UN NOUVEL ANIMAL D'AVENTURE

Mars 2008, révisé en mai 2013

(Cet essai est né de quelque chose que j'ai écrit pour moi-même afin de comprendre ce que nous faisons. Même si Y Combinator a maintenant 3 ans, nous essayons toujours de comprendre ses implications.)

J'ai récemment été agacé de lire une description de Y Combinator qui disait « Y Combinator finance les startups ». Ce qui était particulièrement agaçant, c'est que c'est moi qui l'ai écrite. Cela ne reflète pas vraiment ce que nous faisons. Et la raison pour laquelle c'est inexact est que, paradoxalement, le financement des startups en phase de démarrage n'est pas principalement une question de financement.

Dire que YC finance les startups est une description des modèles antérieurs. C'est comme appeler une voiture une calèche sans chevaux.

Lorsque vous mettez à l'échelle des animaux, vous ne pouvez pas tout garder en proportion. Par exemple, le volume augmente comme le cube de dimension linéaire, mais la surface seulement comme le carré. Ainsi, lorsque les animaux grandissent, ils ont du mal à diffuser la chaleur. C'est pourquoi les souris et les lapins sont poilus, alors que les éléphants et les hippopotames ne le sont pas. Vous ne pouvez pas créer une souris en réduisant la taille d'un éléphant.

YC représente un nouveau type d’animal plus petit, tellement plus petit que toutes les règles sont différentes.

Avant nous, la plupart des sociétés de financement de startups étaient des fonds de capital-risque. Les VC financent généralement des entreprises en phase de développement plus avancée que nous. Et ils fournissent tellement d'argent que, même si leurs autres activités peuvent être très précieuses, il n'est pas si faux de considérer les VC comme des sources de financement. Les bons VC sont des « investisseurs intelligents », mais ils restent de l'argent.

Tous les bons investisseurs apportent une combinaison d’argent et d’aide. Mais ces deux éléments ont des dimensions différentes, tout comme le volume et la surface. Les investisseurs en phase avancée fournissent d’énormes sommes d’argent et relativement peu d’aide : lorsqu’une entreprise sur le point d’entrer en bourse obtient un financement mezzanine de 50 millions de dollars, l’opération a tendance à être presque entièrement une question d’argent. Plus on avance dans le processus de financement par capital-risque, plus le ratio aide/argent augmente, car les entreprises en phase précoce ont des besoins différents. Les entreprises en phase de démarrage ont besoin de moins d’argent parce qu’elles sont plus petites et moins chères à gérer, mais elles ont besoin de plus d’aide parce que la vie est très précaire pour elles. Ainsi, lorsque les capital-risqueurs effectuent un tour de table de série A pour, disons, 2 millions de dollars, ils s’attendent généralement à offrir une aide importante en plus de l’argent.

Y Combinator se situe à l'extrémité la plus précoce du spectre. Nous sommes au moins une étape, et généralement deux, avant le financement par capital-risque. (Bien que certaines startups passent directement de YC à VC, la trajectoire la plus courante consiste à faire d'abord un tour de financement par un business angel.) Et ce qui se passe chez Y Combinator est aussi différent de ce qui se passe dans un tour de financement de série A qu'un tour de financement de série A l'est d'un financement mezzanine.

De notre côté, l'argent est un facteur presque négligeable. La startup se compose généralement uniquement des fondateurs. Leurs frais de subsistance constituent la principale dépense de l'entreprise, et comme la plupart des fondateurs ont moins de 30 ans, leurs frais de subsistance sont faibles. Mais à ce stade précoce, les entreprises ont besoin de beaucoup d'aide. Pratiquement toutes les questions restent sans réponse. Certaines entreprises que nous avons financées travaillent sur leur logiciel depuis un an ou plus, mais d'autres n'ont pas encore décidé sur quoi travailler, ni même qui devraient être les fondateurs.

Lorsque les professionnels des relations publiques et les journalistes racontent l’histoire des start-ups après leur ascension, ils sous-estiment toujours l’incertitude qui régnait au départ. Ils ne cherchent pas délibérément à induire en erreur. Quand on regarde une entreprise comme Google, il est difficile d’imaginer qu’elle ait pu être petite et impuissante à une époque. Bien sûr, à un moment donné, elle n’était qu’une poignée de gars dans un garage, mais même à cette époque, sa grandeur était assurée et il ne lui restait plus qu’à avancer sur les rails du destin.

