QUE S'EST-IL PASSÉ AVEC YAHOO ?

Août 2010

Quand je suis allé travailler pour Yahoo après qu'ils aient acheté notre start-up en 1998, j'ai eu l'impression d'être au centre du monde. C'était censé être la prochaine grande chose. C'était censé être ce que Google est devenu.

Qu'est-ce qui s'est mal passé ? Les problèmes qui ont nui à Yahoo remontent à longtemps, pratiquement au début de l'entreprise. Ils étaient déjà très visibles quand je suis arrivé en 1998. Yahoo avait deux problèmes que Google n'avait pas : l'argent facile et l'ambivalence à propos d'être une entreprise technologique.

Argent

La première fois que j'ai rencontré Jerry Yang, nous pensions nous rencontrer pour des raisons différentes. Il pensait que nous nous rencontrions pour qu'il puisse nous examiner en personne avant de nous acheter. Je pensais que nous nous rencontrions pour que nous puissions lui montrer notre nouvelle technologie, Revenue Loop. C'était un moyen de trier les résultats de recherche d'achat. Les commerçants misaient un pourcentage des ventes pour le trafic, mais les résultats étaient triés non pas par l'enchère mais par l'enchère multipliée par le montant moyen qu'un utilisateur achèterait. C'était comme l'algorithme que Google utilise maintenant pour trier les annonces, mais c'était au printemps 1998, avant que Google ne soit fondé.

Revenue Loop était le tri optimal pour la recherche d'achat, dans le sens où il triait dans l'ordre de ce que Yahoo gagnerait le plus d'argent de chaque lien. Mais ce n'était pas seulement optimal dans ce sens-là. Classer les résultats de recherche par le comportement des utilisateurs améliore également la recherche. Les utilisateurs entraînent la recherche : vous pouvez commencer par trouver des correspondances basées sur la simple similarité textuelle, et au fur et à mesure que les utilisateurs achètent plus de choses, les résultats de recherche s'améliorent de mieux en mieux.

Jerry ne semblait pas s'en soucier. J'étais confus. Je lui montrais une technologie qui extrayait la valeur maximale du trafic de recherche, et il ne s'en souciait pas ? Je ne savais pas si je l'expliquais mal ou s'il était juste très impassible.

Je ne me suis rendu compte de la réponse que plus tard, après être allé travailler chez Yahoo. Ce n'était ni l'une ni l'autre de mes hypothèses. La raison pour laquelle Yahoo ne se souciait pas d'une technique qui extrayait la pleine valeur du trafic était que les annonceurs payaient déjà des montants ridicules pour cela. Si Yahoo n'avait extrait que la valeur réelle, ils auraient gagné moins.

Aussi difficile à croire maintenant, le gros de l'argent à l'époque était dans les bannières publicitaires. Les annonceurs étaient prêts à payer des montants ridicules pour les impressions de bannières publicitaires. Donc l'équipe commerciale de Yahoo s'était donc développée pour exploiter cette source de revenus. Dirigée par un homme grand et terriblement redoutable appelé Anil Singh, les commerciaux de Yahoo volaient jusqu'à Procter & Gamble et revenaient avec des commandes d'un million de dollars pour des impressions de bannières publicitaires.

Les prix semblaient bon marché par rapport à l'impression, ce à quoi les annonceurs, faute de toute autre référence, les comparaient. Mais ils étaient chers par rapport à ce qu'ils valaient. Donc ces grandes entreprises stupides étaient une source de revenus dangereuse à laquelle se fier. Mais il y avait une autre source encore plus dangereuse : les autres start-ups Internet.

En 1998, Yahoo bénéficiait d'un système de Ponzi de facto. Les investisseurs étaient enthousiasmés par Internet. Une des raisons pour lesquelles ils étaient enthousiasmés était la croissance des revenus de Yahoo. Ils ont donc investi dans de nouvelles start-ups Internet. Les start-ups ont alors utilisé l'argent pour acheter des publicités sur Yahoo afin d'obtenir du trafic. Ce qui a entraîné encore plus de croissance des revenus pour Yahoo et a convaincu davantage les investisseurs que Internet valait la peine d'être investi. Quand je me suis rendu compte de cela un jour, assis dans mon cubicule, je me suis levé comme Archimède dans sa baignoire, sauf qu'au lieu de "Eureka !" je criais "Vendez !"

Tant les start-ups Internet que les Procter & Gamble faisaient de la publicité de marque. Ils ne se souciaient pas du ciblage. Ils voulaient juste que beaucoup de gens voient leurs publicités. Donc le trafic est devenu la chose à obtenir chez Yahoo. Peu importait le type. [1]

Ce n'était pas seulement Yahoo. Tous les moteurs de recherche le faisaient. C'est pourquoi ils essayaient de faire en sorte que les gens commencent à les appeler "portails" au lieu de "moteurs de recherche". Malgré le sens réel du mot portail, ce qu'ils entendaient par là était un site où les utilisateurs trouveraient ce qu'ils voulaient sur le site lui-même, au lieu de simplement passer à travers pour aller vers d'autres destinations, comme ils le faisaient sur un moteur de recherche.

