QUE S'EST-IL PASSÉ AVEC YAHOO

août 2010

Lorsque j'ai commencé à travailler pour Yahoo après qu'ils aient acheté notre startup en 1998, cela ressemblait au centre du monde. C'était censé être la prochaine grande chose. C'était censé être ce que Google est devenu.

Qu'est-ce qui a mal tourné ? Les problèmes qui ont plombé Yahoo remontent à longtemps, pratiquement au début de l'entreprise. Ils étaient déjà très visibles quand je suis arrivé en 1998. Yahoo avait deux problèmes que Google n'avait pas : de l'argent facile et une ambivalence à être une entreprise technologique.

Argent

La première fois que j'ai rencontré Jerry Yang, nous pensions nous rencontrer pour des raisons différentes. Il pensait que nous nous rencontrions pour qu'il puisse nous évaluer en personne avant de nous acheter. Je pensais que nous nous rencontrions pour lui montrer notre nouvelle technologie, Revenue Loop. C'était un moyen de trier les résultats de recherche de shopping. Les commerçants enchérissaient un pourcentage des ventes pour le trafic, mais les résultats étaient triés non pas par l'enchère mais par l'enchère multipliée par le montant moyen qu'un utilisateur achèterait. C'était comme l'algorithme que Google utilise maintenant pour trier les annonces, mais c'était au printemps 1998, avant la fondation de Google.

Revenue Loop était le tri optimal pour la recherche de shopping, dans le sens où il triait en fonction de combien d'argent Yahoo gagnerait de chaque lien. Mais ce n'était pas seulement optimal dans ce sens. Classer les résultats de recherche par comportement des utilisateurs rend également la recherche meilleure. Les utilisateurs entraînent la recherche : vous pouvez commencer par trouver des correspondances basées sur une simple similarité textuelle, et à mesure que les utilisateurs achètent plus de choses, les résultats de recherche s'améliorent de plus en plus.

Jerry ne semblait pas s'en soucier. J'étais confus. Je lui montrais une technologie qui extrayait la valeur maximale du trafic de recherche, et il ne s'en souciait pas ? Je ne pouvais pas dire si je l'expliquais mal, ou s'il avait juste un visage de poker.

Je n'ai réalisé la réponse que plus tard, après avoir commencé à travailler chez Yahoo. Ce n'était ni de mes suppositions. La raison pour laquelle Yahoo ne se souciait pas d'une technique qui extrayait la pleine valeur du trafic était que les annonceurs payaient déjà trop cher pour cela. Si Yahoo extrayait simplement la valeur réelle, ils auraient gagné moins.

Aussi difficile que cela soit à croire maintenant, le gros argent à l'époque était dans les bannières publicitaires. Les annonceurs étaient prêts à payer des sommes ridicules pour des bannières publicitaires. Ainsi, la force de vente de Yahoo avait évolué pour exploiter cette source de revenus. Dirigés par un homme grand et terriblement redoutable nommé Anil Singh, les commerciaux de Yahoo prenaient l'avion pour Procter & Gamble et revenaient avec des commandes de millions de dollars pour des impressions de bannières publicitaires.

Les prix semblaient bon marché par rapport à l'impression, qui était ce à quoi les annonceurs, faute de toute autre référence, les comparaient. Mais ils étaient chers par rapport à ce qu'ils valaient. Ces grandes entreprises stupides étaient donc une source de revenus dangereuse sur laquelle compter. Mais il y avait une autre source encore plus dangereuse : d'autres startups Internet.

En 1998, Yahoo était le bénéficiaire d'un schéma de Ponzi de facto. Les investisseurs étaient excités par Internet. Une des raisons pour lesquelles ils étaient excités était la croissance des revenus de Yahoo. Ils investissaient donc dans de nouvelles startups Internet. Les startups utilisaient ensuite l'argent pour acheter des annonces sur Yahoo afin d'obtenir du trafic. Ce qui a encore plus fait croître les revenus de Yahoo, et a encore plus convaincu les investisseurs que l'Internet valait la peine d'être investi. Quand j'ai réalisé cela un jour, assis dans mon bureau, j'ai sauté comme Archimède dans sa baignoire, sauf qu'au lieu de "Eureka !" je criais "Vendez !"

Les startups Internet et Procter & Gamble faisaient de la publicité de marque. Ils ne se souciaient pas du ciblage. Ils voulaient juste que beaucoup de gens voient leurs annonces. Ainsi, le trafic est devenu la chose à obtenir chez Yahoo. Peu importe le type. [1]

Ce n'était pas seulement Yahoo. Tous les moteurs de recherche le faisaient. C'est pourquoi ils essayaient de faire en sorte que les gens commencent à les appeler "portails" au lieu de "moteurs de recherche". Malgré la signification réelle du mot portail, ce qu'ils entendaient par là était un site où les utilisateurs trouveraient ce qu'ils voulaient sur le site lui-même, au lieu de simplement passer par là en route vers d'autres destinations, comme ils le faisaient sur un moteur de recherche.

