DINGE TUN, DIE NICHT SKALIEREN

Juli 2013

Einer der häufigsten Ratschläge, die wir bei Y Combinator geben, ist, Dinge zu tun, die nicht skalieren. Viele angehende Gründer glauben, dass Startups entweder durchstarten oder nicht. Man baut etwas, macht es verfügbar, und wenn man eine bessere Mausefalle gebaut hat, kommen die Leute wie versprochen zu einem. Oder auch nicht, in diesem Fall muss der Markt nicht existieren. [1]

Tatsächlich starten Startups durch, weil die Gründer sie zum Durchstarten bringen. Es mag eine Handvoll geben, die einfach von selbst gewachsen sind, aber normalerweise braucht es einen gewissen Schub, um sie in Gang zu bringen. Eine gute Metapher wären die Kurbeln, die Automotoren hatten, bevor sie elektrische Anlasser bekamen. Sobald der Motor lief, lief er weiter, aber es gab einen separaten und mühsamen Prozess, um ihn in Gang zu setzen.

Rekrutierung

Das häufigste nicht skalierbare Ding, das Gründer am Anfang tun müssen, ist, Benutzer manuell zu rekrutieren. Fast alle Startups müssen das tun. Man kann nicht darauf warten, dass Benutzer zu einem kommen. Man muss rausgehen und sie holen.

Stripe ist eines der erfolgreichsten Startups, die wir finanziert haben, und das Problem, das sie gelöst haben, war ein dringendes. Wenn jemand hätte zurücklehnen und auf Benutzer warten können, dann war es Stripe. Aber tatsächlich sind sie innerhalb von YC für ihre aggressive frühe Benutzerakquise bekannt.

Startups, die Dinge für andere Startups bauen, haben einen großen Pool potenzieller Benutzer in den anderen Unternehmen, die wir finanziert haben, und niemand hat das besser ausgenutzt als Stripe. Bei YC verwenden wir den Begriff "Collison-Installation" für die Technik, die sie erfunden haben. Schüchternere Gründer fragen: "Wollen Sie unsere Beta testen?" und wenn die Antwort ja lautet, sagen sie: "Großartig, wir schicken Ihnen einen Link." Aber die Collison-Brüder wollten nicht warten. Wenn jemand zustimmte, Stripe auszuprobieren, sagten sie: "Gut, gib mir deinen Laptop" und richteten sie sofort ein.

Es gibt zwei Gründe, warum Gründer sich sträuben, einzeln rauszugehen und Benutzer zu rekrutieren. Einer ist eine Kombination aus Schüchternheit und Faulheit. Sie würden lieber zu Hause am Code schreiben, als rauszugehen und mit einer Menge Fremder zu sprechen und wahrscheinlich von den meisten von ihnen abgewiesen zu werden. Aber damit ein Startup erfolgreich ist, muss mindestens ein Gründer (normalerweise der CEO) viel Zeit mit Vertrieb und Marketing verbringen. [2]

Der andere Grund, warum Gründer diesen Weg ignorieren, ist, dass die absoluten Zahlen am Anfang so klein erscheinen. So können die großen, berühmten Startups nicht angefangen haben, denken sie. Der Fehler, den sie machen, ist, die Macht des exponentiellen Wachstums zu unterschätzen. Wir ermutigen jedes Startup, seinen Fortschritt anhand der wöchentlichen Wachstumsrate zu messen. Wenn man 100 Benutzer hat, muss man nächste Woche 10 weitere gewinnen, um 10 % pro Woche zu wachsen. Und während 110 nicht viel besser erscheinen als 100, wird man überrascht sein, wie groß die Zahlen werden, wenn man mit 10 % pro Woche weiterwächst. Nach einem Jahr wird man 14.000 Benutzer haben, und nach 2 Jahren wird man 2 Millionen haben.

