UNE NOUVELLE AVENTURE ANIMALE

March 2008, rev May 2013

(Cet essai est né de quelque chose que j'ai écrit pour moi-même afin de comprendre ce que nous faisons. Même si Y Combinator a maintenant 3 ans, nous essayons encore de comprendre ses implications.)

J'ai été agacé récemment de lire une description de Y Combinator qui disait "Y Combinator fait du financement d'amorçage pour les startups." Ce qui était particulièrement agaçant, c'est que je l'ai écrit. Cela ne transmet pas vraiment ce que nous faisons. Et la raison pour laquelle c'est inexact, c'est que, paradoxalement, financer des startups à un stade très précoce ne concerne pas principalement le financement.

Dire que YC fait du financement d'amorçage pour les startups est une description en termes de modèles antérieurs. C'est comme appeler une voiture une voiture sans chevaux.

Lorsque vous mettez à l'échelle des animaux, vous ne pouvez pas simplement garder tout en proportion. Par exemple, le volume croît comme le cube de la dimension linéaire, mais la surface seulement comme le carré. Ainsi, à mesure que les animaux grandissent, ils ont des difficultés à dissiper la chaleur. C'est pourquoi les souris et les lapins ont de la fourrure et que les éléphants et les hippopotames n'en ont pas. Vous ne pouvez pas créer une souris en réduisant un éléphant.

YC représente un nouveau type d'animal, tellement plus petit que toutes les règles sont différentes.

Avant nous, la plupart des entreprises dans le domaine du financement des startups étaient des fonds de capital-risque. Les VCs financent généralement des entreprises à un stade plus avancé que nous. Et ils fournissent tellement d'argent que, même si les autres choses qu'ils font peuvent être très précieuses, il n'est pas si inexact de considérer les VCs comme des sources d'argent. De bons VCs sont de "l'argent intelligent", mais ce sont toujours de l'argent.

Tous les bons investisseurs fournissent une combinaison d'argent et d'aide. Mais ces deux éléments se développent différemment, tout comme le volume et la surface. Les investisseurs en phase avancée fournissent d'énormes montants d'argent et relativement peu d'aide : lorsqu'une entreprise sur le point d'entrer en bourse obtient un tour de mezzanine de 50 millions de dollars, l'accord tend à être presque entièrement axé sur l'argent. À mesure que vous avancez dans le processus de financement des entreprises, le ratio d'aide par rapport à l'argent augmente, car les entreprises en phase précoce ont des besoins différents. Les entreprises en phase précoce ont besoin de moins d'argent parce qu'elles sont plus petites et moins coûteuses à gérer, mais elles ont besoin de plus d'aide parce que la vie est si précaire pour elles. Ainsi, lorsque les VCs font un tour de série A pour, disons, 2 millions de dollars, ils s'attendent généralement à offrir une quantité significative d'aide avec l'argent.

Y Combinator occupe l'extrémité la plus précoce du spectre. Nous sommes au moins un et généralement deux étapes avant le financement par VC. (Bien que certaines startups passent directement de YC à VC, la trajectoire la plus courante est de faire d'abord un tour d'anges.) Et ce qui se passe chez Y Combinator est aussi différent de ce qui se passe dans un tour de série A que ce qu'il se passe dans un tour de série A est différent d'un financement mezzanine.

À notre niveau, l'argent est presque un facteur négligeable. La startup se compose généralement uniquement des fondateurs. Leurs frais de subsistance sont la principale dépense de l'entreprise, et comme la plupart des fondateurs ont moins de 30 ans, leurs frais de subsistance sont faibles. Mais à ce stade précoce, les entreprises ont besoin de beaucoup d'aide. Pratiquement chaque question reste sans réponse. Certaines entreprises que nous avons financées travaillent sur leur logiciel depuis un an ou plus, mais d'autres n'ont même pas décidé sur quoi travailler, ou même qui devraient être les fondateurs.

Lorsque les personnes des relations publiques et les journalistes racontent les histoires des startups après qu'elles soient devenues grandes, ils sous-estiment toujours à quel point les choses étaient incertaines au début. Ils ne cherchent pas à être délibérément trompeurs. Lorsque vous regardez une entreprise comme Google, il est difficile d'imaginer qu'elle ait pu un jour être petite et sans défense. Bien sûr, à un moment donné, ils n'étaient que quelques gars dans un garage—mais même à ce moment-là, leur grandeur était assurée, et tout ce qu'ils avaient à faire était d'avancer le long des rails du destin.

