QUE S'EST-IL PASSÉ CHEZ YAHOO ?

Août 2010

Lorsque j'ai commencé à travailler chez Yahoo après qu'ils ont racheté notre startup en 1998, j'avais l'impression d'être au centre du monde. C'était censé être la prochaine grande chose. C'était censé être ce que Google est devenu.

Qu'est-ce qui a mal tourné ? Les problèmes qui ont coulé Yahoo remontent à très longtemps, pratiquement au début de l'entreprise. Ils étaient déjà très visibles lorsque je suis arrivé en 1998. Yahoo avait deux problèmes que Google n'avait pas : de l'argent facile et une ambivalence quant à être une entreprise technologique.

Argent

La première fois que j'ai rencontré Jerry Yang, nous pensions nous rencontrer pour des raisons différentes. Il pensait que nous nous rencontrions pour qu'il puisse nous observer en personne avant de nous racheter. Je pensais que nous nous rencontrions pour lui montrer notre nouvelle technologie, Revenue Loop. C'était un moyen de classer les résultats de recherche d'achats. Les marchands enchérissaient sur un pourcentage des ventes pour le trafic, mais les résultats étaient classés non pas en fonction de l'enchère, mais en fonction de l'enchère multipliée par le montant moyen qu'un utilisateur achèterait. C'était comme l'algorithme que Google utilise maintenant pour classer les annonces, mais c'était au printemps 1998, avant la fondation de Google.

Revenue Loop était le tri optimal pour la recherche d'achats, dans le sens où il classait les résultats en fonction du montant d'argent que Yahoo gagnerait à partir de chaque lien. Mais ce n'était pas seulement optimal dans ce sens. Classer les résultats de recherche en fonction du comportement des utilisateurs améliore également la recherche. Les utilisateurs entraînent la recherche : vous pouvez commencer par trouver des correspondances basées sur la simple similarité textuelle, et au fur et à mesure que les utilisateurs achètent plus de choses, les résultats de recherche s'améliorent de plus en plus.

Jerry ne semblait pas s'en soucier. J'étais confus. Je lui montrais une technologie qui extrayait la valeur maximale du trafic de recherche, et il ne s'en souciait pas ? Je ne pouvais pas dire si je l'expliquais mal, ou s'il était juste très impassible.

Je n'ai pas compris la réponse avant plus tard, après avoir commencé à travailler chez Yahoo. Ce n'était ni l'une ni l'autre de mes suppositions. La raison pour laquelle Yahoo ne s'en souciait pas d'une technique qui extrayait la pleine valeur du trafic était que les annonceurs payaient déjà trop cher pour cela. Si Yahoo avait simplement extrait la valeur réelle, ils auraient gagné moins.

Aussi difficile que cela soit à croire maintenant, le gros argent à l'époque était dans les bannières publicitaires. Les annonceurs étaient prêts à payer des sommes ridicules pour les bannières publicitaires. L'équipe de vente de Yahoo avait donc évolué pour exploiter cette source de revenus. Dirigés par un homme grand et terriblement redoutable appelé Anil Singh, les commerciaux de Yahoo se rendaient chez Procter & Gamble et revenaient avec des commandes d'un million de dollars pour des impressions de bannières publicitaires.

Les prix semblaient bon marché par rapport à la presse écrite, ce qui était ce à quoi les annonceurs, par manque d'autre référence, les comparaient. Mais ils étaient chers par rapport à leur valeur. Ces grandes et stupides entreprises étaient donc une source de revenus dangereuse à laquelle dépendre. Mais il y avait une autre source encore plus dangereuse : les autres startups Internet.

En 1998, Yahoo était le bénéficiaire d'un système de Ponzi de facto. Les investisseurs étaient enthousiastes à l'idée d'Internet. L'une des raisons de leur enthousiasme était la croissance des revenus de Yahoo. Ils ont donc investi dans de nouvelles startups Internet. Les startups ont ensuite utilisé l'argent pour acheter des publicités sur Yahoo afin d'obtenir du trafic. Ce qui a entraîné une nouvelle croissance des revenus pour Yahoo, et a encore convaincu les investisseurs que l'Internet valait la peine d'investir. Lorsque j'ai réalisé cela un jour, assis dans mon cubicle, j'ai sauté comme Archimède dans son bain, sauf qu'au lieu de "Eurêka !" j'ai crié "Vendez !"

Les startups Internet et les Procter & Gamble faisaient toutes de la publicité de marque. Ils ne se souciaient pas du ciblage. Ils voulaient juste que beaucoup de gens voient leurs publicités. Le trafic est donc devenu la chose à obtenir chez Yahoo. Peu importe le type. [1]

Ce n'était pas seulement Yahoo. Tous les moteurs de recherche le faisaient. C'est pourquoi ils essayaient de faire en sorte que les gens commencent à les appeler "portails" au lieu de "moteurs de recherche". Malgré la signification réelle du mot "portail", ce qu'ils entendaient par là, c'était un site où les utilisateurs trouveraient ce qu'ils voulaient sur le site lui-même, au lieu de simplement passer sur leur chemin vers d'autres destinations, comme ils le faisaient sur un moteur de recherche.

