STANDARDMÄSSIG LEBENDIG ODER STANDARDMÄSSIG TOT?

Oktober 2015

Wenn ich mit einem Startup spreche, das seit mehr als 8 oder 9 Monaten aktiv ist, ist das Erste, was ich wissen möchte, fast immer das Gleiche. Vorausgesetzt, ihre Ausgaben bleiben konstant und ihr Umsatzwachstum ist das gleiche wie in den letzten Monaten, erreichen sie mit dem Geld, das ihnen noch bleibt, die Gewinnzone? Oder, um es dramatischer auszudrücken: Leben oder sterben sie?

Das Erschreckende ist, wie oft die Gründer selbst es nicht wissen. Die Hälfte der Gründer, mit denen ich spreche, weiß nicht, ob sie zahlungsunfähig sind oder nicht.

Wenn Sie dazu gehören, können Sie das mit dem praktischen Rechner von Trevor Blackwell herausfinden.

Der Grund, warum ich zuerst wissen möchte, ob ein Startup zahlungsunfähig ist oder nicht, ist, dass der Rest des Gesprächs von der Antwort abhängt. Wenn das Unternehmen zahlungsunfähig ist, können wir über ehrgeizige neue Dinge sprechen, die es tun könnte. Wenn es zahlungsunfähig ist, müssen wir wahrscheinlich darüber sprechen, wie es gerettet werden kann. Wir wissen, dass die aktuelle Flugbahn schlecht endet. Wie können sie von dieser Flugbahn abkommen?

Warum wissen so wenige Gründer, ob sie noch leben oder schon tot sind? Ich glaube, hauptsächlich, weil sie es nicht gewohnt sind, diese Frage zu stellen. Es ist keine Frage, die man am Anfang stellen sollte, genauso wenig wie es Sinn macht, einen Dreijährigen zu fragen, wie er seinen Lebensunterhalt verdienen will. Aber wenn das Unternehmen älter wird, wird die Frage nicht mehr bedeutungslos, sondern kritisch. Diese Art von Wechsel überrascht die Leute oft.

Ich schlage folgende Lösung vor: Anstatt zu spät zu fragen, ob Sie standardmäßig am Leben oder standardmäßig tot sind, fragen Sie zu früh. Es ist schwer zu sagen, wann die Frage genau die Polarität wechselt. Aber es ist wahrscheinlich nicht so gefährlich, sich zu früh Sorgen darüber zu machen, dass Sie standardmäßig tot sind, während es sehr gefährlich ist, sich zu spät Sorgen zu machen.

Der Grund dafür ist ein Phänomen, über das ich bereits früher geschrieben habe: die fatale Krise . Die fatale Krise ist standardmäßig tot + langsames Wachstum

• nicht genug Zeit, um das Problem zu beheben. Und Gründer geraten in diese Krise, weil sie nicht erkennen, dass sie dorthin steuern.

Es gibt noch einen weiteren Grund, warum Gründer sich nicht fragen, ob sie noch leben oder schon tot sind: Sie gehen davon aus, dass es einfach sein wird, mehr Geld aufzutreiben. Doch diese Annahme ist oft falsch, und schlimmer noch: Je mehr man sich darauf verlässt, desto falscher wird sie.

Vielleicht hilft es, Fakten von Hoffnungen zu trennen. Anstatt mit vage optimistisch in die Zukunft zu blicken, trennen Sie die Komponenten explizit. Sagen Sie: „Wir sind tot, aber wir zählen darauf, dass die Anleger uns retten.“ Vielleicht löst das, wenn Sie das sagen, in Ihrem Kopf die gleichen Alarme aus wie in meinem. Und wenn Sie die Alarme früh genug auslösen, können Sie die tödliche Krise vielleicht vermeiden.