Man wird andere Dinge tun, wenn man Benutzer tausendweise akquiriert, und das Wachstum muss irgendwann langsamer werden. Aber wenn der Markt existiert, kann man normalerweise damit beginnen, Benutzer manuell zu rekrutieren und dann allmählich zu weniger manuellen Methoden übergehen. [3]

Airbnb ist ein klassisches Beispiel für diese Technik. Marktplätze sind so schwer in Gang zu bringen, dass man erwarten sollte, zunächst heroische Maßnahmen zu ergreifen. Im Fall von Airbnb bestand dies darin, von Tür zu Tür in New York zu gehen, neue Benutzer zu rekrutieren und bestehenden Benutzern zu helfen, ihre Angebote zu verbessern. Wenn ich mich an die Airbnbs während YC erinnere, stelle ich sie mir mit Rollkoffern vor, denn wenn sie zum Dienstagsessen kamen, waren sie immer gerade von irgendwoher zurückgekommen.

Zerbrechlich

Airbnb wirkt heute wie ein unaufhaltsamer Gigant, aber in den Anfängen war es so zerbrechlich, dass etwa 30 Tage des Ausgehens und der persönlichen Interaktion mit Benutzern den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachten.

Diese anfängliche Zerbrechlichkeit war kein Alleinstellungsmerkmal von Airbnb. Fast alle Startups sind anfänglich zerbrechlich. Und das ist eines der größten Dinge, die unerfahrene Gründer und Investoren (und Reporter und Besserwisser in Foren) falsch verstehen. Sie beurteilen unbewusst Larven-Startups nach den Maßstäben etablierter Unternehmen. Sie sind wie jemand, der ein Neugeborenes betrachtet und zu dem Schluss kommt: "Dieses winzige Geschöpf könnte niemals etwas erreichen."

Es ist harmlos, wenn Reporter und Besserwisser Ihr Startup abtun. Sie liegen immer falsch. Es ist sogar in Ordnung, wenn Investoren Ihr Startup abtun; sie werden ihre Meinung ändern, wenn sie Wachstum sehen. Die große Gefahr ist, dass Sie Ihr Startup selbst abtun. Ich habe es schon erlebt. Ich muss oft Gründer ermutigen, die das volle Potenzial dessen, was sie bauen, nicht erkennen. Sogar Bill Gates hat diesen Fehler gemacht. Er kehrte nach dem Start von Microsoft für das Herbstsemester nach Harvard zurück. Er blieb nicht lange, aber er wäre überhaupt nicht zurückgekehrt, wenn er erkannt hätte, dass Microsoft auch nur ein Bruchteil der Größe werden würde, die es letztendlich erreichte. [4]

Die Frage, die man sich bei einem Startup im Frühstadium stellen sollte, ist nicht: "Übernimmt dieses Unternehmen die Welt?", sondern: "Wie groß könnte dieses Unternehmen werden, wenn die Gründer die richtigen Dinge tun würden?" Und die richtigen Dinge scheinen oft gleichzeitig mühsam und unbedeutend zu sein. Microsoft kann nicht sehr beeindruckend erschienen sein, als es nur ein paar Typen in Albuquerque waren, die Basic-Interpreter für einen Markt von ein paar tausend Hobbyisten (wie sie damals genannt wurden) schrieben, aber im Nachhinein war das der optimale Weg, um die Mikrocomputersoftware zu dominieren. Und ich weiß, dass Brian Chesky und Joe Gebbia nicht das Gefühl hatten, auf dem Weg zur großen Zeit zu sein, als sie "professionelle" Fotos von den Wohnungen ihrer ersten Gastgeber machten. Sie versuchten nur zu überleben. Aber im Nachhinein war auch das der optimale Weg, um einen großen Markt zu dominieren.

Wie findet man Benutzer, die man manuell rekrutieren kann? Wenn man etwas baut, um seine eigenen Probleme zu lösen, dann muss man nur seine Kollegen finden, was normalerweise unkompliziert ist. Ansonsten muss man sich gezielter bemühen, die vielversprechendste Ader von Benutzern zu finden. Die übliche Vorgehensweise ist, sich zunächst einen ersten Benutzerkreis zu verschaffen, indem man einen vergleichsweise ungezielten Launch durchführt, und dann zu beobachten, welche Art von Benutzern am enthusiastischsten sind, und nach weiteren zu suchen, die ihnen ähnlich sind. Zum Beispiel bemerkte Ben Silbermann, dass viele der ersten Pinterest-Benutzer an Design interessiert waren, also ging er zu einer Konferenz von Design-Bloggern, um Benutzer zu rekrutieren, und das funktionierte gut. [5]

Freude

Man sollte außergewöhnliche Maßnahmen ergreifen, um nicht nur Benutzer zu gewinnen, sondern sie auch glücklich zu machen. So lange sie konnten (was sich als überraschend lang herausstellte), schickte Wufoo jedem neuen Benutzer eine handgeschriebene Dankeskarte. Ihre ersten Benutzer sollten das Gefühl haben, dass die Anmeldung bei Ihnen eine der besten Entscheidungen war, die sie je getroffen haben. Und Sie wiederum sollten sich den Kopf zerbrechen, um sich neue Möglichkeiten auszudenken, ihnen Freude zu bereiten.

