QU'EST-IL ARRIVÉ À YAHOO?

Août 2010

Lorsque j'ai commencé à travailler pour Yahoo après qu'ils ont racheté notre start-up en 1998, j'avais l'impression d'être au centre du monde. C'était censé être la prochaine grande nouveauté. C'était censé être ce que Google allait devenir.

Qu'est-ce qui a mal tourné ? Les problèmes qui ont miné Yahoo remontent à très longtemps, pratiquement au début de l'entreprise. Ils étaient déjà bien visibles lorsque je suis arrivé en 1998. Yahoo avait deux problèmes que Google n'avait pas : l'argent facile et l'ambivalence de son statut d'entreprise technologique.

Argent

La première fois que j’ai rencontré Jerry Yang, nous pensions que nous nous rencontrions pour des raisons différentes. Il pensait que nous nous rencontrions pour pouvoir nous examiner en personne avant de nous acheter. Je pensais que nous nous rencontrions pour lui montrer notre nouvelle technologie, Revenue Loop. Il s’agissait d’une façon de trier les résultats de recherche de produits. Les marchands enchérissaient sur un pourcentage des ventes pour obtenir du trafic, mais les résultats n’étaient pas triés en fonction de l’enchère, mais en fonction de l’enchère multipliée par le montant moyen qu’un utilisateur achèterait. C’était comme l’algorithme que Google utilise aujourd’hui pour trier les publicités, mais c’était au printemps 1998, avant la création de Google.

Revenue Loop était le tri optimal pour la recherche de shopping, dans le sens où il triait en fonction du montant d'argent que Yahoo pouvait gagner à partir de chaque lien. Mais ce n'était pas seulement optimal dans ce sens. Le classement des résultats de recherche en fonction du comportement de l'utilisateur améliore également la recherche. Les utilisateurs entraînent la recherche : vous pouvez commencer à trouver des correspondances basées sur une simple similarité textuelle, et à mesure que les utilisateurs achètent plus de produits, les résultats de recherche s'améliorent de plus en plus.

Jerry ne semblait pas s'en soucier. J'étais perplexe. Je lui montrais une technologie qui permettait d'extraire la valeur maximale du trafic de recherche, et il s'en fichait ? Je ne savais pas si je lui expliquais mal ou s'il avait juste un visage impassible.

Je n'ai compris la réponse que plus tard, après avoir commencé à travailler chez Yahoo. Ce n'était pas du tout ce que j'avais deviné. La raison pour laquelle Yahoo ne s'intéressait pas à une technique qui extrayait la valeur totale du trafic, c'est que les annonceurs payaient déjà trop cher pour cela. Si Yahoo avait simplement extrait la valeur réelle, ils auraient gagné moins.

Même si cela paraît difficile à croire aujourd'hui, les gros profits provenaient alors des bannières publicitaires. Les annonceurs étaient prêts à payer des sommes dérisoires pour les obtenir. La force de vente de Yahoo avait donc évolué pour exploiter cette source de revenus. Dirigés par un homme imposant et terriblement redoutable appelé Anil Singh, les commerciaux de Yahoo se rendaient chez Procter & Gamble et revenaient avec des commandes de plusieurs millions de dollars pour l'impression de bannières publicitaires.

Les prix semblaient bon marché par rapport à ceux du papier, auquel les publicitaires, faute d’autre référence, les comparaient. Mais ils étaient chers par rapport à leur valeur. Ces grandes entreprises stupides représentaient donc une source de revenus dangereuse. Mais il existait une autre source encore plus dangereuse : d’autres startups Internet.

En 1998, Yahoo était le bénéficiaire d'une escroquerie de Ponzi. Les investisseurs étaient enthousiasmés par Internet. L'une des raisons de cet engouement était la croissance des revenus de Yahoo. Ils ont donc investi dans de nouvelles start-ups Internet. Ces dernières ont ensuite utilisé l'argent pour acheter des publicités sur Yahoo afin d'obtenir du trafic. Ce qui a permis à Yahoo de faire encore plus croître ses revenus et a convaincu les investisseurs qu'Internet valait la peine d'y investir. Un jour, lorsque j'ai réalisé cela, assis dans mon bureau, j'ai bondi comme Archimède dans sa baignoire, sauf qu'au lieu de crier « Eurêka ! », je criais « Vends !

Les startups Internet et Procter & Gamble faisaient toutes deux de la publicité de marque. Elles ne se souciaient pas du ciblage. Elles voulaient simplement que beaucoup de gens voient leurs publicités. Le trafic est donc devenu l'élément à attirer chez Yahoo. Peu importe le type de trafic. [ 1 ]

Yahoo n'était pas le seul à le faire. Tous les moteurs de recherche le faisaient. C'est pourquoi ils essayaient de faire en sorte que les gens commencent à les appeler « portails » plutôt que « moteurs de recherche ». Malgré la véritable signification du mot portail, ils entendaient par là un site où les utilisateurs trouveraient ce qu'ils voulaient sur le site lui-même, au lieu de simplement passer par là pour se rendre à d'autres destinations, comme ils le faisaient avec un moteur de recherche.

