DINGE TUN, DIE NICHT MASSSTABSGERECHT SIND

Juli 2013

Eine der häufigsten Arten von Ratschlägen, die wir bei Y Combinator geben, ist, Dinge zu tun, die nicht maßstabsgerecht sind. Viele angehende Gründer glauben, dass Startups entweder abheben oder nicht. Man baut etwas, macht es verfügbar, und wenn man eine bessere Mausefalle gebaut hat, bahnen sich die Leute wie versprochen den Weg zu deiner Tür. Oder sie tun es nicht, in welchem Fall der Markt wahrscheinlich nicht existiert. [1]

Tatsächlich heben Startups ab, weil die Gründer sie zum Abheben bringen. Es mag ein paar geben, die einfach von selbst gewachsen sind, aber normalerweise braucht es irgendeinen Schub, um sie in Gang zu bringen. Eine gute Metapher wäre die Kurbeln, die Automotoren hatten, bevor sie elektrische Starter bekamen. Sobald der Motor lief, lief er weiter, aber es gab einen separaten und mühsamen Prozess, um ihn in Gang zu bringen.

Rekrutieren

Das Häufigste, was Gründer am Anfang nicht maßstabsgerecht tun müssen, ist, Nutzer manuell zu rekrutieren. Fast alle Startups müssen das. Man kann nicht warten, bis Nutzer zu einem kommen. Man muss rausgehen und sie holen.

Stripe ist eines der erfolgreichsten Startups, die wir finanziert haben, und das Problem, das sie lösten, war dringend. Wenn irgendjemand hätte zurücklehnen und auf Nutzer warten können, dann Stripe. Aber tatsächlich sind sie innerhalb von YC für ihre aggressive frühe Nutzerwerbung bekannt.

Startups, die Dinge für andere Startups bauen, haben einen großen Pool potenzieller Nutzer in den anderen Unternehmen, die wir finanziert haben, und keine hat das besser genutzt als Stripe. Bei YC verwenden wir den Begriff "Collison-Installation" für die Technik, die sie erfunden haben. Zurückhaltendere Gründer fragen "Möchten Sie unsere Beta testen?" und wenn die Antwort ja ist, sagen sie "Toll, wir schicken Ihnen einen Link." Aber die Collison-Brüder wollten nicht warten. Wenn jemand zustimmte, Stripe auszuprobieren, sagten sie "Gut, geben Sie mir Ihren Laptop" und richteten sie sofort ein.

Es gibt zwei Gründe, warum Gründer sich sträuben, einzelne Nutzer aktiv zu rekrutieren. Der eine ist eine Mischung aus Schüchternheit und Faulheit. Sie würden lieber zu Hause sitzen und Code schreiben, als nach draußen zu gehen und mit einer Menge Fremder zu reden und wahrscheinlich von den meisten von ihnen abgelehnt zu werden. Aber damit ein Startup erfolgreich ist, muss mindestens ein Gründer (normalerweise der CEO) viel Zeit für Vertrieb und Marketing aufwenden. [2]

Der andere Grund, warum Gründer diesen Weg ignorieren, ist, dass die absoluten Zahlen zunächst so klein erscheinen. Das kann doch nicht der Weg sein, wie die großen, berühmten Startups gestartet sind, denken sie. Der Fehler, den sie machen, ist, die Kraft des exponentiellen Wachstums zu unterschätzen. Wir ermutigen jedes Startup, seinen Fortschritt anhand der wöchentlichen Wachstumsrate zu messen. Wenn man 100 Nutzer hat, muss man in der nächsten Woche 10 weitere hinzubekommen, um 10% pro Woche zu wachsen. Und auch wenn 110 nicht viel besser erscheinen mögen als 100, wenn man weiter mit 10% pro Woche wächst, wird man überrascht sein, wie groß die Zahlen werden. Nach einem Jahr hat man 14.000 Nutzer, und nach 2 Jahren 2 Millionen.

