UN MOT AUX RESSOURCÉS

Janvier 2012

Il y a un an, j'ai remarqué un modèle chez les startups les moins réussies que nous avions financées : elles semblaient toutes difficiles à joindre. Il y avait comme un mur entre nous. Je ne pouvais jamais vraiment dire s'ils comprenaient ce que je disais.

Cela a retenu mon attention car plus tôt, nous avions remarqué un modèle parmi les startups les plus réussies, et il semblait reposer sur une qualité différente. Nous avons constaté que les startups qui réussissaient le mieux étaient celles dirigées par des fondateurs que nous qualifierions de "capables de se débrouiller seuls". Les startups qui réussissent le mieux sont du type "feu et oubli", dans le sens où tout ce que vous avez à faire est de leur donner une piste, et ils la fermeront, quel que soit le type de piste. Lorsqu'ils lèvent des fonds, par exemple, vous pouvez faire les premières présentations en sachant que si vous le vouliez, vous pourriez arrêter d'y penser à ce stade. Vous n'aurez pas à materner le tour de table pour vous assurer qu'il se produise. Ce type de fondateur va revenir avec l'argent ; la seule question est combien et à quelles conditions.

Il semblait étrange que les outliers aux deux extrémités du spectre puissent être détectés par ce qui semblait être des tests sans rapport. On s'attendrait à ce que si les fondateurs à une extrémité se distinguaient par la présence de la qualité x, à l'autre extrémité ils se distingueraient par l'absence de x. Y avait-il une sorte de relation inverse entre la débrouillardise et le fait d'être difficile à joindre ?

Il s'avère qu'il y en a une, et la clé du mystère est le vieil adage "un mot au sage suffit". Parce que cette phrase n'est pas seulement surexploitée, mais surexploitée de manière indirecte (en préfixant le sujet à un certain conseil), la plupart des gens qui l'ont entendue ne savent pas ce qu'elle signifie. Ce qu'elle signifie, c'est que si quelqu'un est sage, tout ce que vous avez à faire est de lui dire un mot, et il comprendra immédiatement. Vous n'avez pas besoin d'expliquer en détail ; il poursuivra toutes les implications.

De la même manière que tout ce que vous avez à faire est de donner à un fondateur du bon type une introduction d'une ligne à un VC, et il poursuivra l'argent. C'est le lien. Comprendre toutes les implications - même les implications gênantes - de ce qu'on vous dit est un sous-ensemble de la débrouillardise. C'est de la débrouillardise conversationnelle.

Comme la débrouillardise dans le monde réel, la débrouillardise conversationnelle signifie souvent faire des choses que l'on ne veut pas faire. Poursuivre toutes les implications de ce qui vous est dit peut parfois mener à des conclusions inconfortables. Le meilleur mot pour décrire l'échec à le faire est probablement "le déni", bien que cela semble un peu trop étroit. Une meilleure façon de décrire la situation serait de dire que les fondateurs non performants avaient le genre de conservatisme qui vient de la faiblesse. Ils traversaient l'espace des idées avec autant de précaution qu'une personne très âgée traverse le monde physique.

[1]

Les fondateurs non performants n'étaient pas stupides. Intellectuellement, ils étaient aussi capables que les fondateurs performants de suivre toutes les implications de ce qu'on leur disait. Ils n'étaient juste pas impatients de le faire.

Donc le fait d'être difficile à joindre n'était pas ce qui tuait les startups non performantes. C'était un signe d'un manque de débrouillardise sous-jacent. C'est ce qui les tuait. En plus de ne pas poursuivre les implications de ce qui leur était dit, les fondateurs non performants ne poursuivraient pas non plus le financement, les utilisateurs et les sources de nouvelles idées. Mais la preuve la plus immédiate que quelque chose n'allait pas était que je ne pouvais pas leur parler.

Notes

[ 1 ] Un associé de YC a écrit :

Mon sentiment avec les mauvais groupes est que lorsqu'ils viennent aux heures de bureau, ils ont déjà décidé de ce qu'ils vont faire et tout ce que je dis est passé au crible d'un processus interne dans leur tête, qui soit essaie désespérément de déformer ce que j'ai dit pour le faire correspondre à leur décision, soit le rejette purement et simplement et crée une rationalisation pour le faire. Ils ne sont peut-être même pas conscients de ce processus, mais c'est ce qui se passe selon moi quand vous dites quelque chose à de mauvais groupes et qu'ils ont cet air hébété. Je ne pense pas que ce soit de la confusion ou un manque de compréhension en soi, c'est ce processus interne à l'œuvre.

Avec les bons groupes, on peut voir que tout ce qu'on leur dit est examiné avec des yeux neufs et même si c'est rejeté, c'est pour une raison logique, par exemple "nous avons déjà essayé ça" ou "d'après nos discussions avec nos utilisateurs, ce n'est pas ce qu'ils voudraient". Ces groupes n'ont jamais cet air hébété.

Merci à Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Robert Morris, Harj Taggar et Garry Tan d'avoir lu des brouillons de ce texte.