Sie könnten sicher durch Zahlungsausfall sterben, wenn Sie darauf zählen könnten, dass die Investoren Sie retten. In der Regel ist ihr Interesse eine Funktion des Wachstums. Wenn Ihr Umsatz stark zunimmt, sagen wir über das Fünffache pro Jahr, können Sie damit rechnen, dass die Investoren Interesse zeigen, auch wenn Sie keinen Gewinn erzielen. [ 1 ] Aber die Investoren sind so wankelmütig, dass Sie nie mehr tun können, als auf sie zu zählen. Manchmal verschreckt etwas in Ihrem Unternehmen die Investoren, auch wenn Sie stark wachsen. Egal, wie gut Ihr Wachstum ist, Sie können die Mittelbeschaffung also nie als mehr als einen Plan A betrachten. Sie sollten auch immer einen Plan B haben: Sie sollten genau wissen (d. h. aufschreiben), was Sie tun müssen, um zu überleben, wenn Sie kein weiteres Geld auftreiben können, und genau, wann Sie zu Plan B wechseln müssen, wenn Plan A nicht funktioniert.

In jedem Fall ist schnelles Wachstum versus kostengünstiges Arbeiten weit von dem scharfen Gegensatz entfernt, den viele Gründer annehmen. In der Praxis besteht überraschend wenig Zusammenhang zwischen den Ausgaben eines Startups und seinem Wachstumstempo. Wenn ein Startup schnell wächst, liegt das normalerweise daran, dass das Produkt einen Nerv trifft, also genau auf ein großes Bedürfnis eingeht. Wenn ein Startup viel ausgibt, liegt das normalerweise daran, dass die Entwicklung oder der Verkauf des Produkts teuer ist, oder einfach daran, dass es verschwenderisch ist.

Wenn Sie aufpassen, werden Sie sich an dieser Stelle nicht nur fragen, wie Sie die fatale Krise vermeiden können, sondern auch, wie Sie vermeiden, durch einen Ausfall tot zu sein. Das ist einfach: Stellen Sie nicht zu schnell neue Mitarbeiter ein. Zu schnelles Einstellen ist bei weitem der größte Killer von Startups, die Geld beschaffen. [ 2 ]

Gründer sagen sich, dass sie Personal einstellen müssen, um zu wachsen. Aber die meisten überschätzen diesen Bedarf eher, als dass sie ihn unterschätzen. Warum? Teilweise, weil es so viel zu tun gibt. Naive Gründer denken, dass alles erledigt wird, wenn sie nur genug Leute einstellen. Teilweise, weil erfolgreiche Startups viele Mitarbeiter haben, also scheint es, als ob man das tut, um erfolgreich zu sein. Tatsächlich sind die großen Belegschaften erfolgreicher Startups wahrscheinlich eher die Folge des Wachstums als die Ursache. Und teilweise, weil Gründer, wenn sie langsam wachsen, sich nicht mit dem auseinandersetzen wollen, was normalerweise der wahre Grund ist: Das Produkt ist nicht ansprechend genug.

Außerdem werden Gründer, die gerade Geld gesammelt haben, von den VCs, die sie finanziert haben, oft dazu ermutigt, zu viele Mitarbeiter einzustellen. Kill-or-Cure-Strategien sind für VCs optimal, da sie durch den Portfolioeffekt geschützt sind. VCs wollen Sie in die Luft jagen, in der einen oder anderen Bedeutung des Wortes. Aber als Gründer sind Ihre Anreize anders. Sie wollen vor allem überleben. [ 3 ]

So sterben Startups häufig: Sie machen etwas halbwegs Ansprechendes und haben anfänglich ein ordentliches Wachstum. Sie bekommen die erste Runde relativ leicht, weil die Gründer schlau zu sein scheinen und die Idee plausibel klingt. Aber weil das Produkt nur halbwegs ansprechend ist, ist das Wachstum ok, aber nicht großartig. Die Gründer reden sich ein, dass sie das Wachstum ankurbeln können, indem sie eine Menge Leute einstellen. Ihre Investoren sehen das genauso. Aber (weil das Produkt nur halbwegs ansprechend ist) kommt das Wachstum nie. Jetzt geht ihnen schnell die Startbahn aus. Sie hoffen, dass weitere Investitionen sie retten werden. Aber weil sie hohe Ausgaben und ein langsames Wachstum haben, sind sie jetzt für Investoren unattraktiv. Sie können nicht mehr Geld aufbringen und das Unternehmen stirbt.