Man wird andere Dinge tun, wenn man Nutzer in Tausenderschritten akquiriert, und das Wachstum muss irgendwann langsamer werden. Aber wenn der Markt existiert, kann man in der Regel damit beginnen, Nutzer manuell zu rekrutieren, und dann nach und nach zu weniger manuellen Methoden übergehen. [3]

Airbnb ist ein klassisches Beispiel für diese Technik. Marktplätze sind so schwer in Gang zu bringen, dass man damit rechnen sollte, zunächst heroische Maßnahmen ergreifen zu müssen. Im Falle von Airbnb bestanden diese darin, von Tür zu Tür in New York zu gehen, neue Nutzer zu rekrutieren und bestehende dabei zu unterstützen, ihre Angebote zu verbessern. Wenn ich mich an die Airbnbs während YC erinnere, sehe ich sie mit Rollkoffern vor mir, denn wenn sie zu den Dienstagabendessen kamen, waren sie gerade von irgendwoher zurückgekommen.

Zerbrechlich

Airbnb erscheint jetzt wie ein unaufhaltsamer Koloss, aber in den Anfängen war es so zerbrechlich, dass etwa 30 Tage des persönlichen Engagements mit Nutzern den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern ausmachten.

Diese anfängliche Zerbrechlichkeit war kein einzigartiges Merkmal von Airbnb. Fast alle Startups sind anfangs sehr zerbrechlich. Und das ist einer der größten Fehler, den unerfahrene Gründer und Investoren (und Journalisten und Besserwisser in Foren) über sie machen. Unbewusst beurteilen sie Startups im Larvenstadium nach den Maßstäben etablierter Unternehmen. Sie sind wie jemand, der ein neugeborenes Baby ansieht und schlussfolgert: "Es gibt keine Möglichkeit, dass dieses winzige Wesen jemals etwas erreichen könnte."

Es ist harmlos, wenn Journalisten und Besserwisser dein Startup abschreiben. Sie liegen immer falsch. Selbst wenn Investoren dein Startup abschreiben, werden sie ihre Meinung ändern, wenn sie Wachstum sehen. Die große Gefahr ist, dass du selbst dein Startup abschreibst. Ich habe es schon erlebt. Ich muss Gründer oft ermutigen, das volle Potenzial dessen, was sie aufbauen, zu sehen. Selbst Bill Gates hat diesen Fehler gemacht. Er kehrte nach dem Beginn von Microsoft für das Herbstsemester an die Harvard University zurück. Er blieb nicht lange, aber er wäre gar nicht zurückgekehrt, wenn ihm klar gewesen wäre, dass Microsoft auch nur einen Bruchteil der Größe erreichen würde, die es letztendlich erreicht hat. [4]

Die Frage, die man über ein Startup in einem frühen Stadium stellen sollte, ist nicht "Übernimmt dieses Unternehmen die Welt?", sondern "Wie groß könnte dieses Unternehmen werden, wenn die Gründer die richtigen Dinge tun?". Und die richtigen Dinge erscheinen oft sowohl mühsam als auch unbedeutend. Microsoft kann nicht sehr beeindruckend gewirkt haben, als es nur ein paar Jungs in Albuquerque waren, die Basic-Interpreter für einen Markt von ein paar tausend Hobbyisten (wie sie damals genannt wurden) schrieben, aber rückblickend war das der optimale Weg zur Dominanz der Mikrocomputersoftware. Und ich weiß, dass Brian Chesky und Joe Gebbia sich nicht wie auf dem Weg zur Großartigkeit gefühlt haben, als sie "professionelle" Fotos von den Wohnungen ihrer ersten Gastgeber machten. Sie versuchten nur, zu überleben. Aber rückblickend war auch das der optimale Weg zur Dominanz eines großen Marktes.

Wie finden Sie Benutzer, um manuell zu rekrutieren? Wenn Sie etwas bauen, um Ihre eigenen Probleme zu lösen, müssen Sie nur Ihre Gleichgesinnten finden, was in der Regel unkompliziert ist. Andernfalls müssen Sie sich gezielter bemühen, die vielversprechendste Ader von Benutzern zu finden. Der übliche Weg, dies zu tun, besteht darin, eine erste Gruppe von Benutzern durch einen vergleichsweise ungerichteten Start zu gewinnen und dann zu beobachten, welche Art von Benutzern am enthusiastischsten zu sein scheint, und mehr Benutzer dieser Art zu suchen. Ben Silbermann zum Beispiel stellte fest, dass viele der frühesten Pinterest-Nutzer an Design interessiert waren, also ging er auf eine Konferenz von Design-Bloggern, um Nutzer zu rekrutieren, und das funktionierte gut. [5]