Loin de là. De nombreuses startups aux débuts tout aussi prometteurs finissent par échouer. Google a aujourd’hui une telle dynamique qu’il serait difficile de l’arrêter. Mais il aurait suffi que deux employés de Google se concentrent sur les mauvaises choses pendant six mois pour que l’entreprise disparaisse.

Nous savons, pour l'avoir vécu, à quel point les startups sont vulnérables dans leurs premières phases. Curieusement, c'est pour cela que les fondateurs ont tendance à s'enrichir grâce à elles. La récompense est toujours proportionnelle au risque, et les startups en phase de démarrage sont extrêmement risquées.

Ce que nous faisons vraiment chez Y Combinator, c'est lancer des startups directement. L'une des nombreuses métaphores que vous pourriez utiliser pour YC est une catapulte à vapeur sur un porte-avions. Nous faisons décoller les startups. À peine dans les airs, mais suffisamment pour qu'elles puissent accélérer rapidement.

Lorsque vous lancez des avions, ils doivent être correctement configurés ou vous ne lancez que des projectiles. Ils doivent être pointés directement vers le pont, les ailes doivent être correctement ajustées, les moteurs doivent être à pleine puissance et le pilote doit être prêt. C'est le genre de problèmes que nous traitons. Après avoir financé des startups, nous travaillons en étroite collaboration avec elles pendant trois mois - si étroitement en fait que nous insistons pour qu'elles s'installent là où nous sommes. Et ce que nous faisons pendant ces trois mois, c'est nous assurer que tout est prêt pour le lancement. S'il y a des tensions entre les cofondateurs, nous aidons à les régler. Nous mettons en place tous les documents correctement pour qu'il n'y ait pas de mauvaises surprises plus tard. Si les fondateurs ne savent pas sur quoi se concentrer en premier, nous essayons de le comprendre. S'il y a un obstacle juste devant eux, nous essayons soit de l'éliminer, soit de déplacer la startup sur le côté. L'objectif est d'éliminer toute distraction afin que les fondateurs puissent utiliser ce temps pour construire (ou finir de construire) quelque chose d'impressionnant. Et puis, vers la fin des trois mois, nous appuyons sur le bouton de la catapulte à vapeur sous la forme du Demo Day, où le groupe actuel de startups se présente à pratiquement tous les investisseurs de la Silicon Valley.

Le lancement d'une entreprise n'est pas identique au lancement d'un produit. Bien que nous consacrions beaucoup de temps à l'élaboration de stratégies de lancement de produits, certaines choses prennent trop de temps à mettre en place pour qu'une startup puisse les lancer avant de lever son prochain tour de financement. Plusieurs des startups les plus prometteuses que nous avons financées n'ont pas encore lancé leurs produits, mais sont bel et bien lancées en tant qu'entreprises.

Au début, les startups ont non seulement plus de questions auxquelles répondre, mais elles ont tendance à être d'un autre type. Dans les startups en phase avancée, les questions portent sur les contrats, le recrutement ou l'organisation. Au début, elles ont tendance à porter sur la technologie et le design. Que fabriquez-vous ? C'est le premier problème à résoudre. C'est pourquoi notre devise est « Créez quelque chose que les gens veulent ». C'est toujours une bonne chose pour les entreprises, mais c'est encore plus important au début, car cela fixe les limites de toutes les autres questions. Qui embauchez-vous, combien d'argent collectez-vous, comment vous vous commercialisez : tout dépend de ce que vous faites.

Les premiers problèmes sont liés à la technologie et à la conception. Il faut donc être un hacker pour faire ce que nous faisons. Si certains VC ont une formation technique, je n'en connais aucun qui écrive encore du code. Leur expertise est principalement commerciale, comme il se doit, car c'est le type d'expertise dont on a besoin entre la série A et (si on a de la chance) l'introduction en bourse.

Nous sommes tellement différents des VC que nous sommes vraiment un autre genre d’animal. Pouvons-nous prétendre que les fondateurs sont mieux lotis grâce à ce nouveau type de société de capital-risque ? Je suis presque sûr que la réponse est oui, car YC est une version améliorée de ce qui est arrivé à notre startup, et notre cas n’était pas atypique. Nous avons démarré Viaweb avec 10 000 $ de capital d’amorçage de notre ami Julian. Il était avocat et a organisé tous nos documents, de sorte que nous pouvions simplement coder. Nous avons passé trois mois à créer une version 1, que nous avons ensuite présentée aux investisseurs pour lever plus de fonds. Cela vous rappelle quelque chose, n’est-ce pas ? Mais YC est nettement meilleur que cela. Julian connaissait beaucoup de choses sur le droit et les affaires, mais ses conseils s’arrêtaient là ; il n’était pas un spécialiste des startups. Nous avons donc commis quelques erreurs de base au début. Et lorsque nous avons présenté notre projet aux investisseurs, nous l’avons présenté à seulement deux d’entre eux, car c’était tout ce que nous savions. Si nous avions eu notre moi ultérieur pour nous encourager et nous conseiller, et le Demo Day pour présenter notre projet, nous aurions été en bien meilleure position. Nous aurions probablement pu lever des fonds à un prix 3 à 5 fois supérieur à la valorisation que nous avons obtenue.