Je me souviens avoir dit à David Filo à la fin de 1998 ou au début de 1999 que Yahoo devrait acheter Google, parce que moi et la plupart des autres programmeurs de l'entreprise l'utilisions à la place de Yahoo pour la recherche. Il m'a dit que ce n'était pas la peine de s'en soucier. La recherche ne représentait que 6 % de notre trafic, et nous croissions de 10 % par mois. Ce n'était pas la peine de faire mieux.

Je n'ai pas dit "Mais le trafic de recherche vaut plus que les autres types de trafic !" J'ai dit "Oh, d'accord." Parce que je ne réalisais pas non plus combien valait le trafic de recherche. Je ne suis pas sûr que même Larry et Sergey le savaient à l'époque. S'ils l'avaient su, Google n'aurait probablement pas dépensé d'efforts sur la recherche d'entreprise.

Si les circonstances avaient été différentes, les personnes dirigeant Yahoo auraient pu réaliser plus tôt à quel point la recherche était importante. Mais ils avaient l'obstacle le plus opaque au monde entre eux et la vérité : l'argent. Tant que les clients écrivaient de gros chèques pour des bannières publicitaires, il était difficile de prendre la recherche au sérieux. Google n'avait pas cela pour les distraire.

Hackers

Mais Yahoo avait aussi un autre problème qui rendait difficile le changement de direction. Ils avaient été déséquilibrés dès le départ par leur ambivalence à être une entreprise technologique.

Une des choses les plus étranges à propos de Yahoo quand j'y ai commencé à travailler était la façon dont ils insistaient pour se qualifier d'"entreprise de médias". Si vous vous promeniez dans leurs bureaux, cela ressemblait à une entreprise de logiciels. Les bureaux étaient remplis de programmeurs écrivant du code, de chefs de produits réfléchissant à des listes de fonctionnalités et à des dates de livraison, de personnes du support (oui, il y avait réellement des personnes du support) disant aux utilisateurs de redémarrer leurs navigateurs, et ainsi de suite, tout comme une entreprise de logiciels. Alors pourquoi se qualifiaient-ils d'entreprise de médias ?

Une raison était la façon dont ils gagnaient de l'argent : en vendant des annonces. En 1995, il était difficile d'imaginer qu'une entreprise technologique puisse gagner de l'argent de cette manière. Les entreprises technologiques gagnaient de l'argent en vendant leur logiciel aux utilisateurs. Les entreprises de médias vendaient des annonces. Donc, ils devaient être une entreprise de médias.

Un autre facteur important était la peur de Microsoft. Si quelqu'un chez Yahoo avait envisagé l'idée qu'ils devraient être une entreprise technologique, la pensée suivante aurait été que Microsoft les écraserait.

Il est difficile pour quiconque beaucoup plus jeune que moi de comprendre la peur que Microsoft inspirait encore en 1995. Imaginez une entreprise ayant plusieurs fois le pouvoir que Google a maintenant, mais beaucoup plus méchante. Il était parfaitement raisonnable d'avoir peur d'eux. Yahoo les a vus écraser la première entreprise Internet à la mode, Netscape. Il était raisonnable de s'inquiéter que s'ils essayaient d'être le prochain Netscape, ils subiraient le même sort. Comment pouvaient-ils savoir que Netscape s'avérerait être la dernière victime de Microsoft ?

Cela aurait été un coup intelligent de prétendre être une entreprise de médias pour dérouter Microsoft. Mais malheureusement, Yahoo a réellement essayé d'en être une, en quelque sorte. Les chefs de projet chez Yahoo étaient appelés "producteurs", par exemple, et les différentes parties de l'entreprise étaient appelées "propriétés". Mais ce dont Yahoo avait vraiment besoin, c'était d'être une entreprise technologique, et en essayant d'être autre chose, ils ont fini par être quelque chose qui n'était ni ici ni là. C'est pourquoi Yahoo en tant qu'entreprise n'a jamais eu une identité clairement définie.

La pire conséquence d'essayer d'être une entreprise de médias était qu'ils ne prenaient pas la programmation assez au sérieux. Microsoft (à l'époque), Google et Facebook ont tous eu des cultures centrées sur les hackers. Mais Yahoo traitait la programmation comme une marchandise. Chez Yahoo, le logiciel orienté utilisateur était contrôlé par des chefs de produits et des designers. Le travail des programmeurs était juste de prendre le travail des chefs de produits et des designers et de le traduire en code.

Un résultat évident de cette pratique était que lorsque Yahoo construisait des choses, elles n'étaient souvent pas très bonnes. Mais ce n'était pas le pire problème. Le pire problème était qu'ils embauchaient de mauvais programmeurs.