Das Unternehmen hätte das grundlegende Problem angehen sollen: dass das Produkt nur mäßig attraktiv ist. Mitarbeiter einzustellen ist selten die Lösung, um dieses Problem zu beheben. Meistens macht es die Sache sogar noch schwieriger. In diesem frühen Stadium muss das Produkt eher weiterentwickelt als „ausgebaut“ werden, und das ist normalerweise mit weniger Mitarbeitern einfacher. [ 4 ]

Die Frage, ob Sie standardmäßig am Leben oder standardmäßig tot sind, kann Sie davor bewahren. Vielleicht werden die Alarmglocken, die Sie dann läuten lassen, den Kräften entgegenwirken, die Sie dazu drängen, zu viele Mitarbeiter einzustellen. Stattdessen werden Sie gezwungen sein, Wachstum auf andere Weise anzustreben. Zum Beispiel, indem Sie Dinge tun, die nicht skalierbar sind , oder indem Sie das Produkt so umgestalten, wie es nur Gründer können. Und für viele, wenn nicht die meisten Startups werden diese Wachstumspfade diejenigen sein, die tatsächlich funktionieren.

Airbnb wartete nach der Geldbeschaffung am Ende von Y Combinator 4 Monate, bevor sie ihren ersten Mitarbeiter einstellten. In der Zwischenzeit waren die Gründer schrecklich überarbeitet. Aber sie waren überarbeitet, als sie Airbnb zu dem erstaunlich erfolgreichen Organismus entwickelten, der es heute ist.

Hinweise

[ 1 ] Ein starkes Nutzungswachstum wird auch Investoren interessieren. Der Umsatz wird letztlich ein konstantes Vielfaches der Nutzung sein, sodass ein Nutzungswachstum von x% ein Umsatzwachstum von x% vorhersagt. In der Praxis jedoch diskontieren Investoren lediglich den prognostizierten Umsatz. Wenn Sie also die Nutzung messen, müssen Sie eine höhere Wachstumsrate haben, um Investoren zu beeindrucken.

[ 2 ] Startups, die kein Geld auftreiben, werden davor bewahrt, zu schnell neue Mitarbeiter einzustellen, weil sie es sich nicht leisten können. Aber das bedeutet nicht, dass man es vermeiden sollte, Geld aufzutreiben, um dieses Problem zu vermeiden, genauso wenig wie völlige Abstinenz der einzige Weg ist, nicht zum Alkoholiker zu werden.

[ 3 ] Es würde mich nicht überraschen, wenn die Tendenz der Risikokapitalgeber, Gründer zu übermäßigen Personaleinstellungen zu drängen, nicht einmal in ihrem eigenen Interesse liegt. Sie wissen nicht, wie viele der Unternehmen, die durch übermäßige Ausgaben ruiniert werden, gut gefahren wären, wenn sie überlebt hätten. Ich schätze, es ist eine beträchtliche Zahl.

[ 4 ] Nach der Lektüre eines Entwurfs schrieb Sam Altman:

„Ich denke, Sie sollten den Punkt der Personaleinstellung stärker betonen. Ich denke, es ist ungefähr richtig zu sagen, dass die erfolgreichsten Unternehmen von YC nie die schnellsten bei der Personaleinstellung waren, und eines der Kennzeichen eines großartigen Gründers ist, diesem Drang widerstehen zu können.“

Paul Buchheit fügt hinzu:

"Ein damit verbundenes Problem, das ich häufig sehe, ist die vorzeitige Skalierung – Gründer übernehmen ein kleines Unternehmen, das nicht wirklich funktioniert (normalerweise mit schlechter Stückkostenrechnung), und vergrößern es dann, weil sie beeindruckende Wachstumszahlen wollen. Das ist ähnlich wie bei einer Überbesetzung, denn es macht es viel schwieriger, das Unternehmen zu reparieren, wenn es erst einmal groß ist, und außerdem verlieren sie sehr schnell Geld."

Danke an Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston und Geoff Ralston für das Lesen der Entwürfe.