MACHEN SIE DINGE, DIE NICHT SKALIERBAR SIND

Juli 2013

Einer der häufigsten Ratschläge, die wir bei Y Combinator geben, ist, Dinge zu tun, die nicht skalierbar sind. Viele angehende Gründer glauben, dass Startups entweder durchstarten oder nicht. Man baut etwas, macht es verfügbar, und wenn man eine bessere Mausefalle gebaut hat, rennen einem die Leute wie versprochen die Tür ein. Oder sie tun es nicht, in diesem Fall muss der Markt nicht existieren. [ 1 ]

Tatsächlich kommen Startups nur deshalb so richtig in Schwung, weil ihre Gründer sie zum Durchstarten bringen. Es mag eine Handvoll geben, die von selbst gewachsen sind, aber normalerweise braucht es einen Anstoß, um sie in Gang zu bringen. Eine gute Metapher wären die Kurbeln, die Automotoren hatten, bevor sie elektrische Anlasser bekamen. Sobald der Motor lief, lief er weiter, aber es gab einen separaten und mühsamen Prozess, um ihn in Gang zu bringen.

Rekrutieren

Die häufigste, nicht skalierbare Aufgabe, die Gründer am Anfang erledigen müssen, ist die manuelle Rekrutierung von Benutzern. Das müssen fast alle Startups. Sie können nicht darauf warten, dass Benutzer zu Ihnen kommen. Sie müssen rausgehen und sie sich holen.

Stripe ist eines der erfolgreichsten Startups, die wir finanziert haben, und das Problem, das sie gelöst haben, war dringend. Wenn sich jemand zurücklehnen und auf Benutzer warten konnte, dann war es Stripe. Tatsächlich sind sie innerhalb von YC für ihre aggressive frühzeitige Benutzerakquise bekannt.

Startups, die Dinge für andere Startups bauen, verfügen über einen großen Pool potenzieller Benutzer in den anderen von uns finanzierten Unternehmen, und keines hat dies besser genutzt als Stripe. Bei YC verwenden wir den Begriff „Collison-Installation“ für die von ihnen erfundene Technik. Zurückhaltendere Gründer fragen: „Wollen Sie unsere Betaversion ausprobieren?“, und wenn die Antwort „Ja“ lautet, sagen sie: „Großartig, wir schicken Ihnen einen Link.“ Aber die Collison-Brüder wollten nicht warten. Wenn jemand zustimmte, Stripe auszuprobieren, sagten sie: „Na gut, geben Sie mir Ihren Laptop“ und richteten sie sofort ein.

Es gibt zwei Gründe, warum Gründer sich weigern, hinauszugehen und einzelne Benutzer anzuwerben. Einer davon ist eine Kombination aus Schüchternheit und Faulheit. Sie würden lieber zu Hause sitzen und Code schreiben, als hinauszugehen und mit einer Gruppe von Fremden zu sprechen und wahrscheinlich von den meisten von ihnen abgelehnt zu werden. Aber damit ein Startup erfolgreich ist, muss mindestens ein Gründer (normalerweise der CEO) viel Zeit in Vertrieb und Marketing investieren. [ 2 ]

Der andere Grund, warum Gründer diesen Weg ignorieren, ist, dass die absoluten Zahlen zunächst so klein erscheinen. So können die großen, berühmten Startups nicht angefangen haben, denken sie. Ihr Fehler besteht darin, die Macht des zusammengesetzten Wachstums zu unterschätzen. Wir ermutigen jedes Startup, seinen Fortschritt anhand der wöchentlichen Wachstumsrate zu messen. Wenn Sie 100 Benutzer haben, müssen Sie in der nächsten Woche 10 weitere hinzugewinnen, um 10 % pro Woche zu wachsen. Und obwohl 110 nicht viel besser erscheinen als 100, werden Sie überrascht sein, wie groß die Zahlen werden, wenn Sie weiterhin um 10 % pro Woche wachsen. Nach einem Jahr haben Sie 14.000 Benutzer und nach zwei Jahren 2 Millionen.

