STANDARD LEBENDIG ODER STANDARD TOT?

Oktober 2015

Wenn ich mit einem Startup spreche, das seit mehr als 8 oder 9 Monaten tätig ist, ist das Erste, was ich wissen möchte, fast immer dasselbe. Vorausgesetzt, ihre Ausgaben bleiben konstant und ihr Umsatzwachstum ist das, was es in den letzten Monaten war, erreichen sie die Rentabilität mit dem Geld, das ihnen noch bleibt? Oder um es dramatischer auszudrücken, leben sie standardmäßig oder sterben sie?

Das Erstaunliche ist, wie oft die Gründer selbst es nicht wissen. Die Hälfte der Gründer, mit denen ich spreche, weiß nicht, ob sie standard lebendig oder standard tot sind.

Wenn Sie zu dieser Zahl gehören, hat Trevor Blackwell einen praktischen Rechner erstellt, den Sie verwenden können, um es herauszufinden.

Der Grund, warum ich zuerst wissen möchte, ob ein Startup standard lebendig oder standard tot ist, ist, dass der Rest des Gesprächs von der Antwort abhängt. Wenn das Unternehmen standard lebendig ist, können wir über ehrgeizige neue Dinge sprechen, die sie tun könnten. Wenn es standard tot ist, müssen wir wahrscheinlich darüber sprechen, wie man es rettet. Wir wissen, dass die aktuelle Trajektorie schlecht endet. Wie können sie von dieser Trajektorie abkommen?

Warum wissen so wenige Gründer, ob sie standard lebendig oder standard tot sind? Hauptsächlich, denke ich, weil sie es nicht gewohnt sind, danach zu fragen. Es ist keine Frage, die es sinnvoll macht, früh zu stellen, ebenso wenig wie es sinnvoll ist, einen 3-Jährigen zu fragen, wie er plant, sich selbst zu unterstützen. Aber je älter das Unternehmen wird, desto kritischer wird die Frage. Diese Art von Wechsel überrascht die Menschen oft.

Ich schlage die folgende Lösung vor: Anstatt zu spät zu fragen, ob Sie standard lebendig oder standard tot sind, beginnen Sie zu früh zu fragen. Es ist schwer zu sagen, wann die Frage die Polarität wechselt. Aber es ist wahrscheinlich nicht so gefährlich, sich zu früh Sorgen zu machen, dass man standard tot ist, während es sehr gefährlich ist, sich zu spät Sorgen zu machen.

Der Grund ist ein Phänomen, über das ich früher geschrieben habe: der tödliche Druck. Der tödliche Druck ist standard tot + langsames Wachstum + nicht genug Zeit, um es zu beheben. Und der Weg, wie Gründer darin landen, ist, nicht zu erkennen, dass sie dorthin steuern.

Es gibt einen weiteren Grund, warum Gründer sich nicht fragen, ob sie standard lebendig oder standard tot sind: Sie gehen davon aus, dass es einfach sein wird, mehr Geld zu beschaffen. Aber diese Annahme ist oft falsch, und schlimmer noch, je mehr Sie davon abhängen, desto falscher wird sie.

Vielleicht hilft es, Fakten von Hoffnungen zu trennen. Anstatt die Zukunft mit vagem Optimismus zu betrachten, trennen Sie die Komponenten ausdrücklich. Sagen Sie: "Wir sind standard tot, aber wir zählen darauf, dass Investoren uns retten." Vielleicht wird es, während Sie das sagen, die gleichen Alarmglocken in Ihrem Kopf auslösen, die es in meinem tut. Und wenn Sie die Alarmglocken früh genug auslösen, können Sie möglicherweise den tödlichen Druck vermeiden.