Warum müssen wir Startups das beibringen? Warum ist es für Gründer kontraintuitiv? Ich denke, es gibt drei Gründe.

Einer ist, dass viele Startup-Gründer als Ingenieure ausgebildet sind, und Kundenservice gehört nicht zur Ausbildung von Ingenieuren. Man soll Dinge bauen, die robust und elegant sind, nicht sklavisch auf einzelne Benutzer wie eine Art Verkäufer achten. Ironischerweise ist ein Teil des Grundes, warum das Ingenieurwesen traditionell abgeneigt ist, Hand in Hand zu gehen, dass seine Traditionen aus einer Zeit stammen, als Ingenieure weniger mächtig waren - als sie nur für ihre enge Domäne des Bauens von Dingen verantwortlich waren, anstatt die gesamte Show zu leiten. Man kann mürrisch sein, wenn man Scotty ist, aber nicht, wenn man Kirk ist.

Ein weiterer Grund, warum Gründer sich nicht genug auf einzelne Kunden konzentrieren, ist, dass sie befürchten, dass es nicht skaliert. Aber wenn Gründer von Larven-Startups sich darüber Sorgen machen, weise ich darauf hin, dass sie in ihrem derzeitigen Zustand nichts zu verlieren haben. Vielleicht haben sie eines Tages zu viele, um so viel für sie zu tun, wenn sie sich besonders bemühen, bestehende Benutzer super glücklich zu machen. Das wäre ein großartiges Problem, das man haben könnte. Sehen Sie, ob Sie es schaffen können. Und nebenbei bemerkt, wenn es soweit ist, werden Sie feststellen, dass die Freude der Kunden besser skaliert, als Sie erwartet haben. Zum Teil, weil man normalerweise Wege findet, um alles mehr zu skalieren, als man vorhergesagt hätte, und zum Teil, weil die Freude der Kunden bis dahin Ihre Kultur durchdrungen hat.

Ich habe noch nie ein Startup gesehen, das in eine Sackgasse gelockt wurde, weil es sich zu sehr bemüht hat, seine ersten Benutzer glücklich zu machen.

Aber vielleicht ist das Größte, was Gründer daran hindert, zu erkennen, wie aufmerksam sie gegenüber ihren Benutzern sein könnten, dass sie selbst noch nie eine solche Aufmerksamkeit erfahren haben. Ihre Standards für Kundenservice wurden von den Unternehmen geprägt, deren Kunden sie waren, die meist große Unternehmen sind. Tim Cook schickt Ihnen keine handgeschriebene Notiz, nachdem Sie einen Laptop gekauft haben. Er kann es nicht. Aber Sie können es. Das ist ein Vorteil, klein zu sein: Man kann ein Serviceniveau bieten, das kein großes Unternehmen bieten kann. [6]

Sobald man erkannt hat, dass bestehende Konventionen nicht die obere Grenze für die Benutzererfahrung sind, ist es auf eine sehr angenehme Weise interessant, darüber nachzudenken, wie weit man gehen könnte, um seine Benutzer zu begeistern.

Erfahrung

Ich versuchte, mir einen Ausdruck auszudenken, um zu vermitteln, wie extrem Ihre Aufmerksamkeit gegenüber Benutzern sein sollte, und mir wurde klar, dass Steve Jobs das bereits getan hatte: wahnsinnig gut. Steve benutzte "wahnsinnig" nicht nur als Synonym für "sehr". Er meinte es eher wörtlich - dass man sich auf die Qualität der Ausführung in einem Maße konzentrieren sollte, das im Alltag als pathologisch gelten würde.