Je me souviens avoir dit à David Filo, fin 1998 ou début 1999, que Yahoo devrait acheter Google, car moi et la plupart des autres programmeurs de l'entreprise l'utilisions à la place de Yahoo pour la recherche. Il m'a répondu que cela ne valait pas la peine de s'inquiéter. La recherche ne représentait que 6 % de notre trafic, et nous enregistrions une croissance de 10 % par mois. Cela ne valait pas la peine de faire mieux.

Je n'ai pas dit « Mais le trafic de recherche vaut plus que les autres trafics ! » J'ai dit « Oh, ok. » Parce que je ne savais pas non plus à quel point le trafic de recherche valait cher. Je ne suis pas sûr que même Larry et Sergey l'aient compris à l'époque. S'ils l'avaient fait, Google n'aurait probablement pas consacré d'efforts à la recherche d'entreprise.

Si les circonstances avaient été différentes, les dirigeants de Yahoo auraient peut-être compris plus tôt l’importance de la recherche. Mais ils se trouvaient face à l’obstacle le plus opaque du monde qui les séparait de la vérité : l’argent. Tant que les clients signaient de gros chèques pour des bannières publicitaires, il était difficile de prendre la recherche au sérieux. Google n’avait pas cela pour les distraire.

Les pirates informatiques

Mais Yahoo avait aussi un autre problème qui rendait difficile tout changement de direction. L'ambivalence de son statut d'entreprise technologique avait déstabilisé l'entreprise dès le départ.

L'une des choses les plus étranges chez Yahoo quand j'ai commencé à y travailler était la façon dont ils insistaient pour se qualifier d'« entreprise de médias ». Si vous vous promeniez dans leurs bureaux, cela ressemblait à une entreprise de logiciels. Les bureaux étaient remplis de programmeurs écrivant du code, de chefs de produit réfléchissant à des listes de fonctionnalités et à des dates de sortie, de personnel de support (oui, il y avait effectivement du personnel de support) demandant aux utilisateurs de redémarrer leur navigateur, etc., exactement comme une entreprise de logiciels. Alors pourquoi se qualifiaient-ils d'entreprise de médias ?

L’une des raisons était la manière dont ils gagnaient de l’argent : en vendant des publicités. En 1995, il était difficile d’imaginer qu’une entreprise technologique gagnait de l’argent de cette façon. Les entreprises technologiques gagnaient de l’argent en vendant leurs logiciels aux utilisateurs. Les entreprises de médias vendaient des publicités. Il fallait donc qu’elles soient des entreprises de médias.

Un autre facteur important était la peur de Microsoft. Si quelqu'un chez Yahoo avait envisagé l'idée de devenir une entreprise technologique, il aurait immédiatement pensé que Microsoft allait l'écraser.

Il est difficile pour quelqu'un de beaucoup plus jeune que moi de comprendre la peur que Microsoft inspirait encore en 1995. Imaginez une entreprise avec plusieurs fois la puissance de Google aujourd'hui, mais beaucoup plus méchante. Il était parfaitement raisonnable d'avoir peur d'eux. Yahoo les a vus écraser la première société Internet en vogue, Netscape. Il était raisonnable de craindre que s'ils essayaient de devenir le prochain Netscape, ils subiraient le même sort. Comment pouvaient-ils savoir que Netscape serait la dernière victime de Microsoft ?

Il aurait été astucieux de prétendre être une entreprise de médias pour tromper Microsoft. Malheureusement, Yahoo a en fait essayé d'en être une, en quelque sorte. Les chefs de projet chez Yahoo étaient par exemple appelés « producteurs » et les différentes parties de l'entreprise étaient appelées « propriétés ». Mais Yahoo avait vraiment besoin d'être une entreprise technologique, et en essayant d'être quelque chose d'autre, elle a fini par être quelque chose qui n'était ni ici ni là. C'est pourquoi Yahoo en tant qu'entreprise n'a jamais eu d'identité clairement définie.

La pire conséquence de cette volonté de devenir une entreprise de médias a été de ne pas prendre la programmation suffisamment au sérieux. Microsoft (à l'époque), Google et Facebook avaient tous une culture centrée sur les hackers. Mais Yahoo considérait la programmation comme une marchandise. Chez Yahoo, les logiciels destinés aux utilisateurs étaient contrôlés par les chefs de produit et les concepteurs. Le travail des programmeurs consistait simplement à mener à bien le travail des chefs de produit et des concepteurs jusqu'à l'étape finale, en le traduisant en code.

L'une des conséquences évidentes de cette pratique était que lorsque Yahoo créait des produits, ils n'étaient souvent pas très bons. Mais ce n'était pas le pire problème. Le pire était qu'ils embauchaient de mauvais programmeurs.