Je me souviens avoir dit à David Filo fin 1998 ou début 1999 que Yahoo devrait acheter Google, parce que moi et la plupart des autres programmeurs de l'entreprise l'utilisions à la place de Yahoo pour la recherche. Il m'a dit que ce n'était pas la peine de s'en inquiéter. La recherche ne représentait que 6 % de notre trafic, et nous connaissions une croissance de 10 % par mois. Ce n'était pas la peine de faire mieux.

Je n'ai pas dit "Mais le trafic de recherche vaut plus que les autres trafics !" J'ai dit "Oh, d'accord." Parce que je ne réalisais pas non plus à quel point le trafic de recherche valait de l'argent. Je ne suis même pas sûr que Larry et Sergey le savaient à l'époque. S'ils l'avaient su, Google n'aurait probablement pas déployé d'efforts pour la recherche d'entreprise.

Si les circonstances avaient été différentes, les personnes qui dirigeaient Yahoo auraient peut-être réalisé plus tôt à quel point la recherche était importante. Mais ils avaient le plus opaque des obstacles au monde entre eux et la vérité : l'argent. Tant que les clients écrivaient de gros chèques pour les bannières publicitaires, il était difficile de prendre la recherche au sérieux. Google n'avait pas cela pour les distraire.

Hackers

Mais Yahoo avait aussi un autre problème qui rendait difficile le changement de direction. Ils avaient été déséquilibrés dès le départ par leur ambivalence quant à être une entreprise technologique.

L'une des choses les plus étranges à propos de Yahoo lorsque j'y ai commencé à travailler était la façon dont ils insistaient pour s'appeler une "entreprise de médias". Si vous vous promeniez dans leurs bureaux, cela ressemblait à une entreprise de logiciels. Les cubicules étaient remplis de programmeurs écrivant du code, de chefs de produit réfléchissant à des listes de fonctionnalités et à des dates de livraison, de personnes du support technique (oui, il y avait en fait des personnes du support technique) disant aux utilisateurs de redémarrer leurs navigateurs, etc., comme dans une entreprise de logiciels. Alors pourquoi s'appelaient-ils une entreprise de médias ?

L'une des raisons était la façon dont ils gagnaient de l'argent : en vendant des publicités. En 1995, il était difficile d'imaginer une entreprise technologique gagner de l'argent de cette façon. Les entreprises technologiques gagnaient de l'argent en vendant leurs logiciels aux utilisateurs. Les entreprises de médias vendaient des publicités. Ils devaient donc être une entreprise de médias.

Un autre facteur important était la peur de Microsoft. Si quelqu'un chez Yahoo envisageait l'idée qu'ils devraient être une entreprise technologique, la pensée suivante aurait été que Microsoft les écraserait.

Il est difficile pour quiconque beaucoup plus jeune que moi de comprendre la peur que Microsoft inspirait encore en 1995. Imaginez une entreprise avec plusieurs fois la puissance de Google aujourd'hui, mais beaucoup plus méchante. Il était parfaitement raisonnable d'avoir peur d'eux. Yahoo les a vus écraser la première entreprise Internet à succès, Netscape. Il était raisonnable de craindre que s'ils essayaient d'être le prochain Netscape, ils subiraient le même sort. Comment pouvaient-ils savoir que Netscape serait la dernière victime de Microsoft ?

Ce serait une manœuvre intelligente de faire semblant d'être une entreprise de médias pour faire perdre la trace à Microsoft. Mais malheureusement, Yahoo a réellement essayé d'en être une, en quelque sorte. Les chefs de projet chez Yahoo étaient appelés "producteurs", par exemple, et les différentes parties de l'entreprise étaient appelées "propriétés". Mais ce dont Yahoo avait vraiment besoin, c'était d'être une entreprise technologique, et en essayant d'être autre chose, ils ont fini par être quelque chose qui n'était ni l'un ni l'autre. C'est pourquoi Yahoo en tant qu'entreprise n'a jamais eu une identité bien définie.

La pire conséquence d'avoir essayé d'être une entreprise de médias était qu'ils ne prenaient pas la programmation assez au sérieux. Microsoft (à l'époque), Google et Facebook ont tous eu des cultures axées sur les hackers. Mais Yahoo traitait la programmation comme une marchandise. Chez Yahoo, les logiciels destinés aux utilisateurs étaient contrôlés par les chefs de produit et les designers. Le travail des programmeurs était simplement de faire le dernier pas du travail des chefs de produit et des designers, en le traduisant en code.

L'une des conséquences évidentes de cette pratique était que lorsque Yahoo construisait des choses, elles n'étaient souvent pas très bonnes. Mais ce n'était pas le pire problème. Le pire problème était qu'ils embauchaient de mauvais programmeurs.