Begeisterung

Sie sollten außergewöhnliche Maßnahmen ergreifen, um nicht nur Benutzer zu gewinnen, sondern sie auch glücklich zu machen. Solange sie konnten (was sich überraschend lange herausstellte), schickten Wufoo jedem neuen Benutzer eine handgeschriebene Dankeskarte. Ihre ersten Benutzer sollten das Gefühl haben, dass es eine der besten Entscheidungen war, die sie je getroffen haben, sich bei Ihnen anzumelden. Und Sie sollten Ihrerseits Ihr Gehirn zermartern, um neue Möglichkeiten zu finden, sie zu begeistern.

Warum müssen wir Startups das beibringen? Warum ist es für Gründer kontraintuitiv? Drei Gründe, denke ich.

Einer ist, dass viele Startup-Gründer als Ingenieure ausgebildet sind und Kundenservice nicht Teil der Ausbildung von Ingenieuren ist. Man soll robuste und elegante Dinge bauen, nicht wie ein Verkäufer sklavisch auf einzelne Benutzer achten. Ironischerweise stammt ein Teil des Grundes, warum Ingenieure traditionell Handreichungen abgeneigt sind, aus einer Zeit, als Ingenieure weniger mächtig waren - als sie nur für ihren engen Bereich des Dinge-Bauens zuständig waren, anstatt die ganze Show zu leiten. Man kann eigensinnig sein, wenn man Scotty ist, aber nicht, wenn man Kirk ist.

Ein weiterer Grund, warum Gründer nicht genug Aufmerksamkeit auf einzelne Kunden richten, ist, dass sie befürchten, es könnte nicht skalierbar sein. Aber wenn Gründer von Startups im Larvenstadium sich darüber Sorgen machen, weise ich darauf hin, dass sie in ihrem derzeitigen Zustand nichts zu verlieren haben. Vielleicht werden sie, wenn sie sich besonders bemühen, die bestehenden Benutzer super glücklich zu machen, eines Tages zu viele haben, um so viel für sie zu tun. Das wäre ein tolles Problem zu haben. Versuchen Sie, ob Sie es schaffen können. Und nebenbei, wenn es so weit ist, werden Sie feststellen, dass Kunden zu begeistern besser skaliert, als Sie erwartet hätten. Zum Teil, weil Sie normalerweise Wege finden können, alles mehr skalieren zu lassen, als Sie vorhergesagt hätten, und zum Teil, weil Kundenbegeisterung bis dahin Ihre Unternehmenskultur durchdrungen haben wird.

Ich habe noch nie erlebt, dass ein Startup in eine Sackgasse geraten ist, weil es zu sehr versucht hat, seine Anfangsbenutzer glücklich zu machen.

Aber vielleicht ist der größte Grund, warum Gründer nicht erkennen, wie aufmerksam sie gegenüber ihren Benutzern sein könnten, dass sie selbst noch nie eine solche Aufmerksamkeit erlebt haben. Ihre Maßstäbe für den Kundenservice wurden von den Unternehmen geprägt, deren Kunde sie waren, die meist große Unternehmen sind. Tim Cook schickt Ihnen keine handgeschriebene Notiz, nachdem Sie einen Laptop gekauft haben. Er kann es nicht. Aber Sie können es. Das ist ein Vorteil, klein zu sein: Sie können einen Servicegrad bieten, den kein großes Unternehmen leisten kann. [6]

Sobald Sie erkennen, dass bestehende Konventionen nicht die Obergrenze für Benutzererlebnisse sind, ist es in sehr angenehmer Weise interessant, darüber nachzudenken, wie weit Sie gehen könnten, um Ihre Benutzer zu begeistern.

Erfahrung

Ich versuchte, eine Formulierung zu finden, um auszudrücken, wie extrem Ihre Aufmerksamkeit für Benutzer sein sollte, und dann fiel mir auf, dass Steve Jobs das bereits getan hatte: wahnsinnig großartig. Steve verwendete "wahnsinnig" nicht einfach als Synonym für "sehr". Er meinte es wörtlicher - dass man sich auf die Qualität der Ausführung in einem Maße konzentrieren sollte, das im Alltag als pathologisch gelten würde.