Wenn Sie tausend Benutzer auf einmal gewinnen, müssen Sie andere Dinge tun, und irgendwann muss das Wachstum nachlassen. Aber wenn der Markt existiert, können Sie normalerweise damit beginnen, Benutzer manuell zu rekrutieren und dann allmählich zu weniger manuellen Methoden übergehen. [ 3 ]

Airbnb ist ein klassisches Beispiel für diese Technik. Marktplätze sind so schwer in Gang zu bringen, dass man anfangs heroische Maßnahmen ergreifen muss. Im Fall von Airbnb bestanden diese darin, in New York von Tür zu Tür zu gehen, neue Benutzer anzuwerben und bestehenden Benutzern zu helfen, ihre Angebote zu verbessern. Wenn ich mich an die Airbnbs während des YC erinnere, stelle ich sie mir mit Rollkoffern vor, denn wenn sie zum Abendessen am Dienstag auftauchten, waren sie immer gerade von irgendwoher zurückgeflogen.

Zerbrechlich

Airbnb erscheint heute wie eine unaufhaltsame Macht, war am Anfang jedoch so fragil, dass etwa 30 Tage persönlicher Kontakt zu den Nutzern den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachten.

Diese anfängliche Fragilität war kein Alleinstellungsmerkmal von Airbnb. Fast alle Startups sind anfangs fragil. Und das ist einer der größten Fehler, den unerfahrene Gründer und Investoren (und Reporter und Besserwisser in Foren) an ihnen machen. Sie beurteilen larvale Startups unbewusst nach den Maßstäben etablierter Startups. Sie sind wie jemand, der ein Neugeborenes ansieht und zu dem Schluss kommt: „Dieses kleine Geschöpf kann niemals etwas erreichen.“

Es ist harmlos, wenn Reporter und Besserwisser Ihr Startup abtun. Sie liegen immer falsch. Es ist sogar in Ordnung, wenn Investoren Ihr Startup abtun; sie werden ihre Meinung ändern, wenn sie Wachstum sehen. Die große Gefahr ist, dass Sie Ihr Startup selbst abtun. Ich habe das schon erlebt. Ich muss Gründern oft Mut machen, die das volle Potenzial dessen, was sie aufbauen, nicht erkennen. Sogar Bill Gates machte diesen Fehler. Er kehrte für das Herbstsemester nach Harvard zurück, nachdem er Microsoft gegründet hatte. Er blieb nicht lange, aber er wäre überhaupt nicht zurückgekehrt, wenn er gewusst hätte, dass Microsoft auch nur einen Bruchteil der Größe erreichen würde, die es schließlich erreichte. [ 4 ]

Die Frage, die man sich bei einem Startup in der Anfangsphase stellen sollte, ist nicht: „Erobert dieses Unternehmen die Welt?“, sondern: „Wie groß könnte dieses Unternehmen werden, wenn die Gründer die richtigen Dinge täten?“ Und die richtigen Dinge erscheinen zu der Zeit oft sowohl mühsam als auch belanglos. Microsoft kann nicht sehr beeindruckend gewirkt haben, als es nur ein paar Typen in Albuquerque waren, die Basic-Interpreter für einen Markt von ein paar tausend Hobbyisten (wie sie damals genannt wurden) schrieben, aber im Rückblick war das der optimale Weg, um die Mikrocomputersoftware zu dominieren. Und ich weiß, dass Brian Chesky und Joe Gebbia nicht das Gefühl hatten, auf dem Weg zum großen Durchbruch zu sein, als sie „professionelle“ Fotos von den Wohnungen ihrer ersten Gastgeber machten. Sie versuchten einfach nur zu überleben. Aber im Rückblick war auch das der optimale Weg, um einen großen Markt zu dominieren.

Wie finden Sie Benutzer, die Sie manuell anwerben können? Wenn Sie etwas bauen, um Ihre eigenen Probleme zu lösen, müssen Sie nur Ihre Kollegen finden, was normalerweise unkompliziert ist. Andernfalls müssen Sie sich gezielter darum bemühen, die vielversprechendsten Benutzertypen zu finden. Der übliche Weg, dies zu tun, besteht darin, durch einen vergleichsweise unspezifischen Start eine erste Gruppe von Benutzern zu gewinnen und dann zu beobachten, welche Art am enthusiastischsten zu sein scheint, und nach mehr wie ihnen zu suchen. Ben Silbermann bemerkte beispielsweise, dass viele der ersten Pinterest-Benutzer an Design interessiert waren, also ging er zu einer Konferenz von Design-Bloggern, um Benutzer anzuwerben, und das funktionierte gut. [ 5 ]

Freude

Sie sollten nicht nur außergewöhnliche Maßnahmen ergreifen, um neue Benutzer zu gewinnen, sondern auch, um sie zufriedenzustellen. Solange es möglich war (was überraschend lange dauerte), schickte Wufoo jedem neuen Benutzer eine handgeschriebene Dankeskarte. Ihre ersten Benutzer sollten das Gefühl haben, dass die Anmeldung bei Ihnen eine der besten Entscheidungen war, die sie je getroffen haben. Und Sie wiederum sollten sich den Kopf zerbrechen, um neue Möglichkeiten zu finden, sie zufriedenzustellen.