Loin de là. Beaucoup de startups avec des débuts tout aussi prometteurs finissent par échouer. Google a un tel élan maintenant qu'il serait difficile pour quiconque de les arrêter. Mais tout ce qu'il aurait fallu au début, c'est que deux employés de Google se concentrent sur les mauvaises choses pendant six mois, et l'entreprise aurait pu mourir.

Nous savons, parce que nous y avons été, à quel point les startups sont vulnérables dans les phases les plus précoces. Curieusement, c'est pourquoi les fondateurs ont tendance à devenir si riches grâce à elles. La récompense est toujours proportionnelle au risque, et les startups à un stade très précoce sont incroyablement risquées.

Ce que nous faisons vraiment chez Y Combinator, c'est lancer les startups droit. Une des nombreuses métaphores que vous pourriez utiliser pour YC est un catapulte à vapeur sur un porte-avions. Nous faisons décoller les startups. À peine en vol, mais suffisamment pour qu'elles puissent accélérer rapidement.

Lorsque vous lancez des avions, ils doivent être correctement configurés ou vous ne faites que lancer des projectiles. Ils doivent être pointés droit le long du pont ; les ailes doivent être correctement ajustées ; les moteurs doivent être à pleine puissance ; le pilote doit être prêt. Ce sont les types de problèmes avec lesquels nous traitons. Après avoir financé les startups, nous travaillons en étroite collaboration avec elles pendant trois mois—si étroitement en fait que nous insistons pour qu'elles déménagent là où nous sommes. Et ce que nous faisons pendant ces trois mois, c'est nous assurer que tout est prêt pour le lancement. S'il y a des tensions entre les cofondateurs, nous aidons à les résoudre. Nous mettons toute la paperasse en place correctement pour qu'il n'y ait pas de mauvaises surprises plus tard. Si les fondateurs ne sont pas sûrs de ce sur quoi se concentrer en premier, nous essayons de le découvrir. S'il y a un obstacle juste devant eux, nous essayons soit de l'enlever, soit de déplacer la startup sur le côté. L'objectif est de débarrasser chaque distraction afin que les fondateurs puissent utiliser ce temps pour construire (ou finir de construire) quelque chose d'impressionnant. Et puis, près de la fin des trois mois, nous appuyons sur le bouton de la catapulte à vapeur sous la forme de Demo Day, où le groupe actuel de startups présente à presque tous les investisseurs de la Silicon Valley.

Lancer des entreprises n'est pas identique à lancer des produits. Bien que nous passions beaucoup de temps sur les stratégies de lancement de produits, il y a certaines choses qui prennent trop de temps à construire pour qu'une startup puisse les lancer avant de lever son prochain tour de financement. Plusieurs des startups les plus prometteuses que nous avons financées n'ont pas encore lancé leurs produits, mais sont définitivement lancées en tant qu'entreprises.

À l'étape la plus précoce, les startups ont non seulement plus de questions à répondre, mais elles tendent à être de différents types de questions. Dans les startups à un stade plus avancé, les questions concernent des accords, des recrutements ou des organisations. Dans la phase la plus précoce, elles tendent à concerner la technologie et le design. Que fabriquez-vous ? C'est le premier problème à résoudre. C'est pourquoi notre slogan est "Faites quelque chose que les gens veulent." C'est toujours une bonne chose pour les entreprises de faire cela, mais c'est encore plus important au début, car cela fixe les limites pour chaque autre question. Qui vous recrutez, combien d'argent vous levez, comment vous vous commercialisez—tout dépend de ce que vous fabriquez.

Parce que les problèmes précoces concernent tellement la technologie et le design, vous devez probablement être des hackers pour faire ce que nous faisons. Bien que certains VCs aient des antécédents techniques, je ne connais personne qui écrive encore du code. Leur expertise est principalement dans les affaires—comme cela devrait l'être, car c'est le type d'expertise dont vous avez besoin dans la phase entre la série A et (si vous avez de la chance) l'IPO.

Nous sommes si différents des VCs que nous sommes vraiment un type d'animal différent. Pouvons-nous affirmer que les fondateurs sont mieux lotis grâce à ce nouveau type de société de capital-risque ? Je suis assez sûr que la réponse est oui, car YC est une version améliorée de ce qui est arrivé à notre startup, et notre cas n'était pas atypique. Nous avons commencé Viaweb avec 10 000 $ de financement d'amorçage de notre ami Julian. C'était un avocat et il a organisé toute notre paperasse, afin que nous puissions simplement coder. Nous avons passé trois mois à construire une version 1, que nous avons ensuite présentée aux investisseurs pour lever plus d'argent. Cela vous semble familier, n'est-ce pas ? Mais YC améliore cela de manière significative. Julian savait beaucoup de choses sur le droit et les affaires, mais ses conseils s'arrêtaient là ; il n'était pas un gars de startup. Donc, nous avons fait quelques erreurs de base au début. Et lorsque nous avons présenté aux investisseurs, nous n'avons présenté qu'à 2, car c'était tout ce que nous savions. Si nous avions eu nos futurs nous-mêmes pour nous encourager et nous conseiller, et Demo Day pour présenter, nous aurions été dans une bien meilleure situation. Nous aurions probablement pu lever de l'argent à 3 à 5 fois la valorisation que nous avons obtenue.

