STANDARD LEBENDIG ODER STANDARD TOT?

Oktober 2015

Wenn ich mit einem Startup spreche, das seit mehr als 8 oder 9 Monaten in Betrieb ist, ist das Erste, was ich wissen möchte, fast immer dasselbe. Unter der Annahme, dass ihre Ausgaben konstant bleiben und ihr Umsatzwachstum dem der letzten Monate entspricht, schaffen sie es dann mit dem Geld, das ihnen noch bleibt, bis zur Profitabilität? Oder um es dramatischer auszudrücken, leben sie standardmäßig oder sterben sie standardmäßig?

Das Erstaunliche ist, wie oft die Gründer selbst es nicht wissen. Die Hälfte der Gründer, mit denen ich spreche, wissen nicht, ob sie standardmäßig lebendig oder standardmäßig tot sind.

Wenn Sie zu dieser Gruppe gehören, hat Trevor Blackwell einen praktischen Rechner erstellt, mit dem Sie das herausfinden können.

Der Grund, warum ich zuerst wissen möchte, ob ein Startup standardmäßig lebendig oder standardmäßig tot ist, ist, dass der Rest des Gesprächs von der Antwort abhängt. Wenn das Unternehmen standardmäßig lebendig ist, können wir über ehrgeizige neue Dinge sprechen, die sie tun könnten. Wenn es standardmäßig tot ist, müssen wir wahrscheinlich darüber sprechen, wie man es rettet. Wir wissen, dass der derzeitige Verlauf schlecht endet. Wie können sie von dieser Bahn herunterkommen?

Warum wissen so wenige Gründer, ob sie standardmäßig lebendig oder standardmäßig tot sind? Hauptsächlich, denke ich, weil sie es nicht gewohnt sind, diese Frage zu stellen. Es ist keine Frage, die zu Beginn Sinn macht, genauso wenig wie es Sinn macht, einem 3-Jährigen zu fragen, wie er sich selbst versorgen wird. Aber je älter das Unternehmen wird, desto mehr wechselt die Frage von bedeutungslos zu entscheidend. Solche Wechsel überraschen die Leute oft.

Ich schlage folgende Lösung vor: Anstatt zu spät zu beginnen, sich zu fragen, ob man standardmäßig lebendig oder standardmäßig tot ist, fangen Sie zu früh an, sich diese Frage zu stellen. Es ist schwer genau zu sagen, wann die Frage ihre Polarität wechselt. Aber es ist wahrscheinlich nicht so gefährlich, zu früh Angst zu haben, standardmäßig tot zu sein, während es sehr gefährlich ist, zu spät damit anzufangen.

Der Grund dafür ist ein Phänomen, über das ich früher geschrieben habe: der tödliche Engpass. Der tödliche Engpass ist standardmäßig tot + langsames Wachstum + nicht genug Zeit, um es zu beheben. Und der Weg, auf dem Gründer dort landen, ist, dass sie nicht erkennen, dass sie darauf zusteuern.

Es gibt noch einen anderen Grund, warum Gründer sich nicht fragen, ob sie standardmäßig lebendig oder standardmäßig tot sind: Sie gehen davon aus, dass es leicht sein wird, mehr Geld aufzubringen. Aber diese Annahme ist oft falsch, und noch schlimmer, je mehr man darauf angewiesen ist, desto falscher wird sie.

Vielleicht hilft es, Fakten von Hoffnungen zu trennen. Anstatt die Zukunft mit vager Zuversicht zu betrachten, trennen Sie die Komponenten explizit. Sagen Sie "Wir sind standardmäßig tot, aber wir zählen darauf, dass Investoren uns retten." Vielleicht löst das in Ihrem Kopf die gleichen Alarmglocken aus wie in meinem. Und wenn Sie die Alarmglocken früh genug auslösen, können Sie den tödlichen Engpass vielleicht vermeiden.