Warum müssen wir Startups das beibringen? Warum ist es für Gründer kontraintuitiv? Ich denke, es gibt drei Gründe.

Einer davon ist, dass viele Startup-Gründer eine Ausbildung als Ingenieure haben und Kundenservice kein Teil der Ausbildung von Ingenieuren ist. Man soll Dinge bauen, die robust und elegant sind, und nicht sklavisch auf einzelne Benutzer eingehen wie eine Art Verkäufer. Ironischerweise ist ein Teil des Grundes, warum Ingenieure traditionell keine Hand an die Hand nehmen, dass ihre Traditionen aus einer Zeit stammen, als Ingenieure weniger Macht hatten – als sie nur für ihren engen Bereich des Bauens von Dingen zuständig waren, anstatt das ganze Programm zu leiten. Als Scotty kann man störrisch sein, aber nicht als Kirk.

Ein weiterer Grund, warum Gründer sich nicht genug auf einzelne Kunden konzentrieren, ist ihre Angst, dass es nicht skalierbar ist. Aber wenn sich Gründer von kleinen Startups darüber Sorgen machen, weise ich darauf hin, dass sie in ihrem derzeitigen Zustand nichts zu verlieren haben. Vielleicht werden sie eines Tages zu viele haben, für die sie so viel tun müssen, wenn sie sich besonders anstrengen, um die bestehenden Benutzer super glücklich zu machen. Das wäre ein großartiges Problem. Versuchen Sie, es zu verwirklichen. Und wenn es klappt, werden Sie nebenbei feststellen, dass die Kundenzufriedenheit besser skalierbar ist als erwartet. Teilweise, weil Sie normalerweise Wege finden, alles stärker skalierbar zu machen, als Sie erwartet hätten, und teilweise, weil die Kundenzufriedenheit bis dahin Ihre Kultur durchdrungen haben wird.

Ich habe noch nie erlebt, dass ein Startup in eine Sackgasse geraten ist, weil es sich zu sehr bemüht hat, seine ersten Benutzer zufriedenzustellen.

Aber vielleicht ist das größte Hindernis, das Gründer davon abhält, zu realisieren, wie aufmerksam sie ihren Benutzern gegenüber sein könnten, dass sie selbst nie eine solche Aufmerksamkeit erfahren haben. Ihre Standards für Kundenservice wurden von den Unternehmen gesetzt, bei denen sie Kunden waren, und das sind meist große Unternehmen. Tim Cook schickt Ihnen keine handschriftliche Notiz, nachdem Sie einen Laptop gekauft haben. Er kann das nicht. Aber Sie können das. Das ist ein Vorteil, wenn man klein ist: Man kann ein Serviceniveau bieten, das kein großes Unternehmen bieten kann. [ 6 ]

Wenn Sie erst einmal erkannt haben, dass bestehende Konventionen nicht die Obergrenze für das Benutzererlebnis darstellen, ist es auf sehr angenehme Weise interessant, darüber nachzudenken, wie weit Sie gehen könnten, um Ihre Benutzer zu begeistern.

Erfahrung

Ich habe versucht, mir eine Formulierung auszudenken, die zum Ausdruck bringt, wie extrem man den Benutzern gegenüber aufpassen sollte, und mir ist aufgefallen, dass Steve Jobs das bereits getan hatte: wahnsinnig großartig. Steve verwendete „wahnsinnig“ nicht nur als Synonym für „sehr“. Er meinte es wörtlicher – dass man sich in einem Ausmaß auf die Qualität der Ausführung konzentrieren sollte, das im Alltag als pathologisch gelten würde.