Alle erfolgreichsten Startups, die wir finanziert haben, haben das getan, und das überrascht angehende Gründer wahrscheinlich nicht. Was unerfahrene Gründer nicht verstehen, ist, was "wahnsinnig gut" in einem Larven-Startup bedeutet. Als Steve Jobs anfing, diesen Ausdruck zu verwenden, war Apple bereits ein etabliertes Unternehmen. Er meinte, dass der Mac (und seine Dokumentation und sogar die Verpackung - so ist die Natur der Besessenheit) wahnsinnig gut designt und hergestellt werden sollte. Das ist für Ingenieure nicht schwer zu begreifen. Es ist nur eine extremere Version des Designs eines robusten und eleganten Produkts.

Was Gründer schwer verstehen (und Steve selbst hätte es vielleicht schwer gehabt zu verstehen), ist, in was sich "wahnsinnig gut" verwandelt, wenn man den Zeitschieberegler auf die ersten paar Monate des Lebens eines Startups zurückdreht. Es ist nicht das Produkt, das wahnsinnig gut sein sollte, sondern die Erfahrung, Ihr Benutzer zu sein. Das Produkt ist nur ein Bestandteil davon. Für ein großes Unternehmen ist es notwendigerweise der dominierende. Aber man kann und sollte Benutzern ein wahnsinnig gutes Erlebnis mit einem frühen, unvollständigen, fehlerhaften Produkt bieten, wenn man den Unterschied mit Aufmerksamkeit ausgleicht.

Kann man das, vielleicht, aber sollte man das? Ja. Übermäßige Interaktion mit frühen Benutzern ist nicht nur eine zulässige Technik, um das Wachstum in Gang zu bringen. Für die meisten erfolgreichen Startups ist es ein notwendiger Bestandteil des Feedback-Loops, der das Produkt gut macht. Eine bessere Mausefalle zu bauen, ist keine atomare Operation. Selbst wenn man so anfängt, wie es die meisten erfolgreichen Startups tun, indem man etwas baut, das man selbst braucht, ist das erste, was man baut, nie ganz richtig. Und außer in Bereichen mit großen Strafen für Fehler ist es oft besser, nicht von Anfang an auf Perfektion zu zielen. Insbesondere in der Software funktioniert es normalerweise am besten, etwas so schnell wie möglich vor Benutzer zu bringen, sobald es ein Quäntchen Nutzen hat, und dann zu sehen, was sie damit machen. Perfektionismus ist oft eine Ausrede für Prokrastination, und in jedem Fall ist Ihr anfängliches Modell von Benutzern immer ungenau, selbst wenn Sie einer von ihnen sind. [7]

Das Feedback, das Sie durch die direkte Interaktion mit Ihren frühesten Benutzern erhalten, wird das beste sein, das Sie jemals erhalten werden. Wenn Sie so groß sind, dass Sie auf Fokusgruppen zurückgreifen müssen, werden Sie sich wünschen, dass Sie zu den Häusern und Büros Ihrer Benutzer gehen und ihnen zusehen können, wie sie Ihre Sachen benutzen, wie Sie es getan haben, als es nur eine Handvoll von ihnen gab.

Feuer

Manchmal ist der richtige nicht skalierbare Trick, sich auf einen bewusst engen Markt zu konzentrieren. Es ist wie ein Feuer, das man zunächst eingedämmt hält, um es richtig heiß zu machen, bevor man mehr Holz nachlegt.

Das hat Facebook getan. Zuerst war es nur für Harvard-Studenten. In dieser Form hatte es nur einen potenziellen Markt von ein paar tausend Menschen, aber weil sie das Gefühl hatten, dass es wirklich für sie war, meldete sich eine kritische Masse von ihnen an. Nachdem Facebook nicht mehr nur für Harvard-Studenten war, blieb es für Studenten an bestimmten Colleges für eine ganze Weile bestehen. Als ich Mark Zuckerberg bei der Startup School interviewte, sagte er, dass es zwar viel Arbeit war, Kurslisten für jede Schule zu erstellen, aber das den Studenten das Gefühl gab, dass die Seite ihre natürliche Heimat war.