Je me souviens avoir dit à David Filo à la fin de 1998 ou au début de 1999 que Yahoo devrait acheter Google, car moi et la plupart des autres programmeurs de l'entreprise l'utilisions au lieu de Yahoo pour la recherche. Il m'a dit que ce n'était pas la peine de s'en faire. La recherche ne représentait que 6% de notre trafic et nous croissions de 10% par mois. Cela ne valait pas la peine de faire mieux.

Je n'ai pas dit "Mais le trafic de recherche vaut plus que les autres trafics !" J'ai dit "Oh, d'accord." Parce que je ne réalisais pas non plus à quel point le trafic de recherche valait. Je ne suis pas sûr que même Larry et Sergey ne l'aient réalisé à l'époque. S'ils l'avaient fait, Google n'aurait probablement pas déployé d'efforts sur la recherche d'entreprise.

Si les circonstances avaient été différentes, les personnes dirigeant Yahoo auraient peut-être réalisé plus tôt à quel point la recherche était importante. Mais ils avaient l'obstacle le plus opaque au monde entre eux et la vérité : l'argent. Tant que les clients écrivaient de gros chèques pour les bannières publicitaires, il était difficile de prendre la recherche au sérieux. Google n'avait pas cela pour les distraire.

Hackers

Mais Yahoo avait aussi un autre problème qui rendait difficile le changement de direction. Ils avaient été déséquilibrés dès le départ par leur ambivalence à propos d'être une entreprise technologique.

Une des choses les plus étranges chez Yahoo quand je suis allé y travailler était la façon dont ils insistaient pour se qualifier de "société de médias". Si vous vous promeniez dans leurs bureaux, on aurait dit une entreprise de logiciels. Les cubicules étaient remplis de programmeurs écrivant du code, de gestionnaires de produits réfléchissant à des listes de fonctionnalités et à des dates de sortie, de personnes de support (oui, il y avait vraiment des personnes de support) disant aux utilisateurs de redémarrer leurs navigateurs, et ainsi de suite, tout comme dans une entreprise de logiciels. Alors pourquoi se qualifiaient-ils de société de médias ?

Une des raisons était la façon dont ils gagnaient de l'argent : en vendant des publicités. En 1995, il était difficile d'imaginer qu'une entreprise technologique puisse gagner de l'argent de cette manière. Les entreprises technologiques gagnaient de l'argent en vendant leurs logiciels aux utilisateurs. Les sociétés de médias vendaient des publicités. Donc ils devaient être une société de médias.

Un autre facteur important était la peur de Microsoft. Si quelqu'un chez Yahoo envisageait l'idée qu'ils devraient être une entreprise technologique, la pensée suivante aurait été que Microsoft les écraserait.

Il est difficile pour quiconque beaucoup plus jeune que moi de comprendre la peur que Microsoft inspirait encore en 1995. Imaginez une entreprise avec plusieurs fois le pouvoir que Google a maintenant, mais beaucoup plus méchante. Il était parfaitement raisonnable d'avoir peur d'eux. Yahoo les a regardés écraser la première entreprise Internet à la mode, Netscape. Il était raisonnable de s'inquiéter que s'ils essayaient d'être le prochain Netscape, ils subiraient le même sort. Comment pouvaient-ils savoir que Netscape s'avérerait être la dernière victime de Microsoft ?

Cela aurait été un mouvement astucieux de prétendre être une entreprise de médias pour détourner Microsoft de leur piste. Mais malheureusement, Yahoo a en fait essayé d'en être une, en quelque sorte. Les chefs de projet chez Yahoo étaient appelés "producteurs", par exemple, et les différentes parties de l'entreprise étaient appelées "propriétés". Mais ce dont Yahoo avait vraiment besoin d'être, c'était une entreprise technologique, et en essayant d'être autre chose, ils ont fini par être quelque chose qui n'était ni ici ni là. C'est pourquoi Yahoo en tant qu'entreprise n'a jamais eu d'identité clairement définie.

La pire conséquence d'avoir essayé d'être une entreprise de médias était qu'ils ne prenaient pas la programmation au sérieux. Microsoft (à l'époque), Google et Facebook ont tous eu des cultures centrées sur les hackers. Mais Yahoo a traité la programmation comme une marchandise. Chez Yahoo, les logiciels destinés aux utilisateurs étaient contrôlés par des gestionnaires de produits et des concepteurs. Le travail des programmeurs était simplement de traduire le travail des gestionnaires de produits et des concepteurs à l'étape finale, en le codant.

Un résultat évident de cette pratique était que lorsque Yahoo construisait des choses, elles n'étaient souvent pas très bonnes. Mais ce n'était pas le pire problème. Le pire problème était qu'ils embauchaient de mauvais programmeurs.