Microsoft (à l'époque), Google et Facebook étaient tous obsédés par le recrutement des meilleurs programmeurs. Yahoo ne l'était pas. Ils préféraient les bons programmeurs aux mauvais, mais ils n'avaient pas le genre de concentration obstinée, presque odieusement élitiste, sur le recrutement des personnes les plus intelligentes que les grands gagnants ont eu. Et quand on considère la forte concurrence qui régnait pour recruter des programmeurs pendant la bulle, il n'est pas surprenant que la qualité de leurs programmeurs ait été inégale.

En technologie, une fois que vous avez de mauvais programmeurs, vous êtes condamné. Je ne peux pas penser à un cas où une entreprise a sombré dans la médiocrité technique et s'en est sortie. Les bons programmeurs veulent travailler avec d'autres bons programmeurs. Donc, une fois que la qualité des programmeurs de votre entreprise commence à baisser, vous entrez dans une spirale mortelle dont il n'y a pas de reprise. [ 2 ]

Chez Yahoo, cette spirale de la mort a commencé très tôt. S’il y a eu une époque où Yahoo était un pôle d’attraction de talents à la manière de Google, elle était révolue à mon arrivée en 1998.

L'entreprise avait l'impression d'être prématurément vieille. La plupart des entreprises technologiques finissent par être reprises par des hommes en costume et des cadres moyens. Chez Yahoo, on avait l'impression qu'ils avaient délibérément accéléré ce processus. Ils ne voulaient pas être une bande de hackers. Ils voulaient être des hommes en costume. Une entreprise de médias devrait être dirigée par des hommes en costume.

La première fois que j'ai visité Google, ils avaient environ 500 personnes, le même nombre que Yahoo quand j'ai commencé à y travailler. Mais bon sang, les choses semblaient différentes. C'était toujours une culture très centrée sur les hackers. Je me souviens avoir parlé à des programmeurs à la cafétéria du problème des résultats de recherche de jeux (aujourd'hui connus sous le nom de SEO), et ils ont demandé « que devrions-nous faire ? » Les programmeurs de Yahoo n'auraient pas posé cette question. Leur rôle n'était pas de raisonner, mais de construire ce que les chefs de produit leur demandaient. Je me souviens avoir quitté Google en pensant « Waouh, c'est toujours une startup. »

Il n’y a pas grand-chose à apprendre de la première faille fatale de Yahoo. Il serait sans doute exagéré d’espérer qu’une entreprise puisse éviter de subir les conséquences néfastes d’une dépendance à une fausse source de revenus. Mais les startups peuvent tirer une leçon importante de la deuxième. Dans le secteur des logiciels, on ne peut pas se permettre de ne pas avoir une culture centrée sur les hackers.

L'engagement le plus impressionnant que j'ai entendu en faveur d'une culture centrée sur les hackers est probablement venu de Mark Zuckerberg, lorsqu'il a parlé à la Startup School en 2007. Il a déclaré qu'à ses débuts, Facebook mettait un point d'honneur à embaucher des programmeurs même pour des emplois qui ne consistaient pas normalement en programmation, comme les RH et le marketing.

Quelles entreprises doivent donc adopter une culture axée sur les hackers ? Quelles entreprises sont « dans le secteur des logiciels » à cet égard ? Comme Yahoo l'a découvert, le champ couvert par cette règle est plus vaste que la plupart des gens ne le pensent. La réponse est : toute entreprise qui a besoin d'avoir de bons logiciels.

Pourquoi de bons programmeurs voudraient-ils travailler pour une entreprise qui n'a pas une culture centrée sur les hackers, alors que d'autres l'ont ? Je peux imaginer deux raisons : s'ils étaient payés très cher, ou si le domaine était intéressant et qu'aucune des entreprises qui y travaillaient n'était centrée sur les hackers. Sinon, vous ne pouvez pas attirer de bons programmeurs pour travailler dans une culture centrée sur les costumes. Et sans bons programmeurs, vous n'obtiendrez pas de bons logiciels, quel que soit le nombre de personnes que vous affectez à une tâche ou le nombre de procédures que vous établissez pour garantir la « qualité ».

La culture des hackers semble souvent irresponsable. C'est pourquoi ceux qui proposent de la détruire utilisent des expressions telles que « surveillance par un adulte ». C'est l'expression utilisée chez Yahoo. Mais il y a des choses pires que de paraître irresponsable. Perdre, par exemple.

Remarques

[ 1 ] Le plus près que nous ayons réussi à cibler lorsque j'étais là-bas était lorsque nous avons créé pets.yahoo.com afin de provoquer une guerre d'enchères entre 3 startups de fournitures pour animaux de compagnie pour la place de sponsor principal.

[ 2 ] En théorie, vous pourriez vaincre la spirale de la mort en achetant de bons programmeurs au lieu de les embaucher. Vous pouvez obtenir des programmeurs qui ne seraient jamais venus chez vous en tant qu'employés en achetant leurs startups. Mais jusqu'à présent, les seules entreprises assez intelligentes pour le faire sont celles qui n'en ont pas besoin.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Geoff Ralston pour avoir lu les brouillons de cet article.