Alle erfolgreichsten Startups, die wir finanziert haben, haben das getan, und das überrascht angehende Gründer wahrscheinlich nicht. Was unerfahrene Gründer nicht verstehen, ist, was "wahnsinnig großartig" in einem Startup im Larvenstadium bedeutet. Als Steve Jobs begann, diesen Begriff zu verwenden, war Apple bereits ein etabliertes Unternehmen. Er meinte, der Mac (und seine Dokumentation und sogar Verpackung - so ist die Natur der Besessenheit) sollte wahnsinnig gut gestaltet und hergestellt sein. Das ist für Ingenieure leicht zu verstehen. Es ist nur eine extremere Version des Entwurfs eines robusten und eleganten Produkts.

Was Gründer nur schwer begreifen können (und Steve selbst hätte Schwierigkeiten damit haben können), ist, wie sich "wahnsinnig großartig" entwickelt, wenn man den Zeitregler auf die ersten Monate des Lebens eines Startups zurückspult. Es ist nicht das Produkt, das wahnsinnig großartig sein sollte, sondern die Erfahrung, Ihr Benutzer zu sein. Das Produkt ist nur eine Komponente davon. Für ein großes Unternehmen ist es notwendigerweise die dominierende. Aber Sie können und sollten Benutzern eine wahnsinnig großartige Erfahrung mit einem frühen, unvollständigen, fehlerhaften Produkt bieten, wenn Sie den Unterschied durch Aufmerksamkeit wettmachen.

Können Sie das vielleicht, aber sollten Sie es? Ja. Übermäßiges Engagement mit frühen Benutzern ist nicht nur eine zulässige Technik, um das Wachstum in Gang zu bringen. Für die meisten erfolgreichen Startups ist es ein notwendiger Teil der Rückkopplungsschleife, die das Produkt gut macht. Eine bessere Mausefalle zu bauen, ist kein atomarer Vorgang. Selbst wenn Sie so beginnen, wie die meisten erfolgreichen Startups, indem Sie etwas bauen, das Sie selbst brauchen, ist das Erste, was Sie bauen, nie ganz richtig. Und außer in Bereichen mit großen Strafen für Fehler ist es oft besser, nicht auf Perfektion von Anfang an abzuzielen. In der Software funktioniert es in der Regel am besten, den Benutzern so früh wie möglich etwas mit einem Quantum an Nützlichkeit vorzulegen und dann zu sehen, was sie damit machen. Perfektionismus ist oft eine Ausrede für Prokrastination, und in jedem Fall ist Ihr anfängliches Modell der Benutzer immer ungenau, selbst wenn Sie einer von ihnen sind. [7]

Das Feedback, das Sie durch direktes Engagement mit Ihren frühesten Benutzern erhalten, wird das Beste sein, das Sie je bekommen werden. Wenn Sie so groß sind, dass Sie auf Fokusgruppen zurückgreifen müssen, werden Sie sich wünschen, Sie könnten zu den Häusern und Büros Ihrer Benutzer gehen und beobachten, wie sie Ihre Sachen benutzen, wie Sie es taten, als es nur eine Handvoll von ihnen gab.

Feuer

Manchmal ist der richtige nicht skalierbare Trick, sich auf einen bewusst engen Markt zu konzentrieren. Es ist wie das Feuer zunächst eingedämmt zu halten, um es richtig heiß zu bekommen, bevor man weitere Holzscheite hinzufügt.

Das hat Facebook getan. Zunächst war es nur für Harvard-Studenten. In dieser Form hatte es nur ein potenzielles Marktpotenzial von ein paar Tausend Menschen, aber weil sie das Gefühl hatten, dass es wirklich für sie bestimmt war, meldeten sich eine kritische Masse von ihnen an. Nachdem Facebook aufgehört hatte, nur für Harvard-Studenten zu sein, blieb es noch eine ganze Weile für Studenten an bestimmten Colleges.

Als ich Mark Zuckerberg bei Startup School interviewte, sagte er, dass es zwar viel Arbeit war, Kurslisten für jede Schule zu erstellen, aber dass dies die Studenten dazu brachte, die Website als ihr natürliches Zuhause zu empfinden.

