UNE NOUVELLE ENTREPRISE ANIMALE

Mars 2008, rév. Mai 2013

(Cet essai est né de quelque chose que j'ai écrit pour moi-même afin de comprendre ce que nous faisons. Même si Y Combinator a maintenant 3 ans, nous essayons toujours de comprendre ses implications.)

J'ai été agacé récemment de lire une description de Y Combinator qui disait "Y Combinator fait du financement de démarrage pour les startups". Ce qui était particulièrement agaçant à ce sujet, c'est que je l'ai écrit moi-même. Cela ne transmet pas vraiment ce que nous faisons. Et la raison pour laquelle c'est inexact, c'est que, paradoxalement, le financement des startups à un stade très précoce n'est pas principalement une question de financement.

Dire que YC fait du financement de démarrage pour les startups est une description en termes de modèles antérieurs. C'est comme appeler une voiture une "voiture sans chevaux".

Lorsque vous mettez à l'échelle des animaux, vous ne pouvez pas simplement tout garder proportionnel. Par exemple, le volume augmente au cube de la dimension linéaire, mais la surface ne croît que selon le carré. Donc, à mesure que les animaux deviennent plus gros, ils ont du mal à rayonner la chaleur. C'est pourquoi les souris et les lapins ont des poils et que les éléphants et les hippopotames n'en ont pas. Vous ne pouvez pas faire une souris en réduisant un éléphant.

YC représente un nouvel animal, beaucoup plus petit - tellement plus petit que toutes les règles sont différentes.

Avant nous, la plupart des entreprises dans le secteur du financement des startups étaient des fonds de capital-risque. Les VC financent généralement des entreprises à un stade plus avancé que nous. Et ils fournissent tellement d'argent que, même si les autres choses qu'ils font peuvent être très précieuses, il n'est pas si inexact de les considérer comme des sources d'argent. Les bons VC sont des "smart money", mais ce sont quand même de l'argent.

Tous les bons investisseurs fournissent une combinaison d'argent et d'aide. Mais ces éléments évoluent différemment, tout comme le volume et la surface. Les investisseurs de stade avancé fournissent d'énormes quantités d'argent et relativement peu d'aide : lorsqu'une entreprise sur le point d'être introduite en bourse obtient un tour de financement mezzanine de 50 millions de dollars, l'accord tend à être presque entièrement axé sur l'argent. À mesure que vous vous déplacez plus tôt dans le processus de financement par capital-risque, le ratio d'aide par rapport à l'argent augmente, car les entreprises à un stade plus précoce ont des besoins différents. Les entreprises en phase de démarrage ont besoin de moins d'argent car elles sont plus petites et moins chères à exploiter, mais elles ont besoin de plus d'aide car leur existence est tellement précaire. Donc, lorsque les VC font un tour de série A de 2 millions de dollars par exemple, ils s'attendent généralement à offrir une aide importante avec l'argent.

Y Combinator occupe l'extrémité la plus précoce du spectre. Nous sommes au moins une et généralement deux étapes avant le financement par capital-risque. (Bien que certaines startups passent directement de YC au capital-risque, le parcours le plus courant est de faire d'abord un tour de financement par des investisseurs providentiels.) Et ce qui se passe chez Y Combinator est aussi différent de ce qui se passe lors d'un tour de série A que ce tour de série A l'est d'un financement mezzanine.

À notre extrémité, l'argent est presque un facteur négligeable. La startup se compose généralement uniquement des fondateurs. Leurs frais de subsistance sont la principale dépense de l'entreprise, et comme la plupart des fondateurs ont moins de 30 ans, leurs frais de subsistance sont faibles. Mais à ce stade précoce, les entreprises ont besoin de beaucoup d'aide. Pratiquement toutes les questions restent sans réponse. Certaines entreprises que nous avons financées travaillent sur leur logiciel depuis un an ou plus, mais d'autres n'ont pas encore décidé sur quoi travailler, ou même qui devraient être les fondateurs.

Lorsque les relationnistes et les journalistes racontent l'histoire des startups après qu'elles sont devenues grandes, ils sous-estiment toujours à quel point les choses étaient incertaines au début. Ils ne sont pas délibérément trompeurs. Quand on regarde une entreprise comme Google, il est difficile d'imaginer qu'elle ait pu être petite et sans défense. Certes, à un moment donné, ils n'étaient que deux gars dans un garage - mais même alors, leur grandeur était assurée, et tout ce qu'ils avaient à faire était d'avancer sur les rails de la destinée.