Alle erfolgreichen Startups, die wir finanziert haben, haben das, und das überrascht angehende Gründer wahrscheinlich nicht. Was unerfahrene Gründer nicht verstehen, ist, was „wahnsinnig großartig“ in einem noch recht jungen Startup bedeutet. Als Steve Jobs anfing, diesen Ausdruck zu verwenden, war Apple bereits ein etabliertes Unternehmen. Er meinte damit, dass der Mac (und seine Dokumentation und sogar Verpackung – so ist die Natur der Besessenheit) wahnsinnig gut entworfen und hergestellt werden sollte. Das ist für Ingenieure nicht schwer zu begreifen. Es ist nur eine extremere Version der Gestaltung eines robusten und eleganten Produkts.

Was Gründer nur schwer begreifen können (und Steve selbst hatte vielleicht auch Schwierigkeiten zu begreifen), ist, was aus „wahnsinnig großartig“ wird, wenn man den Zeitschieber zurück zu den ersten paar Monaten im Leben eines Startups dreht. Es ist nicht das Produkt, das wahnsinnig großartig sein sollte, sondern die Erfahrung, die man als Benutzer macht. Das Produkt ist nur eine Komponente davon. Für ein großes Unternehmen ist es zwangsläufig die dominierende. Aber Sie können und sollten Benutzern mit einem frühen, unvollständigen, fehlerhaften Produkt eine wahnsinnig großartige Erfahrung bieten, wenn Sie den Unterschied durch Aufmerksamkeit ausgleichen.

Kann man, vielleicht, aber sollte man? Ja. Übermäßiges Engagement mit frühen Benutzern ist nicht nur eine zulässige Technik, um das Wachstum in Gang zu bringen. Für die meisten erfolgreichen Startups ist es ein notwendiger Teil der Feedback-Schleife, die das Produkt gut macht. Eine bessere Mausefalle zu bauen, ist keine atomare Operation. Selbst wenn Sie wie die meisten erfolgreichen Startups beginnen, indem Sie etwas bauen, das Sie selbst brauchen, ist das Erste, was Sie bauen, nie ganz richtig. Und außer in Bereichen, in denen Fehler schwer bestraft werden, ist es oft besser, von Anfang an nicht nach Perfektion zu streben. Insbesondere bei Software funktioniert es normalerweise am besten, den Benutzern etwas vorzulegen, sobald es einen gewissen Nutzen hat, und dann zu sehen, was sie damit machen. Perfektionismus ist oft eine Ausrede für Aufschieberei, und in jedem Fall ist Ihr anfängliches Benutzermodell immer ungenau, selbst wenn Sie einer von ihnen sind. [ 7 ]

Das Feedback, das Sie durch den direkten Kontakt mit Ihren ersten Benutzern erhalten, wird das beste sein, das Sie jemals bekommen werden. Wenn Sie so groß sind, dass Sie auf Fokusgruppen zurückgreifen müssen, werden Sie sich wünschen, Sie könnten zu den Häusern und Büros Ihrer Benutzer gehen und ihnen beim Verwenden Ihrer Produkte zusehen, so wie Sie es getan haben, als es nur eine Handvoll von ihnen gab.

Feuer

Manchmal ist der richtige, nicht skalierbare Trick, sich bewusst auf einen engen Markt zu konzentrieren. Das ist, als würde man ein Feuer zunächst unter Kontrolle halten, um es richtig heiß zu machen, bevor man mehr Holz nachlegt.

Genau das hat Facebook getan. Zunächst war es nur für Harvard-Studenten gedacht. In dieser Form hatte es nur einen potenziellen Markt von ein paar Tausend Leuten, aber weil sie das Gefühl hatten, dass es wirklich für sie war, meldete sich eine kritische Masse von ihnen an. Nachdem Facebook nicht mehr für Harvard-Studenten gedacht war, blieb es noch eine ganze Weile für Studenten bestimmter Colleges. Als ich Mark Zuckerberg bei Startup School interviewte, sagte er, dass es zwar viel Arbeit sei, Kurslisten für jede Schule zu erstellen, die Studenten dadurch aber das Gefühl hätten, die Site sei ihr natürliches Zuhause.