Jedes Startup, das als Marktplatz bezeichnet werden kann, muss normalerweise in einem Teilmarkt beginnen, aber dies kann auch für andere Startups gelten. Es lohnt sich immer, zu fragen, ob es einen Teilmarkt gibt, in dem man schnell eine kritische Masse an Nutzern gewinnen kann. [8]

Die meisten Startups, die die Strategie des "contained fire" anwenden, tun dies unbewusst. Sie bauen etwas für sich selbst und ihre Freunde, die zufällig die Early Adopter sind, und erkennen erst später, dass sie es einem breiteren Markt anbieten könnten. Die Strategie funktioniert genauso gut, wenn man sie unbewusst anwendet. Die größte Gefahr, sich dieser Muster nicht bewusst zu sein, besteht darin, dass man einen Teil davon leichtfertig verwirft. Wenn man zum Beispiel nichts für sich selbst und seine Freunde aufbaut oder wenn man aus der Unternehmenswelt kommt und seine Freunde keine Early Adopter sind, hat man keinen perfekten Anfangsmarkt mehr, der einem auf dem Silbertablett serviert wird.

Unter Unternehmen sind andere Startups normalerweise die besten Early Adopter. Sie sind sowohl von Natur aus als auch deshalb offener für Neues, weil sie, da sie gerade erst gegründet wurden, ihre Entscheidungen noch nicht alle getroffen haben. Außerdem wachsen sie, wenn sie erfolgreich sind, schnell, und Sie wachsen mit ihnen. Es war einer von vielen unerwarteten Vorteilen des YC-Modells (und insbesondere der Vergrößerung von YC), dass B2B-Startups jetzt einen sofortigen Markt von Hunderten anderer Startups zur Verfügung haben.

Meraki

Für Hardware-Startups gibt es eine Variante des "Dinge tun, die nicht skalieren", die wir "Meraki-Methode" nennen. Obwohl wir Meraki nicht finanziert haben, waren die Gründer Doktoranden von Robert Morris, so dass wir ihre Geschichte kennen. Sie kamen in Gang, indem sie etwas taten, das wirklich nicht skaliert: Sie bauten ihre Router selbst zusammen.

Hardware-Startups stehen vor einem Hindernis, das Software-Startups nicht haben. Die Mindestbestellmenge für eine Fabrikationscharge beträgt normalerweise mehrere hunderttausend Dollar. Das kann einen in einen Teufelskreis bringen: Ohne Produkt können Sie das Wachstum nicht generieren, das Sie brauchen, um das Geld aufzubringen, um Ihr Produkt herzustellen. Als Hardware-Startups noch auf Investoren für Geld angewiesen waren, mussten Sie schon sehr überzeugend sein, um das zu überwinden. Das Aufkommen von Crowdfunding (oder genauer gesagt, Vorbestellungen) hat hier sehr geholfen. Aber selbst dann würde ich Startups raten, zunächst die Meraki-Methode anzuwenden, wenn sie können. Das ist es, was Pebble getan hat. Die Pebbles montierten die ersten paar hundert Uhren selbst. Wenn sie diese Phase nicht durchlaufen hätten, hätten sie wahrscheinlich nicht 10 Millionen Dollar an Uhren verkauft, als sie dann auf Kickstarter gingen.

Wie die übermäßige Aufmerksamkeit für frühe Kunden erweist sich das Selbstfertigen als wertvoll für Hardware-Startups. Sie können das Design schneller anpassen, wenn Sie selbst die Fabrik sind, und Sie lernen Dinge, die Sie sonst nie erfahren hätten. Eric Migicovsky von Pebble sagte, eine der Sachen, die er gelernt habe, sei "wie wertvoll es ist, gute Schrauben zu beschaffen". Wer hätte das gedacht?

Consult

Manchmal raten wir Gründern von B2B-Startups, die Überengagement bis zum Äußersten zu treiben und einen einzigen Nutzer auszuwählen und so zu handeln, als wären sie Berater, die etwas nur für diesen einen Nutzer aufbauen. Der Anfangsnutzer dient als Form für Ihre Form; Feilen Sie weiter, bis Sie perfekt auf seine Bedürfnisse passen, und Sie werden in der Regel feststellen, dass andere Nutzer das auch wollen. Auch wenn es nicht viele von ihnen gibt, gibt es wahrscheinlich angrenzende Gebiete, in denen es mehr gibt. Solange Sie nur einen Nutzer finden können, der etwas wirklich braucht und darauf reagieren kann, haben Sie einen Fuß in der Tür, um etwas zu machen, das die Leute wollen, und das ist alles, was ein Startup anfangs braucht. [9]