Jedes Startup, das als Marktplatz bezeichnet werden könnte, muss normalerweise in einem Teilmarkt beginnen, aber das kann auch für andere Startups funktionieren. Es lohnt sich immer zu fragen, ob es einen Teilmarkt gibt, in dem man schnell eine kritische Masse von Benutzern gewinnen kann. [8]

Die meisten Startups, die die Strategie des eingedämmten Feuers anwenden, tun dies unbewusst. Sie bauen etwas für sich selbst und ihre Freunde, die zufällig die Early Adopters sind, und erkennen erst später, dass sie es einem breiteren Markt anbieten könnten. Die Strategie funktioniert genauso gut, wenn man sie unbewusst anwendet. Die größte Gefahr, sich dieses Musters nicht bewusst zu sein, besteht für diejenigen, die naiv einen Teil davon verwerfen. Wenn man zum Beispiel nicht etwas für sich selbst und seine Freunde baut, oder auch wenn man es tut, aber aus der Unternehmenswelt kommt und seine Freunde keine Early Adopters sind, hat man keinen perfekten Startmarkt mehr, der einem auf einem Tablett serviert wird.

Unter Unternehmen sind die besten Early Adopters normalerweise andere Startups. Sie sind von Natur aus offener für Neues und weil sie gerade erst gegründet wurden, haben sie noch nicht alle ihre Entscheidungen getroffen. Außerdem wachsen sie schnell, wenn sie erfolgreich sind, und Sie mit ihnen. Es war einer der vielen unvorhergesehenen Vorteile des YC-Modells (und insbesondere der Tatsache, dass YC groß geworden ist), dass B2B-Startups jetzt einen sofortigen Markt von Hunderten anderer Startups zur Hand haben.

Meraki

Für Hardware-Startups gibt es eine Variante von "Dinge tun, die nicht skalieren", die wir "einen Meraki ziehen" nennen. Obwohl wir Meraki nicht finanziert haben, waren die Gründer Robert Morris' Studenten, daher kennen wir ihre Geschichte. Sie haben angefangen, indem sie etwas taten, das wirklich nicht skaliert: Sie bauten ihre Router selbst zusammen.

Hardware-Startups stehen vor einem Hindernis, das Software-Startups nicht haben. Die Mindestbestellmenge für eine Fabrikproduktion liegt normalerweise bei mehreren hunderttausend Dollar. Das kann zu einer Zwickmühle führen: Ohne ein Produkt kann man nicht das Wachstum generieren, das man braucht, um das Geld für die Herstellung des Produkts zu beschaffen. Früher, als Hardware-Startups auf Investoren angewiesen waren, musste man ziemlich überzeugend sein, um das zu überwinden. Das Aufkommen von Crowdfunding (oder genauer gesagt, Vorbestellungen) hat viel geholfen. Aber trotzdem würde ich Startups raten, zunächst einen Meraki zu ziehen, wenn sie können. Das hat Pebble getan. Die Pebbles zusammengebaut die ersten paar hundert Uhren selbst. Wenn sie diese Phase nicht durchlaufen hätten, hätten sie wahrscheinlich nicht für 10 Millionen Dollar Uhren verkauft, als sie auf Kickstarter gingen.

Wie die übermäßige Aufmerksamkeit für frühe Kunden erweist sich auch die eigene Herstellung von Dingen als wertvoll für Hardware-Startups. Man kann das Design schneller anpassen, wenn man die Fabrik ist, und man lernt Dinge, die man sonst nie erfahren hätte. Eric Migicovsky von Pebble sagte, eines der Dinge, die er gelernt hat, war: "Wie wertvoll es war, gute Schrauben zu beschaffen." Wer hätte das gedacht?

Beratung

Manchmal raten wir Gründern von B2B-Startups, die Überengagement auf die Spitze zu treiben und sich einen einzigen Benutzer auszusuchen und so zu tun, als wären sie Berater, die etwas nur für diesen einen Benutzer bauen. Der erste Benutzer dient als Form für Ihre Form; passen Sie sie so lange an, bis sie perfekt zu ihren Bedürfnissen passt, und Sie werden normalerweise feststellen, dass Sie etwas geschaffen haben, das auch andere Benutzer wollen. Selbst wenn es nicht viele von ihnen gibt, gibt es wahrscheinlich angrenzende Gebiete, die mehr haben. Solange Sie nur einen Benutzer finden, der etwas wirklich braucht und darauf reagieren kann, haben Sie einen Fuß in der Tür, um etwas zu schaffen, das die Leute wollen, und das ist alles, was ein Startup anfänglich braucht. [9]