Jedes Startup, das als Marktplatz beschrieben werden könnte, muss normalerweise in einem Teilbereich des Marktes beginnen, aber das kann auch für andere Startups funktionieren. Es lohnt sich immer zu fragen, ob es einen Teilbereich des Marktes gibt, in dem Sie schnell eine kritische Masse an Benutzern erreichen können. [ 8 ]

Die meisten Startups, die die Contained Fire-Strategie verwenden, tun dies unbewusst. Sie bauen etwas für sich und ihre Freunde, die zufällig die Early Adopters sind, und erkennen erst später, dass sie es einem breiteren Markt anbieten könnten. Die Strategie funktioniert genauso gut, wenn man sie unbewusst anwendet. Die größte Gefahr, sich dieses Musters nicht bewusst zu sein, besteht für diejenigen, die einen Teil davon naiv verwerfen. Wenn Sie beispielsweise nichts für sich und Ihre Freunde bauen oder selbst wenn Sie es tun, aber aus der Unternehmenswelt kommen und Ihre Freunde keine Early Adopters sind, wird Ihnen kein perfekter Anfangsmarkt mehr auf dem Silbertablett serviert.

Unter den Unternehmen sind die besten Early Adopters normalerweise andere Startups. Sie sind von Natur aus offener für Neues und weil sie, da sie gerade erst gegründet wurden, noch nicht alle Entscheidungen getroffen haben. Und wenn sie Erfolg haben, wachsen sie schnell – und Sie mit ihnen. Es war einer der vielen unvorhergesehenen Vorteile des YC-Modells (und insbesondere des Wachstums von YC), dass B2B-Startups jetzt einen sofortigen Markt mit Hunderten anderer Startups zur Hand haben.

Meraki

Für Hardware-Startups gibt es eine Variante, Dinge zu tun, die nicht skalierbar sind, die wir „einen Meraki machen“ nennen. Obwohl wir Meraki nicht finanziert haben, waren die Gründer Doktoranden von Robert Morris, also kennen wir ihre Geschichte. Sie begannen mit etwas, das wirklich nicht skalierbar ist: Sie bauten ihre Router selbst zusammen.

Hardware-Startups stehen vor einem Hindernis, das Software-Startups nicht kennen. Die Mindestbestellmenge für eine Fabrikproduktion beträgt normalerweise mehrere hunderttausend Dollar. Das kann einen in eine Zwickmühle bringen: Ohne ein Produkt kann man nicht das Wachstum generieren, das man braucht, um das Geld für die Herstellung des Produkts aufzutreiben. Damals, als Hardware-Startups noch auf Investoren angewiesen waren, musste man ziemlich überzeugend sein, um dieses Hindernis zu überwinden. Das Aufkommen von Crowdfunding (oder genauer gesagt, Vorbestellungen) hat viel geholfen. Aber trotzdem würde ich Startups raten, es zunächst wie Meraki zu machen, wenn sie können. Das hat Pebble getan. Die ersten paar hundert Uhren haben die Pebbles selbst zusammengebaut . Wenn sie diese Phase nicht durchgemacht hätten, hätten sie wahrscheinlich nicht Uhren im Wert von 10 Millionen Dollar verkauft, als sie auf Kickstarter gingen.

Ebenso wie die übermäßige Aufmerksamkeit, die man den ersten Kunden widmet, erweist es sich für Hardware-Startups als wertvoll, Dinge selbst herzustellen. Wenn man selbst in der Fabrik ist, kann man das Design schneller optimieren und lernt Dinge, die man sonst nie erfahren hätte. Eric Migicovsky von Pebble sagte, eines der Dinge, die er gelernt habe, sei „wie wertvoll es ist, gute Schrauben zu beschaffen“. Wer hätte das gedacht?

Konsultieren

Manchmal raten wir Gründern von B2B-Startups, es mit dem Engagement auf die Spitze zu treiben und sich einen einzigen Benutzer auszusuchen und so zu tun, als wären sie Berater, die etwas nur für diesen einen Benutzer entwickeln. Der erste Benutzer dient als Vorlage für Ihre Schablone; optimieren Sie so lange, bis Sie seine Bedürfnisse perfekt erfüllen, und Sie werden normalerweise feststellen, dass Sie etwas geschaffen haben, das auch andere Benutzer haben möchten. Selbst wenn es nicht viele davon gibt, gibt es wahrscheinlich angrenzende Gebiete, in denen es mehr davon gibt. Solange Sie nur einen Benutzer finden, der wirklich etwas braucht und auf dieses Bedürfnis eingehen kann, haben Sie einen Ansatzpunkt, um etwas zu schaffen, das die Leute wollen, und das ist alles, was ein Startup zunächst braucht. [ 9 ]