Es wäre sicher, standard tot zu sein, wenn Sie darauf zählen könnten, dass Investoren Sie retten. In der Regel ist ihr Interesse eine Funktion des Wachstums. Wenn Sie ein steiles Umsatzwachstum haben, sagen wir über 5x pro Jahr, können Sie anfangen, darauf zu zählen, dass Investoren interessiert sind, selbst wenn Sie nicht profitabel sind. [1] Aber Investoren sind so launisch, dass Sie nie mehr tun können, als zu beginnen, auf sie zu zählen. Manchmal wird etwas an Ihrem Geschäft Investoren abschrecken, selbst wenn Ihr Wachstum großartig ist. Egal wie gut Ihr Wachstum ist, Sie können Fundraising niemals sicher als mehr als einen Plan A behandeln. Sie sollten immer auch einen Plan B haben: Sie sollten genau wissen (also aufschreiben), was Sie tun müssen, um zu überleben, wenn Sie kein weiteres Geld beschaffen können, und genau wann Sie zu Plan B wechseln müssen, wenn Plan A nicht funktioniert.

In jedem Fall ist schnelles Wachstum im Vergleich zu kostengünstigem Betrieb bei weitem nicht die scharfe Dichotomie, die viele Gründer annehmen. In der Praxis gibt es überraschend wenig Verbindung zwischen dem, was ein Startup ausgibt, und wie schnell es wächst. Wenn ein Startup schnell wächst, liegt das normalerweise daran, dass das Produkt einen Nerv trifft, im Sinne von einem großen Bedarf direkt zu entsprechen. Wenn ein Startup viel ausgibt, liegt das normalerweise daran, dass das Produkt teuer zu entwickeln oder zu verkaufen ist, oder einfach, weil sie verschwenderisch sind.

Wenn Sie aufmerksam sind, werden Sie an diesem Punkt nicht nur fragen, wie Sie den tödlichen Druck vermeiden können, sondern auch, wie Sie vermeiden können, standard tot zu sein. Das ist einfach: Stellen Sie nicht zu schnell ein. Zu schnelles Einstellen ist bei weitem der größte Killer von Startups, die Geld beschaffen. [2]

Gründer sagen sich, dass sie einstellen müssen, um zu wachsen. Aber die meisten überschätzen diesen Bedarf eher, als dass sie ihn unterschätzen. Warum? Teilweise, weil es so viel Arbeit zu tun gibt. Naive Gründer denken, dass, wenn sie nur genug Leute einstellen können, alles erledigt wird. Teilweise, weil erfolgreiche Startups viele Mitarbeiter haben, sodass es so aussieht, als wäre das der Weg, um erfolgreich zu sein. Tatsächlich sind die großen Mitarbeiterzahlen erfolgreicher Startups wahrscheinlich mehr die Folge des Wachstums als die Ursache. Und teilweise, weil Gründer mit langsamen Wachstum nicht konfrontieren wollen, was normalerweise der wahre Grund ist: Das Produkt ist nicht ansprechend genug.

Außerdem werden Gründer, die gerade Geld beschafft haben, oft von den VCs, die sie finanziert haben, ermutigt, zu viel einzustellen. Kill-or-cure-Strategien sind für VCs optimal, weil sie durch den Portfolioeffekt geschützt sind. VCs wollen Sie in einem Sinne des Begriffs aufblähen. Aber als Gründer sind Ihre Anreize anders. Sie wollen vor allem überleben. [3]

Hier ist eine häufige Art, wie Startups sterben. Sie machen etwas, das mäßig ansprechend ist, und haben ein anständiges anfängliches Wachstum. Sie beschaffen ihre erste Runde ziemlich einfach, weil die Gründer klug erscheinen und die Idee plausibel klingt. Aber weil das Produkt nur mäßig ansprechend ist, ist das Wachstum in Ordnung, aber nicht großartig. Die Gründer überzeugen sich selbst, dass das Einstellen einer Menge Leute der Weg ist, um das Wachstum zu steigern. Ihre Investoren stimmen zu. Aber (weil das Produkt nur mäßig ansprechend ist) kommt das Wachstum nie. Jetzt gehen ihnen schnell die Mittel aus. Sie hoffen, dass weitere Investitionen sie retten werden. Aber weil sie hohe Ausgaben und langsames Wachstum haben, sind sie jetzt für Investoren unattraktiv. Sie sind nicht in der Lage, mehr Geld zu beschaffen, und das Unternehmen stirbt.