Es wäre sicher, standardmäßig tot zu sein, wenn man sich darauf verlassen könnte, dass Investoren einen retten. In der Regel ist ihr Interesse eine Funktion des Wachstums. Wenn Sie ein steiles Umsatzwachstum von über 5x pro Jahr haben, können Sie anfangen, damit zu rechnen, dass Investoren interessiert sind, auch wenn Sie nicht profitabel sind. [1] Aber Investoren sind so launisch, dass Sie nie mehr als anfangen können, darauf zu zählen. Manchmal wird Investoren etwas an Ihrem Geschäft Angst machen, auch wenn Ihr Wachstum großartig ist. Also egal wie gut Ihr Wachstum ist, Sie können Fundraising nie als mehr als einen Plan A behandeln. Sie sollten immer auch einen Plan B haben: Sie sollten wissen (also aufschreiben), genau was Sie tun müssen, um zu überleben, wenn Sie kein weiteres Geld auftreiben können, und genau wann Sie zu Plan B wechseln müssen, wenn Plan A nicht funktioniert.

Auf jeden Fall ist der Gegensatz zwischen schnellem Wachstum und kostengünstigem Betrieb bei weitem nicht so scharf, wie viele Gründer annehmen. In der Praxis gibt es erstaunlich wenig Zusammenhang zwischen dem, was ein Startup ausgibt, und wie schnell es wächst. Wenn ein Startup schnell wächst, liegt es meist daran, dass das Produkt einen Nerv getroffen hat, im Sinne von einem großen Bedürfnis direkt getroffen zu haben. Wenn ein Startup viel ausgibt, liegt es meist daran, dass das Produkt teuer in der Entwicklung oder im Verkauf ist, oder einfach, weil sie verschwenderisch sind.

Wenn Sie aufmerksam sind, werden Sie jetzt nicht nur fragen, wie Sie den tödlichen Engpass vermeiden, sondern auch, wie Sie es vermeiden, standardmäßig tot zu sein. Das ist einfach: Stellen Sie nicht zu schnell ein. Zu schnelles Einstellen ist bei weitem der größte Killer von Startups, die Geld aufnehmen. [2]

Gründer erzählen sich, dass sie einstellen müssen, um zu wachsen. Aber die meisten überschätzen diesen Bedarf eher, als ihn zu unterschätzen. Warum? Zum Teil, weil es so viel Arbeit zu tun gibt. Naive Gründer denken, dass sie, wenn sie nur genug Leute einstellen, alles erledigt bekommen. Zum Teil, weil erfolgreiche Startups viele Mitarbeiter haben, so dass es so aussieht, als sei das das, was man tun muss, um erfolgreich zu sein. Tatsächlich sind die großen Belegschaften erfolgreicher Startups wahrscheinlich eher die Folge als die Ursache des Wachstums. Und zum Teil, weil Gründer mit langsamen Wachstum nicht der eigentlichen Ursache ins Auge sehen wollen: Das Produkt ist nicht attraktiv genug.

Außerdem werden Gründer, die gerade Geld aufgenommen haben, oft von den finanzierenden VCs ermutigt, zu viel einzustellen. Kill-or-cure-Strategien sind für VCs optimal, weil sie durch den Portfolioeffekt geschützt sind. VCs wollen Sie in einem Sinne oder anderen hochjagen. Aber als Gründer sind Ihre Anreize anders. Sie wollen vor allem überleben. [3]

Hier ist ein gängiger Weg, wie Startups sterben. Sie entwickeln etwas mäßig Attraktives und haben ein anständiges Anfangswachstum. Sie nehmen ihre erste Finanzierungsrunde relativ leicht auf, weil die Gründer intelligent erscheinen und die Idee plausibel klingt. Aber weil das Produkt nur mäßig attraktiv ist, ist das Wachstum okay, aber nicht großartig. Die Gründer überzeugen sich selbst, dass das Einstellen einer Menge von Leuten der Weg ist, um das Wachstum anzukurbeln. Ihre Investoren stimmen zu. Aber (weil das Produkt nur mäßig attraktiv ist) kommt das Wachstum nie. Jetzt gehen ihnen die Mittel schnell aus. Sie hoffen, dass weitere Investitionen sie retten werden. Aber weil sie hohe Ausgaben und langsames Wachstum haben, sind sie für Investoren jetzt unattraktiv. Sie können kein weiteres Geld aufnehmen, und das Unternehmen stirbt.