Beratung ist das klassische Beispiel für Arbeit, die nicht skalierbar ist. Aber (wie bei anderen Arten, großzügig seine Gefälligkeiten zu erteilen) kann man sie unbedenklich ausüben, solange man dafür nicht bezahlt wird. Und da überschreiten die Unternehmen die Grenze. Solange Sie ein Produktunternehmen sind, das einem Kunden gegenüber lediglich besonders aufmerksam ist, sind sie sehr dankbar, auch wenn Sie nicht alle seine Probleme lösen. Aber wenn sie anfangen, Sie speziell für diese Aufmerksamkeit zu bezahlen – wenn sie anfangen, Sie stundenweise zu bezahlen – erwarten sie, dass Sie alles tun.

Eine andere beratungsähnliche Technik, um anfangs lauwarme Benutzer zu gewinnen, besteht darin, Ihre Software selbst in ihrem Namen zu verwenden. Das haben wir bei Viaweb gemacht. Als wir Händler fragten, ob sie unsere Software zum Erstellen von Online-Shops verwenden wollten, sagten einige nein, aber sie würden uns einen für sie erstellen lassen. Da wir alles tun würden, um Benutzer zu gewinnen, taten wir es. Wir fühlten uns damals ziemlich lahm. Anstatt große strategische E-Commerce-Partnerschaften zu organisieren, versuchten wir, Gepäck und Stifte und Herrenhemden zu verkaufen. Aber im Nachhinein war es genau das Richtige, weil wir dadurch lernten, wie es sich für Händler anfühlen würde, unsere Software zu verwenden. Manchmal war die Feedbackschleife nahezu augenblicklich: Während ich die Website eines Händlers erstellte, stellte ich fest, dass ich eine Funktion brauchte, die wir nicht hatten, also verbrachte ich ein paar Stunden damit, sie zu implementieren und machte dann mit dem Erstellen der Website weiter.

Handbuch

Es gibt eine extremere Variante, bei der Sie Ihre Software nicht nur verwenden, sondern Ihre Software sind. Wenn Sie nur eine kleine Anzahl von Benutzern haben, können Sie manchmal damit durchkommen, Dinge manuell zu erledigen, die Sie später automatisieren möchten. Dadurch können Sie schneller starten, und wenn Sie sich schließlich selbst aus dem Kreislauf automatisieren, wissen Sie genau, was Sie erstellen müssen, weil Sie durch das Selbermachen ein Muskelgedächtnis haben.

Wenn manuelle Komponenten für den Benutzer wie Software aussehen, hat diese Technik den Charakter eines Scherzes. Stripe beispielsweise lieferte seinen ersten Benutzern „sofortige“ Händlerkonten, indem die Gründer sie hinter den Kulissen manuell für traditionelle Händlerkonten anmeldeten.

Einige Startups könnten anfangs komplett manuell vorgehen. Wenn Sie jemanden mit einem Problem finden, das gelöst werden muss, und Sie es manuell lösen können, dann tun Sie das so lange wie möglich und automatisieren Sie dann nach und nach die Engpässe. Es wäre ein wenig beängstigend, Benutzerprobleme auf eine Weise zu lösen, die noch nicht automatisch ist, aber weniger beängstigend als der weitaus häufigere Fall, etwas Automatisches zu haben, das noch niemandes Probleme löst.

Groß

Ich sollte eine Art anfänglicher Taktik erwähnen, die normalerweise nicht funktioniert: der große Start. Gelegentlich treffe ich Gründer, die zu glauben scheinen, dass Startups eher Geschosse als motorisierte Flugzeuge sind und dass sie genau dann groß rauskommen, wenn sie mit ausreichender Anfangsgeschwindigkeit gestartet werden. Sie wollen gleichzeitig in 8 verschiedenen Publikationen starten, mit Embargos. Und natürlich an einem Dienstag, da sie irgendwo gelesen haben, dass dies der optimale Tag für den Start von etwas sei.