Was das Unternehmen hätte tun sollen, ist, das grundlegende Problem anzugehen: dass das Produkt nur mäßig ansprechend ist. Leute einzustellen ist selten der Weg, um das zu beheben. Mehr als oft macht es es schwieriger. In dieser frühen Phase muss das Produkt sich mehr entwickeln, als "ausgebaut" zu werden, und das ist normalerweise einfacher mit weniger Leuten. [4]

Zu fragen, ob Sie standard lebendig oder standard tot sind, könnte Sie davor bewahren. Vielleicht werden die Alarmglocken, die es auslöst, die Kräfte ausgleichen, die Sie dazu drängen, zu viel einzustellen. Stattdessen werden Sie gezwungen sein, auf andere Weise nach Wachstum zu suchen. Zum Beispiel, indem Sie Dinge tun, die nicht skalieren, oder indem Sie das Produkt auf die Weise neu gestalten, wie es nur Gründer können. Und für viele, wenn nicht die meisten Startups, werden diese Wege zum Wachstum die sein, die tatsächlich funktionieren.

Airbnb wartete 4 Monate, nachdem sie am Ende von Y Combinator Geld beschafft hatten, bevor sie ihren ersten Mitarbeiter einstellten. In der Zwischenzeit waren die Gründer schrecklich überarbeitet. Aber sie waren überarbeitet, während sie Airbnb in das erstaunlich erfolgreiche Organismus verwandelten, das es jetzt ist.

Hinweise

[1] Steiles Nutzungswachstum wird auch Investoren interessieren. Der Umsatz wird letztendlich ein konstanter Vielfaches der Nutzung sein, sodass x% Nutzungswachstum x% Umsatzwachstum vorhersagt. Aber in der Praxis bewerten Investoren lediglich vorhergesagten Umsatz ab, sodass Sie, wenn Sie die Nutzung messen, eine höhere Wachstumsrate benötigen, um Investoren zu beeindrucken.

[2] Startups, die kein Geld beschaffen, werden davor bewahrt, zu schnell einzustellen, weil sie es sich nicht leisten können. Aber das bedeutet nicht, dass Sie vermeiden sollten, Geld zu beschaffen, um dieses Problem zu vermeiden, ebenso wenig wie totale Abstinenz der einzige Weg ist, um zu vermeiden, alkoholabhängig zu werden.

[3] Ich wäre nicht überrascht, wenn die Tendenz der VCs, Gründer zum Über-Einstellen zu drängen, nicht einmal in ihrem eigenen Interesse ist. Sie wissen nicht, wie viele der Unternehmen, die durch Überausgaben getötet werden, gut abgeschnitten hätten, wenn sie überlebt hätten. Ich schätze, es ist eine signifikante Anzahl.

[4] Nach dem Lesen eines Entwurfs schrieb Sam Altman:

"Ich denke, Sie sollten den Einstellungsaspekt stärker betonen. Ich denke, es ist ungefähr korrekt zu sagen, dass die erfolgreichsten Unternehmen von YC nie die schnellsten beim Einstellen waren, und eines der Merkmale eines großartigen Gründers ist, in der Lage zu sein, diesem Drang zu widerstehen."

Paul Buchheit fügt hinzu:

"Ein verwandtes Problem, das ich oft sehe, ist vorzeitiges Skalieren – Gründer nehmen ein kleines Geschäft, das nicht wirklich funktioniert (schlechte Einheitökonomie, typischerweise), und skalieren es dann, weil sie beeindruckende Wachstumszahlen wollen. Das ist ähnlich wie das Über-Einstellen, da es das Geschäft viel schwieriger macht, sobald es groß ist, plus sie verlieren wirklich schnell Geld."

Danke an Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston und Geoff Ralston für das Lesen von Entwürfen davon.