Beratung ist das Paradebeispiel für Arbeit, die nicht skaliert. Aber (wie andere Möglichkeiten, seine Gunst freigiebig zu verleihen) ist es sicher, es zu tun, solange man nicht dafür bezahlt wird. Das ist der Punkt, an dem Unternehmen die Grenze überschreiten. Solange Sie ein Produktunternehmen sind, das nur besonders aufmerksam auf einen Kunden ist, sind diese sehr dankbar, selbst wenn Sie nicht alle ihre Probleme lösen. Aber wenn sie anfangen, Sie speziell für diese Aufmerksamkeit zu bezahlen - wenn sie anfangen, Sie stundenweise zu bezahlen - erwarten sie, dass Sie alles tun.

Eine weitere beraterähnliche Technik, um zunächst lauwarme Benutzer zu rekrutieren, ist, Ihre Software selbst in ihrem Namen zu verwenden. Das haben wir bei Viaweb getan. Als wir uns an Händler wandten und fragten, ob sie unsere Software verwenden wollten, um Online-Shops zu erstellen, sagten einige nein, aber sie würden uns einen für sie erstellen lassen. Da wir alles tun würden, um Benutzer zu gewinnen, haben wir das getan. Wir fühlten uns damals ziemlich lahm. Anstatt große strategische E-Commerce-Partnerschaften zu organisieren, versuchten wir, Gepäck, Stifte und Herrenhemden zu verkaufen. Aber im Nachhinein war es genau das Richtige, denn es brachte uns bei, wie es sich für Händler anfühlen würde, unsere Software zu benutzen. Manchmal war der Feedback-Loop fast augenblicklich: Mitten im Aufbau der Website eines Händlers stellte ich fest, dass ich eine Funktion brauchte, die wir nicht hatten, also verbrachte ich ein paar Stunden mit der Implementierung und setzte dann den Aufbau der Website fort.

Manuell

Es gibt eine extremere Variante, bei der man nicht nur seine Software benutzt, sondern selbst die Software ist. Wenn man nur eine kleine Anzahl von Benutzern hat, kann man manchmal damit durchkommen, Dinge von Hand zu erledigen, die man später automatisieren möchte. Das ermöglicht einen schnelleren Start, und wenn man sich schließlich selbst aus dem Kreislauf heraus automatisiert, weiß man genau, was man bauen muss, weil man ein Muskelgedächtnis hat, weil man es selbst getan hat.

Wenn manuelle Komponenten für den Benutzer wie Software aussehen, beginnt diese Technik, Aspekte eines praktischen Witzes zu haben. Zum Beispiel war die Art und Weise, wie Stripe seinen ersten Benutzern "sofortige" Händlerkonten lieferte, dass die Gründer sie hinter den Kulissen manuell für traditionelle Händlerkonten anmeldeten.

Einige Startups könnten zunächst vollständig manuell sein. Wenn Sie jemanden mit einem Problem finden, das gelöst werden muss, und Sie es manuell lösen können, machen Sie das so lange wie möglich und automatisieren Sie dann allmählich die Engstellen. Es wäre ein wenig beängstigend, die Probleme der Benutzer auf eine Weise zu lösen, die noch nicht automatisch ist, aber weniger beängstigend als der viel häufigere Fall, etwas zu haben, das automatisch ist, aber noch nicht die Probleme von irgendjemandem löst.

Groß

Ich sollte noch eine Art von anfänglicher Taktik erwähnen, die normalerweise nicht funktioniert: Der große Launch. Ich treffe gelegentlich Gründer, die zu glauben scheinen, dass Startups eher Projektile als motorisierte Flugzeuge sind und dass sie es groß machen werden, wenn und nur wenn sie mit ausreichender Anfangsgeschwindigkeit gestartet werden. Sie wollen gleichzeitig in 8 verschiedenen Publikationen starten, mit Embargos. Und natürlich an einem Dienstag, da sie irgendwo gelesen haben, dass das der optimale Tag ist, um etwas zu starten.