Beratung ist das klassische Beispiel für Arbeit, die nicht skaliert. Aber (wie andere Formen der großzügigen Zuwendung) ist es sicher, sie zu tun, solange man dafür nicht bezahlt wird. Dort überschreiten Unternehmen die Grenze. Solange Sie ein Produktunternehmen sind, das lediglich besonders aufmerksam gegenüber einem Kunden ist, sind sie sehr dankbar, auch wenn Sie nicht alle ihre Probleme lösen. Aber wenn sie Ihnen dafür spezifisch Geld zahlen - wenn sie Ihnen pro Stunde bezahlen - erwarten sie, dass Sie alles erledigen.

Eine weitere beratungsähnliche Technik, um zunächst eher zurückhaltende Nutzer zu gewinnen, ist es, Ihre Software selbst in deren Namen zu nutzen. Das haben wir bei Viaweb gemacht. Als wir Händler ansprachen und fragten, ob sie unsere Software zum Erstellen von Online-Shops nutzen wollten, sagten einige nein, aber sie würden uns erlauben, eine für sie zu erstellen. Da wir alles tun wollten, um Nutzer zu gewinnen, taten wir das auch. Damals fühlten wir uns ziemlich lächerlich. Anstatt große strategische E-Commerce-Partnerschaften zu organisieren, versuchten wir, Gepäck und Stifte und Herrenhemden zu verkaufen. Aber im Nachhinein war es genau das Richtige, weil es uns zeigte, wie es sich für Händler anfühlt, unsere Software zu nutzen. Manchmal war die Rückkopplung fast augenblicklich: Mitten im Aufbau einer Website für einen Händler stellte ich fest, dass wir ein Feature brauchten, das wir nicht hatten, also implementierte ich es in ein paar Stunden und fuhr dann mit dem Aufbau der Website fort.

Manuell

Es gibt eine noch extremere Variante, bei der Sie Ihre Software nicht nur selbst nutzen, sondern Ihre Software selbst sind. Wenn Sie nur eine kleine Anzahl von Nutzern haben, können Sie manchmal Dinge von Hand erledigen, die Sie später automatisieren wollen. So können Sie schneller starten, und wenn Sie sich dann endlich aus der Schleife herausautomatisieren, wissen Sie genau, was Sie bauen müssen, weil Sie die Bewegungsabläufe im Muskelgedächtnis haben.

Wenn manuelle Komponenten für den Nutzer wie Software aussehen, bekommt diese Technik Aspekte eines praktischen Witzes. Zum Beispiel war die Art und Weise, wie Stripe "sofortige" Händlerkonten für seine ersten Nutzer bereitstellte, dass die Gründer sie hinter den Kulissen manuell für traditionelle Händlerkonten anmeldeten.

Manche Start-ups könnten anfangs ganz manuell sein. Wenn Sie jemanden mit einem Problem finden, das gelöst werden muss, und Sie es manuell lösen können, machen Sie das so lange wie möglich, und automatisieren Sie dann nach und nach die Engpässe. Es wäre ein wenig beängstigend, die Probleme der Nutzer auf eine Weise zu lösen, die noch nicht automatisch ist, aber weniger beängstigend als der weitaus häufigere Fall, etwas Automatisches zu haben, das noch niemandes Probleme löst.

Groß

Ich sollte eine Art von Anfangstaktik erwähnen, die normalerweise nicht funktioniert: der große Launch. Ich treffe gelegentlich Gründer, die zu glauben scheinen, dass Start-ups eher Geschosse als angetriebene Flugzeuge sind und dass sie nur dann groß rauskommen, wenn sie mit ausreichender Anfangsgeschwindigkeit gestartet werden. Sie wollen gleichzeitig in 8 verschiedenen Publikationen mit Embargos starten. Und natürlich an einem Dienstag, denn sie haben irgendwo gelesen, dass das der optimale Tag für den Start einer Sache ist.