Microsoft (à l'époque), Google et Facebook ont tous été obsédés par l'embauche des meilleurs programmeurs. Yahoo ne l'était pas. Ils préféraient de bons programmeurs à de mauvais, mais ils n'avaient pas le genre de concentration unique, presque obnoxieusement élitiste sur l'embauche des personnes les plus intelligentes que les grands gagnants ont eue. Et quand vous considérez combien de concurrence il y avait pour les programmeurs lorsqu'ils embauchaient, pendant la bulle, il n'est pas surprenant que la qualité de leurs programmeurs ait été inégale.

Dans la technologie, une fois que vous avez de mauvais programmeurs, vous êtes condamné. Je ne peux pas penser à un exemple où une entreprise est tombée dans la médiocrité technique et s'est rétablie. Les bons programmeurs veulent travailler avec d'autres bons programmeurs. Donc, une fois que la qualité des programmeurs de votre entreprise commence à diminuer, vous entrez dans une spirale de mort dont il n'y a pas de rétablissement. [2]

Chez Yahoo, cette spirale de mort a commencé tôt. S'il y a eu un moment où Yahoo était un aimant à talents de style Google, c'était terminé au moment où je suis arrivé en 1998.

L'entreprise semblait prématurément vieille. La plupart des entreprises technologiques finissent par être prises en charge par des costards et des managers intermédiaires. Chez Yahoo, on avait l'impression qu'ils avaient délibérément accéléré ce processus. Ils ne voulaient pas être une bande de hackers. Ils voulaient être des costards. Une entreprise de médias devrait être dirigée par des costards.

La première fois que j'ai visité Google, ils avaient environ 500 personnes, le même nombre que Yahoo avait quand j'y ai commencé à travailler. Mais mon dieu, les choses semblaient différentes. C'était encore très une culture centrée sur les hackers. Je me souviens d'avoir parlé à des programmeurs dans la cafétéria du problème de la manipulation des résultats de recherche (maintenant connu sous le nom de SEO), et ils ont demandé "Que devrions-nous faire ?" Les programmeurs de Yahoo n'auraient pas posé cette question. Leur rôle n'était pas de raisonner pourquoi ; leur rôle était de construire ce que les chefs de produits spécifiaient. Je me souviens être parti de Google en pensant "Wow, c'est encore une startup."

Il n'y a pas grand-chose que nous puissions apprendre du premier défaut fatal de Yahoo. Il est probablement trop optimiste d'espérer qu'une entreprise puisse éviter d'être endommagée en dépendant d'une source de revenus fictive. Mais les startups peuvent tirer une leçon importante de la deuxième. Dans le secteur des logiciels, vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas avoir une culture centrée sur les hackers.

Probablement l'engagement le plus impressionnant que j'ai entendu en faveur d'une culture centrée sur les hackers est venu de Mark Zuckerberg, lorsqu'il a parlé à Startup School en 2007. Il a dit qu'au début, Facebook avait pour principe d'embaucher des programmeurs même pour des emplois qui ne consisteraient normalement pas en programmation, comme les RH et le marketing.

Alors, quelles entreprises ont besoin d'avoir une culture centrée sur les hackers ? Quelles entreprises sont "dans le secteur des logiciels" à cet égard ? Comme Yahoo l'a découvert, le domaine couvert par cette règle est plus vaste que la plupart des gens ne le réalisent. La réponse est : toute entreprise qui a besoin d'avoir un bon logiciel.

Pourquoi de grands programmeurs voudraient-ils travailler pour une entreprise qui n'avait pas une culture centrée sur les hackers, tant qu'il y en avait d'autres qui l'avaient ? Je peux imaginer deux raisons : s'ils étaient payés une énorme somme, ou si le domaine était intéressant et qu'aucune des entreprises qui y étaient n'était centrée sur les hackers. Sinon, vous ne pouvez pas attirer de bons programmeurs à travailler dans une culture centrée sur les costards. Et sans de bons programmeurs, vous n'obtiendrez pas de bon logiciel, peu importe combien de personnes vous mettez sur une tâche, ou combien de procédures vous établissez pour garantir la "qualité".

La culture hacker semble souvent un peu irresponsable. C'est pourquoi les gens qui proposent de la détruire utilisent des phrases comme "supervision adulte". C'était la phrase qu'ils utilisaient chez Yahoo. Mais il y a des choses pires que de sembler irresponsable. Perdre, par exemple.

Notes

[1] Le plus proche que nous avons eu du ciblage quand j'étais là, c'était quand nous avons créé pets.yahoo.com afin de provoquer une guerre d'enchères entre 3 startups de fournitures pour animaux pour le poste de sponsor principal.

[2] En théorie, vous pourriez battre la spirale de la mort en achetant de bons programmeurs au lieu de les embaucher. Vous pouvez obtenir des programmeurs qui ne seraient jamais venus à vous en tant qu'employés en achetant leurs startups. Mais jusqu'à présent, les seules entreprises assez intelligentes pour le faire sont des entreprises assez intelligentes pour ne pas en avoir besoin.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Geoff Ralston pour avoir lu des brouillons de ceci.