Es ist leicht zu erkennen, wie wenig Markteinführungen ausmachen. Denken Sie an einige erfolgreiche Startups. An wie viele ihrer Markteinführungen erinnern Sie sich? Alles, was Sie von einer Markteinführung brauchen, ist ein anfänglicher Stamm von Benutzern. Wie gut Sie ein paar Monate später abschneiden, hängt mehr davon ab, wie zufrieden Sie diese Benutzer gemacht haben, als davon, wie viele es davon gab. [ 10 ]

Warum also glauben Gründer, dass Produkteinführungen wichtig sind? Eine Kombination aus Solipsismus und Faulheit. Sie denken, was sie bauen, ist so toll, dass sich jeder, der davon hört, sofort anmelden wird. Außerdem wäre es viel weniger Arbeit, wenn Sie Benutzer gewinnen könnten, indem Sie einfach Ihre Existenz bekannt geben, anstatt sie einzeln anzuwerben. Aber selbst wenn das, was Sie bauen, wirklich toll ist, wird es immer ein schrittweiser Prozess sein, Benutzer zu gewinnen – zum Teil, weil tolle Dinge normalerweise auch neuartig sind, aber hauptsächlich, weil Benutzer andere Dinge im Kopf haben.

Auch Partnerschaften funktionieren in der Regel nicht. Sie funktionieren nicht für Startups im Allgemeinen, aber sie funktionieren besonders nicht als Mittel, um Wachstum anzukurbeln. Es ist ein häufiger Fehler unter unerfahrenen Gründern, zu glauben, dass eine Partnerschaft mit einem großen Unternehmen ihr großer Durchbruch sein wird. Sechs Monate später sagen sie alle dasselbe: Das war viel mehr Arbeit, als wir erwartet hatten, und wir haben am Ende praktisch nichts daraus gemacht. [ 11 ]

Es reicht nicht aus, am Anfang einfach etwas Außergewöhnliches zu tun. Sie müssen am Anfang eine außergewöhnliche Anstrengung unternehmen. Jede Strategie, die diese Anstrengung versäumt – sei es die Erwartung, mit einem großen Start neue Benutzer zu gewinnen, oder ein großer Partner – ist ipso facto verdächtig.

Vektor

Die Notwendigkeit, etwas zu tun, das zu Beginn nicht skalierbar ist, ist so universell, dass es eine gute Idee sein könnte, Startup-Ideen nicht mehr als Skalare zu betrachten. Stattdessen sollten wir versuchen, sie als Paare zu betrachten, bestehend aus dem, was Sie aufbauen werden, und den nicht skalierbaren Dingen, die Sie zunächst tun werden, um das Unternehmen in Gang zu bringen.

Es könnte interessant sein, Startup-Ideen auf diese Weise zu betrachten, denn da es nun zwei Komponenten gibt, können Sie versuchen, sowohl bei der zweiten als auch bei der ersten Komponente fantasievoll zu sein. Aber in den meisten Fällen wird die zweite Komponente das sein, was sie normalerweise ist – Benutzer manuell rekrutieren und ihnen eine überwältigend gute Erfahrung bieten – und der Hauptvorteil, Startups als Vektoren zu betrachten, wird darin bestehen, die Gründer daran zu erinnern, dass sie in zwei Dimensionen hart arbeiten müssen. [ 12 ]

Im besten Fall tragen beide Komponenten des Vektors zur DNA Ihres Unternehmens bei: Die nicht skalierbaren Dinge, die Sie zu Beginn tun müssen, sind nicht nur ein notwendiges Übel, sondern verändern das Unternehmen dauerhaft zum Besseren. Wenn Sie als kleines Unternehmen aggressiv bei der Benutzerakquise vorgehen müssen, werden Sie das wahrscheinlich auch als großes Unternehmen noch tun. Wenn Sie Ihre eigene Hardware herstellen oder Ihre Software im Auftrag der Benutzer verwenden müssen, werden Sie Dinge lernen, die Sie sonst nicht hätten lernen können. Und was am wichtigsten ist: Wenn Sie hart arbeiten müssen, um Benutzer zu begeistern, wenn Sie nur eine Handvoll haben, werden Sie dies auch weiterhin tun, wenn Sie viele haben.

Hinweise

[ 1 ] Tatsächlich erwähnte Emerson Mausefallen nie speziell. Er schrieb: "Wenn jemand gutes Getreide oder Holz oder Bretter oder Schweine zu verkaufen hat oder bessere Stühle oder Messer, Schmelztiegel oder Kirchenorgeln herstellen kann als irgendjemand sonst, werden Sie einen breiten, ausgetretenen Weg zu seinem Haus finden, auch wenn es im Wald liegt."