Loin de là. De nombreuses startups avec des débuts tout aussi prometteurs finissent par échouer. Google a maintenant une telle dynamique qu'il serait difficile pour quiconque de les arrêter. Mais tout ce qu'il aurait fallu au début, c'est que deux employés de Google se concentrent sur les mauvaises choses pendant six mois, et l'entreprise aurait pu mourir.

Nous savons, parce que nous y avons été, à quel point les startups sont vulnérables dans les phases les plus précoces. Curieusement, c'est pourquoi les fondateurs ont tendance à s'enrichir grâce à elles. La récompense est toujours proportionnelle au risque, et les startups à un stade très précoce sont d'un risque insensé.

Ce que nous faisons vraiment chez Y Combinator, c'est de lancer les startups correctement. L'une des nombreuses métaphores que vous pourriez utiliser pour YC est un catapulte à vapeur sur un porte-avions. Nous faisons décoller les startups. À peine décoller, mais suffisamment pour qu'elles puissent accélérer rapidement.

Lorsque vous lancez des avions, ils doivent être correctement installés, sinon vous ne faites que lancer des projectiles. Ils doivent être pointés droit sur le pont ; les ailes doivent être bien réglées ; les moteurs doivent être à pleine puissance ; le pilote doit être prêt. Ce sont le genre de problèmes que nous traitons. Après avoir financé les startups, nous travaillons en étroite collaboration avec elles pendant trois mois - si étroitement en fait que nous insistons pour qu'elles déménagent là où nous sommes. Et ce que nous faisons pendant ces trois mois, c'est nous assurer que tout est prêt pour le lancement. S'il y a des tensions entre les cofondateurs, nous les aidons à les résoudre. Nous mettons en place tous les documents administratifs correctement afin qu'il n'y ait pas de mauvaises surprises plus tard. Si les fondateurs ne sont pas sûrs de ce sur quoi se concentrer en premier, nous essayons de le déterminer. S'il y a un obstacle juste devant eux, nous essayons soit de l'enlever, soit de décaler la startup sur le côté. L'objectif est d'éliminer toute distraction afin que les fondateurs puissent utiliser ce temps pour construire (ou finir de construire) quelque chose d'impressionnant. Et puis, vers la fin des trois mois, nous appuyons sur le bouton de la catapulte à vapeur sous la forme de la Journée de démonstration, où le groupe actuel de startups se présente à pratiquement tous les investisseurs de la Silicon Valley.

Lancer des entreprises n'est pas identique à lancer des produits. Bien que nous passions beaucoup de temps sur les stratégies de lancement de produits, il y a certaines choses qui prennent trop de temps à construire pour qu'une startup les lance avant de lever son prochain tour de financement. Plusieurs des startups les plus prometteuses que nous avons financées n'ont pas encore lancé leurs produits, mais sont définitivement lancées en tant qu'entreprises.

Au stade le plus précoce, les startups non seulement ont plus de questions à résoudre, mais ces questions ont tendance à être de nature différente. Dans les startups à un stade plus avancé, les questions portent sur les accords, l'embauche ou l'organisation. Dans la phase la plus précoce, elles ont tendance à porter sur la technologie et la conception. Que faites-vous ? C'est le premier problème à résoudre. C'est pourquoi notre devise est "Créer quelque chose que les gens veulent". C'est toujours une bonne chose pour les entreprises de faire, mais c'est encore plus important au début, car cela définit les limites de toutes les autres questions. Qui vous embauchez, combien d'argent vous levez, comment vous vous commercialisez - tout dépend de ce que vous fabriquez.

Parce que les premiers problèmes sont tellement axés sur la technologie et la conception, vous avez probablement besoin d'être des hackers pour faire ce que nous faisons. Bien que certains VC aient des antécédents techniques, je n'en connais aucun qui écrive encore du code. Leur expertise est surtout dans les affaires - comme elle devrait l'être, car c'est le type d'expertise dont vous avez besoin dans la phase entre la série A et (si vous avez de la chance) l'introduction en bourse.

