UNE NOUVELLE ENTREPRISE ANIMALE

Mars 2008, rev Mai 2013

(Cet essai est né de quelque chose que j'ai écrit pour moi-même afin de comprendre ce que nous faisons. Même si Y Combinator a maintenant 3 ans, nous essayons toujours de comprendre ses implications.)

J'ai été récemment agacé de lire une description de Y Combinator qui disait "Y Combinator fait du financement de démarrage pour les startups." Ce qui était particulièrement agaçant à ce sujet c'est que je l'ai écrit. Cela ne reflète pas vraiment ce que nous faisons. Et la raison pour laquelle c'est inexact est que, paradoxalement, le financement de startups en phase très précoce n'est pas principalement une question de financement.

Dire que YC fait du financement de démarrage pour les startups est une description en termes de modèles antérieurs. C'est comme appeler une voiture un carrosse sans chevaux.

Lorsque vous mettez à l'échelle des animaux, vous ne pouvez pas simplement garder tout en proportion. Par exemple, le volume augmente comme le cube de la dimension linéaire, mais la surface seulement comme le carré. Ainsi, à mesure que les animaux deviennent plus gros, ils ont du mal à rayonner de la chaleur. C'est pourquoi les souris et les lapins sont velus et les éléphants et les hippopotames ne le sont pas. Vous ne pouvez pas faire une souris en réduisant un éléphant.

YC représente un nouveau type d'animal, plus petit - tellement plus petit que toutes les règles sont différentes.

Avant nous, la plupart des entreprises du secteur du financement de démarrage étaient des fonds de capital-risque. Les VC financent généralement des entreprises en phase plus avancée que nous. Et ils fournissent tellement d'argent que, même si les autres choses qu'ils font peuvent être très précieuses, il n'est pas si inexact de considérer les VC comme des sources d'argent. Les bons VC sont "l'argent intelligent", mais ils sont quand même de l'argent.

Tous les bons investisseurs fournissent une combinaison d'argent et d'aide. Mais ces éléments évoluent différemment, tout comme le volume et la surface. Les investisseurs en phase avancée fournissent d'énormes quantités d'argent et relativement peu d'aide : lorsqu'une entreprise sur le point de s'introduire en bourse obtient un financement mezzanine de 50 millions de dollars, l'accord a tendance à être presque entièrement une question d'argent. À mesure que vous vous déplacez plus tôt dans le processus de financement de démarrage, le ratio d'aide à l'argent augmente, car les entreprises en phase plus précoce ont des besoins différents. Les entreprises en phase précoce ont besoin de moins d'argent parce qu'elles sont plus petites et moins chères à gérer, mais elles ont besoin de plus d'aide parce que la vie est si précaire pour elles. Ainsi, lorsque les VC font un tour de table de série A pour, disons, 2 millions de dollars, ils s'attendent généralement à offrir une aide importante en plus de l'argent.

Y Combinator occupe l'extrémité la plus précoce du spectre. Nous sommes au moins une étape et généralement deux étapes avant le financement par VC. (Bien que certaines startups passent directement de YC à VC, la trajectoire la plus courante est de faire d'abord un tour d'ange.) Et ce qui se passe chez Y Combinator est aussi différent de ce qui se passe dans un tour de série A qu'un tour de série A est différent d'un financement mezzanine.

À notre extrémité, l'argent est presque un facteur négligeable. La startup se compose généralement uniquement des fondateurs. Leurs frais de subsistance sont la principale dépense de l'entreprise, et comme la plupart des fondateurs ont moins de 30 ans, leurs frais de subsistance sont faibles. Mais à ce stade précoce, les entreprises ont besoin de beaucoup d'aide. Pratiquement toutes les questions sont encore sans réponse. Certaines entreprises que nous avons financées travaillent sur leurs logiciels depuis un an ou plus, mais d'autres n'ont pas encore décidé sur quoi travailler, ni même qui devraient être les fondateurs.

Lorsque les relations publiques et les journalistes racontent l'histoire des startups après qu'elles sont devenues grandes, ils sous-estiment toujours à quel point les choses étaient incertaines au début. Ils ne sont pas délibérément trompeurs. Lorsque vous regardez une entreprise comme Google, il est difficile d'imaginer qu'elle ait pu être autrefois petite et impuissante. Bien sûr, à un moment donné, ils n'étaient qu'un couple de gars dans un garage - mais même alors, leur grandeur était assurée, et tout ce qu'ils avaient à faire était de rouler en avant sur les rails du destin.