Si nous prenons 7 % d'une entreprise que nous finançons, les fondateurs doivent seulement faire 7,5 % mieux dans leur prochain tour de financement pour se retrouver en net positif. Nous y parvenons certainement.

Alors, d'où viennent nos 7 % ? Si les fondateurs se retrouvent en net positif, cela ne vient pas d'eux. Alors, cela vient-il des investisseurs en phase avancée ? Eh bien, ils finissent par payer plus. Mais je pense qu'ils paient plus parce que l'entreprise est en réalité plus précieuse. Et les investisseurs en phase avancée n'ont aucun problème avec cela. Les rendements d'un fonds de VC dépendent de la qualité des entreprises dans lesquelles ils investissent, pas de la manière dont ils peuvent acheter des actions à bas prix.

Si ce que nous faisons est utile, pourquoi personne ne le faisait avant ? Il y a deux réponses à cela. L'une est que des gens le faisaient avant, juste de manière aléatoire à une échelle plus petite. Avant nous, le financement d'amorçage provenait principalement d'investisseurs anges individuels. Larry et Sergey, par exemple, ont obtenu leur financement d'amorçage d'Andy Bechtolsheim, l'un des fondateurs de Sun. Et parce qu'il était un gars de startup, il leur a probablement donné des conseils utiles. Mais lever des fonds auprès d'investisseurs anges est une affaire de chance. C'est un passe-temps pour la plupart d'entre eux, donc ils ne font qu'une poignée d'accords par an et ils ne passent pas beaucoup de temps sur les startups dans lesquelles ils investissent. Et ils sont difficiles à atteindre, car ils ne veulent pas que des startups aléatoires les harcèlent avec des plans d'affaires. Les gars de Google ont eu de la chance parce qu'ils connaissaient quelqu'un qui connaissait Bechtolsheim. Il faut généralement une introduction personnelle avec des anges.

L'autre raison pour laquelle personne ne faisait exactement ce que nous faisons est que jusqu'à récemment, il était beaucoup plus coûteux de créer une startup. Vous remarquerez que nous n'avons financé aucune startup biotech. C'est encore coûteux. Mais l'avancement de la technologie a rendu les startups web si bon marché que vous pouvez vraiment faire décoller une entreprise pour 15 000 $. Si vous comprenez comment faire fonctionner une catapulte à vapeur, au moins.

Donc, en effet, ce qui s'est passé, c'est qu'une nouvelle niche écologique s'est ouverte, et Y Combinator est le nouveau type d'animal qui y a emménagé. Nous ne sommes pas un remplacement pour les fonds de capital-risque. Nous occupons une nouvelle niche adjacente. Et les conditions dans notre niche sont vraiment assez différentes. Ce n'est pas seulement que les problèmes auxquels nous faisons face sont différents ; toute la structure de l'entreprise est différente. Les VCs jouent un jeu à somme nulle. Ils sont tous en concurrence pour une part d'un montant fixe de "flux d'accords", et cela explique beaucoup de leur comportement. Alors que notre mode opératoire est de créer de nouveaux flux d'accords, en encourageant les hackers qui auraient obtenu des emplois à créer leurs propres startups à la place. Nous concurrençons plus avec les employeurs qu'avec les VCs.

Il n'est pas surprenant qu'une chose comme cela se produise. La plupart des domaines deviennent plus spécialisés—plus articulés—au fur et à mesure de leur développement, et les startups sont certainement un domaine dans lequel il y a eu beaucoup de développement au cours des dernières décennies. Le secteur du capital-risque dans sa forme actuelle n'a qu'environ quarante ans. Il est logique qu'il évolue.

Et il est naturel que la nouvelle niche soit d'abord décrite, même par ses habitants, en termes de l'ancienne. Mais vraiment, Y Combinator n'est pas dans le domaine du financement des startups. En réalité, nous sommes plus une petite catapulte à vapeur poilue.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Robert Morris d'avoir lu des brouillons de ceci.

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