Nous sommes tellement différents des VC que nous sommes vraiment un animal différent. Pouvons-nous affirmer que les fondateurs s'en sortent mieux grâce à ce nouveau type de société de capital-risque ? Je suis assez sûr que la réponse est oui, car YC est une version améliorée de ce qui est arrivé à notre startup, et notre cas n'était pas atypique. Nous avons démarré Viaweb avec 10 000 dollars de financement de démarrage de notre ami Julian. C'était un avocat et il a organisé tous nos documents administratifs, afin que nous puissions juste coder. Nous avons passé trois mois à construire une version 1, que nous avons ensuite présentée aux investisseurs pour lever plus d'argent. Ça vous semble familier, n'est-ce pas ? Mais YC améliore cela de manière significative. Julian connaissait beaucoup de choses sur le droit et les affaires, mais ses conseils s'arrêtaient là ; ce n'était pas un gars de la startup. Donc nous avons commis quelques erreurs de base au début. Et quand nous avons présenté aux investisseurs, nous n'en avons présenté que 2, car c'était tout ce que nous connaissions. Si nous avions eu nos moi d'après pour nous encourager et nous conseiller, et la Journée de démonstration pour nous présenter, nous aurions été beaucoup mieux lotis. Nous aurions probablement pu lever des fonds à 3 à 5 fois la valorisation que nous avons obtenue.

Si nous prenons 7% d'une entreprise que nous finançons, les fondateurs n'ont à faire que 7,5% mieux lors de leur prochain tour de financement pour finir net gagnants. Nous y arrivons certainement.

Alors, d'où vient notre 7% ? Si les fondateurs finissent net gagnants, ce n'est pas à leurs dépens. Donc est-ce que ça vient des investisseurs de stade plus avancé ? Eh bien, ils finissent par payer plus cher. Mais je pense qu'ils paient plus cher parce que l'entreprise est en réalité plus précieuse. Et les investisseurs de stade plus avancé n'ont pas de problème avec ça. Les rendements d'un fonds de capital-risque dépendent de la qualité des entreprises dans lesquelles ils investissent, pas du prix auquel ils peuvent acheter des actions.

Si ce que nous faisons est utile, pourquoi personne ne le faisait avant ? Il y a deux réponses à cela. L'une est que les gens le faisaient avant, mais de manière désordonnée et à plus petite échelle. Avant nous, le financement de démarrage provenait principalement d'investisseurs providentiels individuels. Larry et Sergey, par exemple, ont obtenu leur financement de démarrage d'Andy Bechtolsheim, l'un des fondateurs de Sun. Et parce qu'il était un gars de la startup, il leur a probablement donné des conseils utiles. Mais lever des fonds auprès d'investisseurs providentiels est une chose aléatoire. C'est un travail d'appoint pour la plupart d'entre eux, donc ils ne font que quelques transactions par an et ils ne passent pas beaucoup de temps sur les startups dans lesquelles ils investissent. Et ils sont difficiles à joindre, car ils ne veulent pas que des startups aléatoires les harcèlent avec des plans d'affaires. Les gars de Google ont eu de la chance de connaître quelqu'un qui connaissait Bechtolsheim. En général, il faut une introduction personnelle avec les investisseurs providentiels.

L'autre raison pour laquelle personne ne faisait exactement ce que nous faisons, c'est qu'jusqu'à récemment, il était beaucoup plus coûteux de démarrer une startup. Vous remarquerez que nous n'avons financé aucune startup de biotechnologie. C'est encore trop cher. Mais l'évolution technologique a rendu les startups web tellement bon marché que vous pouvez vraiment faire décoller une entreprise pour 15 000 dollars. Si vous savez comment faire fonctionner une catapulte à vapeur, du moins.

Donc, en fait, ce qui s'est passé, c'est qu'un nouveau créneau écologique s'est ouvert, et Y Combinator est le nouvel animal qui s'y est installé. Nous ne sommes pas un remplacement pour les fonds de capital-risque. Nous occupons un nouveau créneau adjacent. Et les conditions dans notre créneau sont vraiment assez différentes. Ce n'est pas seulement que les problèmes auxquels nous sommes confrontés sont différents ; toute la structure de l'entreprise est différente. Les VC jouent à un jeu à somme nulle. Ils sont tous en concurrence pour une part du "deal flow" fixe, et cela explique beaucoup de leur comportement. Alors que notre m.o. est de créer un nouveau deal flow, en encourageant les hackers qui auraient eu un emploi à créer leurs propres startups à la place. Nous entrons davantage en concurrence avec les employeurs qu'avec les VC.

Il n'est pas surprenant que quelque chose comme ça se produise. La plupart des domaines deviennent plus spécialisés - plus articulés - au fur et à mesure de leur développement, et les startups sont certainement un domaine dans lequel il y a eu beaucoup de développements au cours des deux dernières décennies. L'activité de capital-risque sous sa forme actuelle n'a que quarante ans. Il est logique qu'elle évolue.

Et il est naturel que le nouveau créneau soit d'abord décrit, même par ses habitants, en termes de l'ancien. Mais en réalité,