Was das Unternehmen hätte tun sollen, ist, das grundlegende Problem anzugehen: dass das Produkt nur mäßig attraktiv ist. Leute einzustellen ist selten der Weg, das zu beheben. Meistens erschwert es es sogar. In diesem frühen Stadium muss sich das Produkt eher weiterentwickeln als "ausgebaut" werden, und das ist normalerweise mit weniger Leuten leichter. [4]

Sich zu fragen, ob man standardmäßig lebendig oder standardmäßig tot ist, kann Sie vor diesem Schicksal bewahren. Vielleicht werden die Alarmglocken, die es auslöst, die Kräfte ausgleichen, die Sie dazu treiben, zu viel einzustellen. Stattdessen werden Sie gezwungen sein, das Wachstum auf andere Weise zu suchen. Zum Beispiel, indem Sie Dinge tun, die nicht maßstabsfähig sind, oder indem Sie das Produkt in der Weise überarbeiten, wie es nur Gründer können. Und für viele, wenn nicht die meisten Startups, werden dies die Wege zum Wachstum sein, die tatsächlich funktionieren.

Airbnb wartete 4 Monate, nachdem sie am Ende von Y Combinator Geld aufgenommen hatten, bevor sie ihren ersten Mitarbeiter einstellten. In der Zwischenzeit waren die Gründer furchtbar überarbeitet. Aber sie waren überarbeitet, um Airbnb zu der erstaunlich erfolgreichen Organisation zu entwickeln, die es jetzt ist.

Anmerkungen

[1] Steiles Nutzungswachstum wird Investoren auch interessieren. Der Umsatz wird letztendlich ein konstantes Vielfaches der Nutzung sein, so dass ein x%-iges Nutzungswachstum ein x%-iges Umsatzwachstum vorhersagt. In der Praxis diskontieren Investoren jedoch nur vorhergesagten Umsatz, so dass Sie, wenn Sie die Nutzung messen, eine höhere Wachstumsrate brauchen, um Investoren zu beeindrucken.

[2] Startups, die kein Geld aufnehmen, sind davor geschützt, zu schnell einzustellen, weil sie es sich nicht leisten können. Das bedeutet aber nicht, dass Sie Geld aufnehmen vermeiden sollten, um dieses Problem zu umgehen, genauso wenig wie dass völlige Enthaltsamkeit der einzige Weg ist, um Alkoholiker zu werden.

[3] Ich wäre nicht überrascht, wenn VCs' Tendenz, Gründer dazu zu drängen, zu viel einzustellen, nicht einmal in ihrem eigenen Interesse ist. Sie wissen nicht, wie viele der Unternehmen, die durch Überausgaben getötet werden, vielleicht gut gelaufen wären, wenn sie überlebt hätten. Meine Vermutung ist, dass es eine beträchtliche Zahl ist.

[4] Nach dem Lesen eines Entwurfs schrieb Sam Altman:

"Ich denke, Sie sollten den Einstellungspunkt stärker machen. Ich denke, es ist in etwa richtig zu sagen, dass die erfolgreichsten Unternehmen von YC nie die schnellsten beim Einstellen waren, und eines der Merkmale eines großartigen Gründers ist, dass er dieser Versuchung widerstehen kann."

Paul Buchheit fügt hinzu:

"Ein damit zusammenhängendes Problem, das ich oft sehe, ist vorzeitiges Skalieren - Gründer nehmen ein kleines Geschäft, das eigentlich nicht funktioniert (schlechte Wirtschaftlichkeit der Einheit, typischerweise) und skalieren es dann hoch, weil sie beeindruckende Wachstumszahlen wollen. Das ist ähnlich wie zu schnelles Einstellen, in dem Sinne, dass es das Geschäft viel schwerer macht, es zu reparieren, wenn es erst einmal groß ist, und sie verlieren auch sehr schnell Geld."

Danke an Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston und Geoff Ralston für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.