[ 2 ] Vielen Dank an Sam Altman für den Vorschlag, dies deutlich zu machen. Und nein, Sie können den Verkauf nicht vermeiden, indem Sie jemanden einstellen, der das für Sie tut. Sie müssen den Verkauf zunächst selbst durchführen. Später können Sie einen echten Verkäufer einstellen, der Sie ersetzt.

[ 3 ] Der Grund, warum das funktioniert, ist, dass die Körpergröße einem beim Wachsen hilft, wenn man größer wird. Patrick Collison schrieb: „Irgendwann gab es eine sehr merkliche Veränderung in der Art, wie Stripe sich anfühlte. Er kippte von einem Felsbrocken, den wir anschieben mussten, zu einem Eisenbahnwaggon, der tatsächlich seine eigene Dynamik hatte.“

[ 4 ] Eine der subtileren Möglichkeiten, mit denen YC Gründern helfen kann, ist die Kalibrierung ihrer Ambitionen, da wir genau wissen, wie viele erfolgreiche Startups in ihrer Anfangszeit aussahen.

[ 5 ] Wenn Sie etwas entwickeln, für das Sie nicht so leicht eine kleine Gruppe von Benutzern gewinnen können - z. B. Unternehmenssoftware - und in einer Branche arbeiten, in der Sie keine Verbindungen haben, müssen Sie sich auf Kaltakquise und Einführungen verlassen. Aber sollten Sie überhaupt an einer solchen Idee arbeiten?

[ 6 ] Garry Tan wies auf eine interessante Falle hin, in die Gründer am Anfang tappen. Sie wollen so sehr groß erscheinen, dass sie sogar die Fehler großer Unternehmen nachahmen, wie die Gleichgültigkeit gegenüber einzelnen Benutzern. Das erscheint ihnen „professioneller“. Tatsächlich ist es besser, die Tatsache zu akzeptieren, dass man klein ist, und alle Vorteile zu nutzen, die das mit sich bringt.

[ 7 ] Ihr Benutzermodell kann fast nicht vollkommen genau sein, da sich die Bedürfnisse der Benutzer oft als Reaktion auf das ändern, was Sie für sie bauen. Bauen Sie ihnen einen Mikrocomputer, und plötzlich müssen sie Tabellenkalkulationen darauf ausführen, weil die Einführung Ihres neuen Mikrocomputers jemanden dazu veranlasst, die Tabellenkalkulation zu erfinden.

[ 8 ] Wenn Sie zwischen der Untergruppe wählen müssen, die sich am schnellsten anmeldet, und derjenigen, die am meisten zahlt, ist es normalerweise am besten, die erstere zu wählen, da dies wahrscheinlich die ersten Anwender sind. Sie haben einen größeren Einfluss auf Ihr Produkt und erfordern nicht so viel Aufwand für den Verkauf. Und obwohl sie weniger Geld haben, brauchen Sie nicht so viel, um Ihre angestrebte Wachstumsrate am Anfang aufrechtzuerhalten.

[ 9 ] Ja, ich kann mir Fälle vorstellen, in denen Sie am Ende etwas machen, das wirklich nur für einen Benutzer nützlich ist. Aber diese sind normalerweise offensichtlich, sogar für unerfahrene Gründer. Wenn es also nicht offensichtlich ist, dass Sie etwas für einen Markt von einem machen, machen Sie sich über diese Gefahr keine Sorgen.

[ 10 ] Es kann sogar eine umgekehrte Korrelation zwischen der Größe der Produkteinführung und ihrem Erfolg geben. Die einzigen Produkteinführungen, an die ich mich erinnere, sind berühmte Flops wie der Segway und Google Wave. Wave ist ein besonders alarmierendes Beispiel, weil ich glaube, dass es eigentlich eine großartige Idee war, die teilweise durch die übertriebene Einführung zunichte gemacht wurde.

[ 11 ] Google wuchs dank Yahoo groß, doch das war keine Partnerschaft. Yahoo war ihr Kunde.

[ 12 ] Es wird die Gründer auch daran erinnern, dass eine Idee, bei der die zweite Komponente leer ist – eine Idee, bei der es nichts zu tun gibt, um in Gang zu kommen, z. B. weil es keine Möglichkeit gibt, Benutzer zu finden, die manuell rekrutiert werden können – wahrscheinlich eine schlechte Idee ist, zumindest für diese Gründer.

Danke an Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston und Garry Tan für das Lesen der Entwürfe.