Microsoft (à l'époque), Google et Facebook ont tous été obsédés par l'embauche des meilleurs programmeurs. Yahoo ne l'était pas. Ils préféraient les bons programmeurs aux mauvais, mais ils n'avaient pas le même type de concentration unique, presque odieusement élitiste sur l'embauche des personnes les plus intelligentes que les grands gagnants ont eue. Et quand on considère la concurrence qu'il y avait pour les programmeurs lorsqu'ils embauchaient, pendant la bulle, il n'est pas surprenant que la qualité de leurs programmeurs ait été inégale.

Dans la technologie, une fois que vous avez de mauvais programmeurs, vous êtes condamné. Je ne peux pas penser à un cas où une entreprise s'est enfoncée dans la médiocrité technique et s'est remise. Les bons programmeurs veulent travailler avec d'autres bons programmeurs. Donc, une fois que la qualité des programmeurs de votre entreprise commence à baisser, vous entrez dans une spirale de la mort dont il n'y a pas de récupération. [2]

Chez Yahoo, cette spirale de la mort a commencé tôt. S'il y a jamais eu un moment où Yahoo était un aimant à talents de type Google, c'était fini au moment où je suis arrivé en 1998.

L'entreprise avait l'air prématurément vieille. La plupart des entreprises technologiques finissent par être rachetées par des costumes et des cadres intermédiaires. Chez Yahoo, on avait l'impression qu'ils avaient délibérément accéléré ce processus. Ils ne voulaient pas être un groupe de hackers. Ils voulaient être des costumes. Une entreprise de médias devrait être dirigée par des costumes.

La première fois que j'ai visité Google, ils avaient environ 500 personnes, le même nombre que Yahoo lorsque j'y ai commencé à travailler. Mais que les choses semblaient différentes. C'était encore une culture très axée sur les hackers. Je me souviens avoir parlé à des programmeurs dans la cafétéria du problème du trucage des résultats de recherche (maintenant connu sous le nom de SEO), et ils ont demandé "que devrions-nous faire ?" Les programmeurs de Yahoo n'auraient pas posé cette question. Leur rôle n'était pas de raisonner ; leur rôle était de construire ce que les chefs de produit spécifiaient. Je me souviens être reparti de Google en pensant "Wow, c'est encore une startup."

On ne peut pas apprendre grand-chose de la première erreur fatale de Yahoo. Il est probablement trop optimiste d'espérer qu'une entreprise puisse éviter d'être endommagée par la dépendance à une source de revenus bidon. Mais les startups peuvent tirer une leçon importante de la deuxième. Dans le secteur des logiciels, vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas avoir une culture axée sur les hackers.

L'engagement le plus impressionnant que j'aie entendu en faveur d'une culture axée sur les hackers vient de Mark Zuckerberg, lorsqu'il a pris la parole à Startup School en 2007. Il a dit qu'au début, Facebook avait fait en sorte d'embaucher des programmeurs même pour des emplois qui ne consisteraient pas normalement en de la programmation, comme les RH et le marketing.

Alors, quelles entreprises doivent avoir une culture axée sur les hackers ? Quelles entreprises sont "dans le secteur des logiciels" à cet égard ? Comme Yahoo l'a découvert, le domaine couvert par cette règle est plus vaste que la plupart des gens ne le pensent. La réponse est : toute entreprise qui a besoin d'avoir de bons logiciels.

Pourquoi de grands programmeurs voudraient-ils travailler pour une entreprise qui n'avait pas une culture axée sur les hackers, tant qu'il y en avait d'autres qui l'avaient ? Je peux imaginer deux raisons : s'ils étaient payés une somme énorme, ou si le domaine était intéressant et qu'aucune des entreprises de ce domaine n'était axée sur les hackers. Sinon, vous ne pouvez pas attirer de bons programmeurs pour travailler dans une culture axée sur les costumes. Et sans bons programmeurs, vous n'obtiendrez pas de bons logiciels, quel que soit le nombre de personnes que vous mettez sur une tâche, ou le nombre de procédures que vous établissez pour garantir la "qualité".

Culture hacker semble souvent un peu irresponsable. C'est pourquoi les gens qui proposent de la détruire utilisent des expressions comme "supervision d'adultes". C'est l'expression qu'ils utilisaient chez Yahoo. Mais il y a des choses pires que de paraître irresponsable. Perdre, par exemple.

Notes

[1] Le plus près que nous ayons été du ciblage lorsque j'y étais, c'est lorsque nous avons créé pets.yahoo.com afin de provoquer une guerre d'enchères entre 3 startups de fournitures pour animaux de compagnie pour la place de sponsor principal.

[2] En théorie, vous pourriez battre la spirale de la mort en achetant de bons programmeurs au lieu de les embaucher. Vous pouvez obtenir des programmeurs qui ne seraient jamais venus chez vous en tant qu'employés en rachetant leurs startups. Mais jusqu'à présent, les seules entreprises assez intelligentes pour le faire sont des entreprises assez intelligentes pour n'en avoir pas besoin.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Geoff Ralston pour avoir lu les brouillons de ce texte.