Si nous prenons 7 % d'une entreprise que nous finançons, les fondateurs n'ont qu'à faire mieux de 7,5 % lors de leur prochain tour de financement pour se retrouver en tête. Nous y parvenons sans aucun doute.

Alors, de qui proviennent nos 7 % ? Si les fondateurs finissent par être en tête, ce ne sont pas eux qui en bénéficient. Est-ce que ce sont les investisseurs en phase de démarrage qui en bénéficient ? Eh bien, ils finissent par payer plus. Mais je pense qu'ils paient plus parce que l'entreprise a en fait plus de valeur. Et les investisseurs en phase de démarrage n'y voient aucun problème. Le rendement d'un fonds de capital-risque dépend de la qualité des entreprises dans lesquelles il investit, et non du prix auquel il peut acheter des actions.

Si ce que nous faisons est utile, pourquoi personne ne le faisait avant ? Il y a deux réponses à cela. La première est que les gens le faisaient avant, mais de manière aléatoire et à plus petite échelle. Avant nous, le financement de démarrage provenait principalement d'investisseurs providentiels individuels. Larry et Sergey, par exemple, ont obtenu leur financement de démarrage d'Andy Bechtolsheim, l'un des fondateurs de Sun. Et comme il était un spécialiste des startups, il leur a probablement donné des conseils utiles. Mais lever des fonds auprès d'investisseurs providentiels est une affaire de hasard. C'est une activité secondaire pour la plupart d'entre eux, donc ils ne font que quelques transactions par an et ne passent pas beaucoup de temps sur les startups dans lesquelles ils investissent. Et ils sont difficiles à atteindre, car ils ne veulent pas que des startups aléatoires les harcèlent avec des plans d'affaires. Les gars de Google ont eu de la chance car ils connaissaient quelqu'un qui connaissait Bechtolsheim. Il faut généralement une présentation personnelle avec les business angels.

L'autre raison pour laquelle personne ne faisait exactement ce que nous faisons, c'est que jusqu'à récemment, il était beaucoup plus coûteux de lancer une start-up. Vous remarquerez que nous n'avons financé aucune start-up biotechnologique. Cela reste cher. Mais les progrès technologiques ont rendu les start-ups web si bon marché qu'il est vraiment possible de lancer une entreprise pour 15 000 dollars. Si vous savez au moins comment faire fonctionner une catapulte à vapeur.

En fait, ce qui s'est passé, c'est qu'une nouvelle niche écologique s'est ouverte et Y Combinator est le nouveau type d'animal qui s'y est installé. Nous ne remplaçons pas les fonds de capital-risque. Nous occupons une nouvelle niche adjacente. Et les conditions dans notre niche sont vraiment très différentes. Ce n'est pas seulement que les problèmes auxquels nous sommes confrontés sont différents ; la structure entière de l'entreprise est différente. Les capital-risqueurs jouent un jeu à somme nulle. Ils sont tous en compétition pour une part d'un montant fixe de « flux de transactions », ce qui explique une grande partie de leur comportement. Alors que notre objectif est de créer de nouveaux flux de transactions, en encourageant les hackers qui auraient trouvé du travail à créer leur propre start-up. Nous sommes plus en concurrence avec les employeurs qu'avec les capital-risqueurs.

Il n’est pas surprenant qu’une telle chose se produise. La plupart des domaines deviennent plus spécialisés et plus articulés au fur et à mesure de leur développement, et les startups sont certainement un domaine dans lequel il y a eu beaucoup de développement au cours des deux dernières décennies. Le secteur du capital-risque sous sa forme actuelle n’a qu’une quarantaine d’années. Il est logique qu’il évolue.

Il est donc tout à fait naturel que la nouvelle niche soit d'abord décrite, même par ses habitants, en termes de l'ancienne. Mais en réalité, Y Combinator n'est pas dans le secteur du financement des startups. En réalité, nous sommes plutôt une petite catapulte à vapeur.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de cet article.

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