Loin de là. De nombreuses startups avec des débuts tout aussi prometteurs finissent par échouer. Google a tellement de momentum maintenant qu'il serait difficile pour quiconque de les arrêter. Mais il n'aurait fallu au début que deux employés de Google se concentrent sur les mauvaises choses pendant six mois, et l'entreprise aurait pu mourir.

Nous savons, parce que nous y avons été, à quel point les startups sont vulnérables dans les premières phases. Curieusement, c'est pourquoi les fondateurs ont tendance à devenir si riches grâce à elles. La récompense est toujours proportionnelle au risque, et les startups en phase très précoce sont incroyablement risquées.

Ce que nous faisons vraiment chez Y Combinator, c'est de lancer des startups tout droit. L'une des nombreuses métaphores que vous pourriez utiliser pour YC est une catapulte à vapeur sur un porte-avions. Nous mettons les startups en vol. À peine en vol, mais suffisamment pour qu'elles puissent accélérer rapidement.

Lorsque vous lancez des avions, ils doivent être correctement configurés, sinon vous ne lancez que des projectiles. Ils doivent être pointés droit vers le bas du pont ; les ailes doivent être correctement réglées ; les moteurs doivent être à pleine puissance ; le pilote doit être prêt. Ce sont les types de problèmes que nous traitons. Après avoir financé des startups, nous travaillons en étroite collaboration avec elles pendant trois mois - si étroitement en fait que nous insistons pour qu'elles déménagent là où nous sommes. Et ce que nous faisons pendant ces trois mois, c'est de nous assurer que tout est prêt pour le lancement. S'il y a des tensions entre les cofondateurs, nous les aidons à les résoudre. Nous mettons en place tous les documents correctement afin qu'il n'y ait pas de mauvaises surprises plus tard. Si les fondateurs ne sont pas sûrs sur quoi se concentrer en premier, nous essayons de le déterminer. S'il y a un obstacle juste devant eux, nous essayons soit de l'éliminer, soit de déplacer la startup latéralement. L'objectif est d'éliminer toutes les distractions afin que les fondateurs puissent utiliser ce temps pour construire (ou terminer de construire) quelque chose d'impressionnant. Et puis, vers la fin des trois mois, nous appuyons sur le bouton de la catapulte à vapeur sous la forme du Demo Day, où le groupe actuel de startups se présente à presque tous les investisseurs de la Silicon Valley.

Lancer des entreprises n'est pas identique à lancer des produits. Bien que nous passions beaucoup de temps sur les stratégies de lancement des produits, il y a certaines choses qui prennent trop de temps à construire pour qu'une startup les lance avant de lever son prochain tour de financement. Plusieurs des startups les plus prometteuses que nous avons financées n'ont pas encore lancé leurs produits, mais sont définitivement lancées en tant qu'entreprises.

En phase précoce, les startups ont non seulement plus de questions à répondre, mais elles ont tendance à être des types de questions différents. Dans les startups en phase plus avancée, les questions portent sur les accords, le recrutement ou l'organisation. En phase précoce, elles ont tendance à porter sur la technologie et la conception. Que fabriquez-vous ? C'est le premier problème à résoudre. C'est pourquoi notre devise est "Faites quelque chose que les gens veulent". C'est toujours une bonne chose pour les entreprises à faire, mais c'est encore plus important au début, car cela fixe les limites de toutes les autres questions. Qui vous embauchez, combien d'argent vous levez, comment vous vous marquez - tout cela dépend de ce que vous fabriquez.

Parce que les premiers problèmes sont tellement liés à la technologie et à la conception, vous avez probablement besoin d'être des hackers pour faire ce que nous faisons. Bien que certains VC aient des antécédents techniques, je ne connais aucun qui écrive encore du code. Leur expertise est principalement dans les affaires - comme il se doit, car c'est le type d'expertise dont vous avez besoin dans la phase entre la série A et (si vous avez de la chance) l'IPO.

Nous sommes tellement différents des VC que nous sommes vraiment un type d'animal différent. Pouvons-nous affirmer que les fondateurs sont mieux lotis grâce à ce nouveau type de société de capital-risque ? Je suis presque sûr que la réponse est oui, car YC est une version améliorée de ce qui est arrivé à notre startup, et notre cas n'était pas atypique. Nous avons lancé Viaweb avec 10 000 dollars de financement de démarrage de notre ami Julian. Il était avocat et a organisé tous nos papiers, afin que nous puissions simplement coder. Nous avons passé trois mois à construire une version 1, que nous avons ensuite présentée aux investisseurs pour lever plus d'argent. Cela vous semble familier, n'est-ce pas ? Mais YC améliore considérablement cela. Julian en savait beaucoup sur le droit et les affaires, mais ses conseils s'arrêtaient là ; il n'était pas un homme de startup. Nous avons donc fait quelques erreurs de base au début. Et lorsque nous nous sommes présentés aux investisseurs, nous nous sommes présentés à seulement 2, car c'était tout ce que nous connaissions. Si nous avions eu nos futurs moi pour nous encourager et nous conseiller, et le Demo Day pour nous présenter, nous aurions été en bien meilleure forme. Nous aurions probablement pu lever des fonds à une valorisation 3 à 5 fois supérieure à celle que nous avons obtenue.