Es ist leicht zu sehen, wie wenig Starts zählen. Denken Sie an einige erfolgreiche Start-ups. Wie viele ihrer Starts können Sie sich erinnern? Alles, was Sie von einem Start brauchen, ist ein anfänglicher Kern von Nutzern. Wie gut Sie in ein paar Monaten dastehen, hängt mehr davon ab, wie zufrieden Sie diese Nutzer gemacht haben, als davon, wie viele es waren. [10]

Warum denken also Gründer, dass Starts wichtig sind? Eine Mischung aus Selbstsucht und Faulheit. Sie denken, dass das, was sie bauen, so großartig ist, dass sich sofort jeder, der davon hört, anmeldet. Außerdem wäre es so viel weniger Arbeit, wenn man Nutzer einfach durch Bekanntmachung seiner Existenz gewinnen könnte, anstatt sie einzeln zu rekrutieren. Aber selbst wenn das, was Sie bauen, wirklich großartig ist, wird der Nutzererwerb immer ein schrittweiser Prozess sein - zum Teil, weil großartige Dinge meist auch neu sind, aber hauptsächlich, weil die Nutzer andere Dinge zu bedenken haben.

Auch Partnerschaften funktionieren in der Regel nicht. Sie funktionieren generell nicht für Start-ups, aber als Weg, um das Wachstum in Gang zu bringen, funktionieren sie besonders nicht. Es ist ein häufiger Fehler unerfahrener Gründer zu glauben, dass eine Partnerschaft mit einem großen Unternehmen ihr großer Durchbruch sein wird. Sechs Monate später sagen sie alle dasselbe: Das war viel mehr Arbeit, als wir erwartet hatten, und am Ende haben wir praktisch nichts davon. [11]

Es reicht nicht aus, anfangs etwas Außergewöhnliches zu tun. Sie müssen auch außergewöhnliche Anstrengungen unternehmen. Jede Strategie, die die Anstrengung auslässt - sei es, dass man auf einen großen Start setzt, um Nutzer zu gewinnen, oder auf einen großen Partner - ist ipso facto verdächtig.

Vektor

Die Notwendigkeit, etwas unmaßstäblich Mühsames zu tun, um loszulegen, ist so gut wie universell, dass es eine gute Idee sein könnte, Startup-Ideen nicht mehr als Skalare zu betrachten. Stattdessen sollten wir versuchen, sie als Paare dessen, was Sie bauen werden, plus der unmaßstäblichen Dinge, die Sie anfangs tun werden, um das Unternehmen in Gang zu bringen, zu betrachten.

Es könnte interessant sein, Startup-Ideen auf diese Weise zu betrachten, denn nun, da es zwei Komponenten gibt, können Sie versuchen, sowohl über die erste als auch über die zweite kreativ zu sein. Aber in den meisten Fällen wird die zweite Komponente das sein, was sie normalerweise ist - Nutzer manuell rekrutieren und ihnen eine überwältigend gute Erfahrung bieten - und der Hauptnutzen, Startups als Vektoren zu behandeln, wird darin bestehen, den Gründern in Erinnerung zu rufen, dass sie in zwei Dimensionen hart arbeiten müssen. [12]

Im besten Fall tragen beide Komponenten des Vektors zur DNA Ihres Unternehmens bei: Die unmaßstäblichen Dinge, die Sie tun müssen, um loszulegen, sind nicht nur ein notwendiges Übel, sondern verändern das Unternehmen dauerhaft zum Besseren. Wenn Sie bei der Nutzerwerbung klein sein müssen, werden Sie wahrscheinlich auch dann noch aggressiv sein, wenn Sie groß sind. Wenn Sie Ihre eigene Hardware herstellen oder Ihre Software im Namen der Nutzer einsetzen müssen, werden Sie Dinge lernen, die Sie sonst nicht hätten lernen können. Und am wichtigsten ist, dass Sie, wenn Sie hart daran arbeiten müssen, Nutzer zu begeistern, wenn Sie nur eine Handvoll von ihnen haben, damit weitermachen werden, wenn Sie viele haben.

Anmerkungen

[1] Tatsächlich hat Emerson nie spezifisch Mausefallen erwähnt. Er schrieb: "Wenn ein Mann guten Mais oder Holz oder Bretter oder Schweine zum Verkaufen hat oder bessere Stühle oder Messer, Tiegel oder Kirchenorgeln herstellen kann als irgendjemand sonst, werden Sie einen breiten, hart getretenen Weg zu seinem Haus finden, auch wenn es im Wald liegt."