Es ist leicht zu erkennen, wie wenig Starts matter. Denken Sie an einige erfolgreiche Startups. An wie viele ihrer Starts erinnern Sie sich? Alles, was Sie von einem Start brauchen, ist ein anfänglicher Kern von Benutzern. Wie gut Sie ein paar Monate später dastehen, hängt mehr davon ab, wie glücklich Sie diese Benutzer gemacht haben, als davon, wie viele es waren. [10]

Warum denken Gründer also, dass Starts wichtig sind? Eine Kombination aus Solipsismus und Faulheit. Sie denken, dass das, was sie bauen, so großartig ist, dass sich jeder, der davon hört, sofort anmelden wird. Außerdem wäre es so viel weniger Arbeit, wenn man Benutzer einfach durch die Verbreitung seiner Existenz gewinnen könnte, anstatt sie einzeln zu rekrutieren. Aber selbst wenn das, was Sie bauen, wirklich großartig ist, wird die Gewinnung von Benutzern immer ein allmählicher Prozess sein - zum Teil, weil großartige Dinge normalerweise auch neu sind, aber hauptsächlich, weil Benutzer andere Dinge zu bedenken haben.

Auch Partnerschaften funktionieren normalerweise nicht. Sie funktionieren nicht für Startups im Allgemeinen, aber sie funktionieren besonders nicht als Mittel, um das Wachstum in Gang zu bringen. Es ist ein häufiger Fehler unerfahrener Gründer zu glauben, dass eine Partnerschaft mit einem großen Unternehmen ihr großer Durchbruch sein wird. Sechs Monate später sagen sie alle dasselbe: Das war viel mehr Arbeit, als wir erwartet hatten, und wir haben am Ende so gut wie nichts davon gehabt. [11]

Es reicht nicht aus, nur etwas Außergewöhnliches zu tun. Man muss sich anfänglich außergewöhnlich bemühen. Jede Strategie, die die Anstrengung auslässt - sei es die Erwartung, dass ein großer Launch Ihnen Benutzer bringt, oder ein großer Partner - ist von vornherein verdächtig.

Vektor

Die Notwendigkeit, etwas nicht skalierbar Mühsames zu tun, um loszulegen, ist so fast universell, dass es vielleicht eine gute Idee ist, aufzuhören, Startup-Ideen als Skalare zu betrachten. Stattdessen sollten wir versuchen, sie als Paare von dem, was wir bauen werden, plus den nicht skalierbaren Dingen zu betrachten, die wir anfänglich tun werden, um das Unternehmen in Gang zu bringen.

Es könnte interessant sein, Startup-Ideen auf diese Weise zu betrachten, denn jetzt, da es zwei Komponenten gibt, kann man versuchen, sowohl über die zweite als auch über die erste Komponente fantasievoll zu sein. Aber in den meisten Fällen wird die zweite Komponente das sein, was sie normalerweise ist - Benutzer manuell rekrutieren und ihnen ein überwältigend gutes Erlebnis bieten - und der Hauptvorteil der Behandlung von Startups als Vektoren wird darin bestehen, Gründer daran zu erinnern, dass sie in zwei Dimensionen hart arbeiten müssen. [12]

Im besten Fall tragen beide Komponenten des Vektors zur DNA Ihres Unternehmens bei: Die nicht skalierbaren Dinge, die Sie tun müssen, um loszulegen, sind nicht nur ein notwendiges Übel, sondern verändern das Unternehmen dauerhaft zum Besseren. Wenn Sie in Ihrer Kleinheit aggressiv bei der Benutzerakquise sein müssen, werden Sie wahrscheinlich auch dann noch aggressiv sein, wenn Sie groß sind. Wenn Sie Ihre eigene Hardware herstellen oder Ihre Software im Namen der Benutzer verwenden müssen, lernen Sie Dinge, die Sie sonst nicht hätten lernen können. Und am wichtigsten ist, wenn Sie sich bemühen müssen, Benutzer zu begeistern, wenn Sie nur eine Handvoll von ihnen haben, werden Sie das auch weiterhin tun, wenn Sie viele haben.

Hinweise

[1] Tatsächlich hat Emerson nie speziell Mausefallen erwähnt. Er schrieb: "Wenn ein Mann gutes Korn oder Holz oder Bretter oder Schweine zu verkaufen hat, oder wenn er bessere Stühle oder Messer, Tiegel oder Kirchenorgeln herstellen kann als jeder andere, dann werden Sie einen breiten, hart geschlagenen Weg zu seinem Haus finden, selbst wenn es im Wald liegt."