Si nous prenons 7 % d'une entreprise que nous finançons, les fondateurs n'ont qu'à faire 7,5 % de mieux lors de leur prochain tour de financement pour se retrouver en avance. Nous gérons certainement cela.

Alors, à qui nos 7 % sont-ils retirés ? Si les fondateurs finissent par être en avance, ce n'est pas à eux qu'ils sont retirés. Alors, est-ce qu'ils sont retirés aux investisseurs en phase avancée ? Eh bien, ils finissent par payer plus. Mais je pense qu'ils paient plus parce que l'entreprise est en fait plus précieuse. Et les investisseurs en phase avancée n'ont aucun problème avec cela. Les rendements d'un fonds de capital-risque dépendent de la qualité des entreprises dans lesquelles ils investissent, et non du prix auquel ils peuvent acheter des actions.

Si ce que nous faisons est utile, pourquoi personne ne le faisait avant ? Il y a deux réponses à cela. L'une est que les gens le faisaient avant, mais de manière aléatoire à une échelle plus petite. Avant nous, le financement de démarrage provenait principalement d'investisseurs providentiels individuels. Larry et Sergey, par exemple, ont obtenu leur financement de démarrage d'Andy Bechtolsheim, l'un des fondateurs de Sun. Et comme il était un homme de startup, il leur a probablement donné des conseils utiles. Mais lever des fonds auprès d'investisseurs providentiels est une affaire de hasard. C'est une activité secondaire pour la plupart d'entre eux, ils ne font donc qu'une poignée d'affaires par an et ne passent pas beaucoup de temps sur les startups dans lesquelles ils investissent. Et ils sont difficiles à joindre, car ils ne veulent pas que des startups aléatoires les harcèlent avec des business plans. Les gars de Google ont eu de la chance parce qu'ils connaissaient quelqu'un qui connaissait Bechtolsheim. Il faut généralement une introduction personnelle avec les anges.

L'autre raison pour laquelle personne ne faisait tout à fait ce que nous faisons est que jusqu'à récemment, il était beaucoup plus cher de lancer une startup. Vous remarquerez que nous n'avons financé aucune startup biotech. C'est toujours cher. Mais les progrès technologiques ont rendu les startups web si bon marché que vous pouvez vraiment mettre une entreprise en vol pour 15 000 dollars. Si vous comprenez comment faire fonctionner une catapulte à vapeur, au moins.

Donc, en effet, ce qui s'est passé, c'est qu'une nouvelle niche écologique s'est ouverte, et Y Combinator est le nouveau type d'animal qui s'y est installé. Nous ne sommes pas un remplacement pour les fonds de capital-risque. Nous occupons une nouvelle niche adjacente. Et les conditions dans notre niche sont vraiment très différentes. Ce n'est pas seulement que les problèmes auxquels nous sommes confrontés sont différents ; toute la structure de l'entreprise est différente. Les VC jouent à un jeu à somme nulle. Ils sont tous en compétition pour une part d'un flux d'affaires fixe, et cela explique beaucoup de leur comportement. Alors que notre m.o. est de créer un nouveau flux d'affaires, en encourageant les hackers qui auraient eu des emplois à lancer leurs propres startups à la place. Nous sommes plus en compétition avec les employeurs qu'avec les VC.

Il n'est pas surprenant que quelque chose comme cela se produise. La plupart des domaines deviennent plus spécialisés - plus articulés - à mesure qu'ils se développent, et les startups sont certainement un domaine dans lequel il y a eu beaucoup de développement au cours des deux dernières décennies. L'entreprise de capital-risque sous sa forme actuelle n'a que quarante ans. Il est logique qu'elle évolue.

Et il est naturel que la nouvelle niche soit d'abord décrite, même par ses habitants, en termes de l'ancienne. Mais en réalité, Y Combinator n'est pas dans le secteur du financement de démarrage. En réalité, nous sommes plus une petite catapulte à vapeur velue.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Robert Morris pour la lecture des brouillons de cet essai.

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