[2] Danke an Sam Altman, dass er mich darauf aufmerksam gemacht hat, das explizit zu machen. Und nein, Sie können den Verkauf nicht vermeiden, indem Sie jemanden einstellen, der ihn für Sie macht. Sie müssen anfangs selbst Vertrieb machen. Später können Sie einen richtigen Verkäufer einstellen, der Sie ersetzt.

[3] Der Grund, warum das funktioniert, ist, dass Ihre Größe Ihnen beim Wachstum hilft. Patrick Collison schrieb: "Irgendwann gab es einen sehr deutlichen Wandel in der Art und Weise, wie sich Stripe anfühlte. Es kippte von diesem Felsen, den wir schieben mussten, zu einem Waggon, der tatsächlich seine eigene Dynamik hatte."

[4] Eine der subtileren Möglichkeiten, wie YC Gründern helfen kann, besteht darin, ihre Ambitionen zu kalibrieren, denn wir wissen genau, wie viele erfolgreiche Start-ups aussahen, als sie gerade erst anfingen.

[5] Wenn Sie etwas bauen, für das Sie nicht leicht eine kleine Gruppe von Nutzern zum Beobachten bekommen können - z.B. Unternehmenssoftware - und in einem Bereich, in dem Sie keine Kontakte haben, werden Sie auf Kaltakquise und Einführungen angewiesen sein. Aber sollten Sie an einer solchen Idee überhaupt arbeiten?

[6] Garry Tan hat auf eine interessante Falle hingewiesen, in die Gründer zu Beginn tappen. Sie wollen so sehr groß erscheinen, dass sie sogar die Mängel großer Unternehmen imitieren, wie die Gleichgültigkeit gegenüber einzelnen Nutzern. Das erscheint ihnen "professioneller". Tatsächlich ist es besser, die Tatsache, dass Sie klein sind, zu umarmen und die Vorteile, die das mit sich bringt, zu nutzen.

[7] Ihr Benutzermodell könnte fast nicht perfekt genau sein, da sich die Bedürfnisse der Nutzer oft als Reaktion auf das ändern, was Sie für sie aufbauen. Bauen Sie ihnen einen Mikrocomputer, und plötzlich müssen sie Tabellen darauf ausführen, weil die Ankunft Ihres neuen Mikrocomputers jemanden dazu bringt, die Tabellenkalkulation zu erfinden.

[8] Wenn Sie zwischen der Teilmenge, die sich am schnellsten anmelden, und denen, die am meisten bezahlen, wählen müssen, ist es in der Regel am besten, erstere zu wählen, da dies wahrscheinlich die Early Adopter sind. Sie werden einen besseren Einfluss auf Ihr Produkt haben und Sie müssen nicht so viel Aufwand für den Vertrieb betreiben. Und obwohl sie weniger Geld haben, brauchen Sie das nicht viel, um Ihr angestrebtes Wachstumstempo in der Anfangsphase aufrechtzuerhalten.

[9] Ja, ich kann mir Fälle vorstellen, in denen Sie am Ende etwas herstellen, das wirklich nur für einen Benutzer nützlich ist. Aber das ist in der Regel offensichtlich, selbst für unerfahrene Gründer. Also wenn es nicht offensichtlich ist, dass Sie etwas für einen Markt von einem herstellen, machen Sie sich um diese Gefahr keine Sorgen.

[10] Es könnte sogar eine umgekehrte Korrelation zwischen Startgröße und Erfolg geben. Die einzigen Starts, an die ich mich erinnere, sind berühmte Flops wie der Segway und Google Wave. Wave ist ein besonders alarmierendes Beispiel, da ich denke, dass es tatsächlich eine großartige Idee war, die teilweise durch seinen übertriebenen Start getötet wurde.

[11] Google ist auf dem Rücken von Yahoo groß geworden, aber das war keine Partnerschaft. Yahoo war ihr Kunde.

[12] Es wird die Gründer auch daran erinnern, dass eine Idee, bei der die zweite Komponente leer ist - eine Idee, bei der es nichts gibt, was Sie tun können, um loszulegen, z.B. weil Sie keine Möglichkeit haben, Benutzer manuell zu rekrutieren - wahrscheinlich eine schlechte Idee ist, zumindest für diese Gründer.

Danke an Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston und Garry Tan für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.