[2] Danke an Sam Altman für den Vorschlag, dies explizit zu machen. Und nein, man kann es nicht vermeiden, Vertrieb zu betreiben, indem man jemanden einstellt, der es für einen tut. Man muss den Vertrieb selbst betreiben. Später kann man einen echten Verkäufer einstellen, der einen ersetzt.

[3] Der Grund, warum das funktioniert, ist, dass die Größe einem beim Wachsen hilft, wenn man größer wird. Patrick Collison schrieb: "Irgendwann gab es eine sehr spürbare Veränderung in der Art und Weise, wie sich Stripe anfühlte. Es kippte von diesem Felsbrocken, den wir schieben mussten, zu einem Güterwagen, der tatsächlich seine eigene Dynamik hatte."

[4] Eine der subtileren Möglichkeiten, wie YC Gründern helfen kann, ist die Kalibrierung ihrer Ambitionen, weil wir genau wissen, wie viele erfolgreiche Startups aussahen, als sie gerade erst anfingen.

[5] Wenn Sie etwas bauen, für das Sie nicht leicht einen kleinen Benutzerkreis beobachten können - z. B. Unternehmenssoftware - und in einem Bereich, in dem Sie keine Verbindungen haben, müssen Sie sich auf Kaltakquise und Empfehlungen verlassen. Aber sollten Sie überhaupt an einer solchen Idee arbeiten?

[6] Garry Tan wies auf eine interessante Falle hin, in die Gründer am Anfang tappen. Sie wollen so sehr groß erscheinen, dass sie sogar die Fehler großer Unternehmen nachahmen, wie z. B. die Gleichgültigkeit gegenüber einzelnen Benutzern. Das erscheint ihnen professioneller. Tatsächlich ist es besser, die Tatsache zu akzeptieren, dass man klein ist, und die Vorteile zu nutzen, die das mit sich bringt.

[7] Ihr Benutzermodell könnte fast nicht perfekt genau sein, weil sich die Bedürfnisse der Benutzer oft als Reaktion auf das ändern, was Sie für sie bauen. Bauen Sie ihnen einen Mikrocomputer, und plötzlich müssen sie Tabellenkalkulationen darauf ausführen, weil die Ankunft Ihres neuen Mikrocomputers dazu führt, dass jemand die Tabellenkalkulation erfindet.

[8] Wenn Sie sich zwischen der Teilmenge entscheiden müssen, die sich am schnellsten anmeldet, und denen, die am meisten bezahlen, ist es normalerweise am besten, sich für die erstere zu entscheiden, weil dies wahrscheinlich die Early Adopters sind. Sie werden einen besseren Einfluss auf Ihr Produkt haben und Sie nicht so viel Aufwand für den Vertrieb betreiben lassen. Und obwohl sie weniger Geld haben, brauchen Sie nicht so viel, um Ihre angestrebte Wachstumsrate in der Anfangsphase zu halten.

[9] Ja, ich kann mir Fälle vorstellen, in denen man am Ende etwas schaffen könnte, das wirklich nur für einen Benutzer nützlich ist. Aber diese sind normalerweise offensichtlich, selbst für unerfahrene Gründer. Wenn es also nicht offensichtlich ist, dass Sie etwas für einen Markt von einem schaffen würden, machen Sie sich keine Sorgen um diese Gefahr.

[10] Es könnte sogar einen umgekehrten Zusammenhang zwischen der Größe des Starts und dem Erfolg geben. Die einzigen Starts, an die ich mich erinnere, sind berühmte Flops wie der Segway und Google Wave. Wave ist ein besonders alarmierendes Beispiel, weil ich glaube, dass es eigentlich eine großartige Idee war, die zum Teil durch ihren übertriebenen Start getötet wurde.

[11] Google ist auf dem Rücken von Yahoo groß geworden, aber das war keine Partnerschaft. Yahoo war ihr Kunde.

[12] Es wird Gründer auch daran erinnern, dass eine Idee, bei der die zweite Komponente leer ist - eine Idee, bei der es nichts gibt, was man tun kann, um loszulegen, z. B. weil man keine Möglichkeit hat, Benutzer zu finden, die man manuell rekrutieren kann - wahrscheinlich eine schlechte Idee ist, zumindest für diese Gründer.

Danke an Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston und Garry Tan für das Lesen der Entwürfe.