Microsoft (à l'époque), Google et Facebook ont tous été obsédés par l'embauche des meilleurs programmeurs. Yahoo ne l'était pas. Ils préféraient les bons programmeurs aux mauvais, mais ils n'avaient pas le genre de focus obsédant et presque arrogamment élitiste sur l'embauche des personnes les plus intelligentes que les grands gagnants ont eu. Et quand on considère à quel point la concurrence était forte pour les programmeurs lorsqu'ils embauchaient, pendant la bulle, il n'est pas surprenant que la qualité de leurs programmeurs ait été inégale.

Dans le domaine de la technologie, une fois que vous avez de mauvais programmeurs, vous êtes condamnés. Je ne peux pas penser à un cas où une entreprise est tombée dans la médiocrité technique et s'en est remise. Les bons programmeurs veulent travailler avec d'autres bons programmeurs. Donc, une fois que la qualité des programmeurs de votre entreprise commence à baisser, vous entrez dans une spirale de la mort dont il n'y a pas de sortie.

Chez Yahoo, cette spirale de la mort a commencé tôt. S'il y a jamais eu un moment où Yahoo était un aimant à talents comme Google, c'était terminé quand je suis arrivé en 1998.

L'entreprise semblait prématurément vieille. La plupart des entreprises technologiques finissent par être prises en charge par des costumes et des cadres intermédiaires. Chez Yahoo, on avait l'impression qu'ils avaient délibérément accéléré ce processus. Ils ne voulaient pas être une bande de hackers. Ils voulaient être des costumes. Une entreprise de médias devrait être dirigée par des costumes.

La première fois que j'ai visité Google, ils avaient environ 500 personnes, le même nombre que Yahoo quand je suis allé y travailler. Mais les choses semblaient tellement différentes. C'était encore très une culture centrée sur les hackers. Je me souviens avoir parlé à des programmeurs dans la cafétéria du problème du référencement (maintenant connu sous le nom de SEO), et ils ont demandé "que devrions-nous faire ?" Les programmeurs de Yahoo n'auraient pas posé cette question. Leur rôle n'était pas de se demander pourquoi ; leur rôle était de construire ce que les gestionnaires de produits avaient spécifié. Je me souviens être parti de Google en pensant "Wow, c'est encore une startup".

Il n'y a pas grand-chose que nous puissions apprendre de la première faille fatale de Yahoo. C'est probablement trop espérer qu'une entreprise puisse éviter d'être endommagée en dépendant d'une source de revenus fallacieuse. Mais les startups peuvent tirer un enseignement important de la seconde. Dans le domaine des logiciels, vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas avoir une culture centrée sur les hackers.

Probablement l'engagement le plus impressionnant que j'ai entendu pour avoir une culture centrée sur les hackers est venu de Mark Zuckerberg, lorsqu'il a pris la parole à Startup School en 2007. Il a dit que dans les premiers jours, Facebook s'était donné pour mission d'embaucher des programmeurs même pour des emplois qui ne consistaient pas normalement en de la programmation, comme les ressources humaines et le marketing.

Alors quelles entreprises doivent avoir une culture centrée sur les hackers ? Quelles entreprises sont "dans le domaine des logiciels" à cet égard ? Comme Yahoo l'a découvert, la zone couverte par cette règle est plus grande que la plupart des gens ne le réalisent. La réponse est : toute entreprise qui doit avoir de bons logiciels.

Pourquoi de grands programmeurs voudraient-ils travailler pour une entreprise qui n'avait pas de culture centrée sur les hackers, tant qu'il y en avait d'autres qui en avaient ? Je peux imaginer deux raisons : s'ils étaient payés un montant énorme, ou si le domaine était intéressant et qu'aucune des entreprises qui s'y trouvaient n'avait de culture centrée sur les hackers. Sinon, vous ne pouvez pas attirer de bons programmeurs à travailler dans une culture centrée sur les costumes. Et sans bons programmeurs, vous n'obtiendrez pas de bons logiciels, peu importe le nombre de personnes que vous mettez sur une tâche, ou le nombre de procédures que vous établissez pour assurer la "qualité".

La culture hacker semble souvent un peu irresponsable. C'est pourquoi les gens qui proposent de la détruire utilisent des expressions comme "supervision adulte". C'était l'expression qu'ils utilisaient chez Yahoo. Mais il y a pire que de sembler irresponsable. Perdre, par exemple.

Notes

[1] Le plus proche que nous ayons eu de cibler quand j'y étais, c'était quand nous avons créé pets.yahoo.com dans le but de provoquer une guerre d'enchères entre 3 startups d'articles pour animaux de compagnie pour le poste de sponsor principal.

[2] En théorie, vous pourriez vaincre la spirale de la mort en achetant de bons programmeurs au lieu de les embaucher. Vous pouvez obtenir des programmeurs qui ne seraient jamais venus chez vous en tant qu'employés en achetant leurs startups. Mais jusqu'à présent, les seules entreprises assez intelligentes pour le faire sont les entreprises assez intelligentes pour ne pas en avoir besoin.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Geoff Ralston d'avoir lu des brouillons de ce texte.