UN MOT AUX DÉBROUILLARDS

Janvier 2012

Il y a un an, j'ai remarqué un schéma chez les startups les moins performantes que nous avions financées : elles semblaient toutes difficiles à aborder. J'avais l'impression qu'il y avait une sorte de mur entre nous. Je n'arrivais jamais à savoir si elles comprenaient vraiment ce que je disais.

Cela a retenu mon attention car nous avions déjà remarqué un modèle parmi les startups les plus performantes, qui semblait reposer sur une qualité différente. Nous avons constaté que les startups qui réussissaient le mieux étaient celles dont les fondateurs étaient capables de se débrouiller seuls. Les startups qui réussissent le mieux sont celles qui se lancent et oublient, dans le sens où il suffit de leur donner une piste et elles la clôtureront, quel que soit le type de piste. Lorsqu'elles lèvent des fonds, par exemple, vous pouvez faire les présentations initiales en sachant que si vous le souhaitez, vous pouvez arrêter d'y penser à ce moment-là. Vous n'aurez pas à surveiller le tour de table pour vous assurer qu'il se concrétisera. Ce type de fondateur va revenir avec l'argent ; la seule question est de savoir combien et à quelles conditions.

Il semble étrange que les valeurs aberrantes aux deux extrémités du spectre puissent être détectées par des tests apparemment sans rapport. On pourrait s'attendre à ce que si les fondateurs d'une extrémité se distinguent par la présence de la qualité x, à l'autre extrémité ils se distinguent par l'absence de x. Existe-t-il une sorte de relation inverse entre l'ingéniosité et le fait d'être difficile à aborder ?

Il s'avère que oui, et la clé du mystère réside dans le vieil adage « un mot à un sage suffit ». Cette expression étant non seulement galvaudée, mais également galvaudée de manière indirecte (en préfixant le sujet à un conseil), la plupart des gens qui l'ont entendue ne savent pas ce qu'elle signifie. Ce qu'elle signifie, c'est que si quelqu'un est sage, tout ce que vous avez à faire est de lui dire un mot, et il comprendra immédiatement. Vous n'avez pas besoin de lui expliquer en détail ; il vous en dira toutes les implications.

De la même manière que vous n'avez qu'à présenter le bon fondateur à un VC en une seule ligne et il courra après l'argent. C'est le lien. Comprendre toutes les implications - même les implications gênantes - de ce que quelqu'un vous dit est un sous-ensemble de l'ingéniosité. C'est l'ingéniosité conversationnelle.

Tout comme l’ingéniosité dans le monde réel, l’ingéniosité dans la conversation implique souvent de faire des choses que l’on ne veut pas faire. Chercher à comprendre toutes les implications de ce qu’on vous dit peut parfois conduire à des conclusions inconfortables. Le meilleur mot pour décrire cet échec est probablement « déni », même si cela semble un peu trop étroit. Une meilleure façon de décrire la situation serait de dire que les fondateurs qui ont échoué avaient le genre de conservatisme qui vient de la faiblesse. Ils ont traversé l’espace des idées avec autant de précaution qu’une personne très âgée traverse le monde physique.

[ 1 ]

Les fondateurs qui ont échoué n'étaient pas stupides. Intellectuellement, ils étaient tout aussi capables que les fondateurs qui ont réussi de comprendre toutes les implications de ce qu'on leur disait. Ils n'étaient simplement pas pressés de le faire.

Le fait d’être difficile à aborder n’était donc pas ce qui tuait les startups qui n’avaient pas réussi. C’était le signe d’un manque sous-jacent d’ingéniosité. C’est ce qui les tuait. En plus de ne pas réussir à comprendre les implications de ce qu’on leur disait, les fondateurs qui n’avaient pas réussi à trouver des financements, des utilisateurs et des sources de nouvelles idées. Mais la preuve la plus immédiate que quelque chose n’allait pas, c’était que je ne pouvais pas leur parler.

Remarques

[ 1 ] Un partenaire de YC a écrit :

Mon sentiment avec les mauvais groupes, c'est qu'ils arrivent aux heures de bureau, ils ont déjà décidé ce qu'ils vont faire et tout ce que je dis est soumis à un processus interne dans leur tête, qui essaie désespérément de transformer ce que j'ai dit en quelque chose qui soit conforme à leur décision ou le rejette carrément et crée une rationalisation pour le faire. Ils ne sont peut-être même pas conscients de ce processus, mais c'est ce qui se passe, je pense, quand vous dites quelque chose à des mauvais groupes et qu'ils ont ce regard vitreux. Je ne pense pas que ce soit de la confusion ou un manque de compréhension en soi, c'est ce processus interne qui est à l'œuvre.

Avec les bons groupes, vous pouvez dire que tout ce que vous dites est regardé avec un œil neuf et même si c'est rejeté, c'est pour une raison logique, par exemple « nous avons déjà essayé cela » ou « d'après ce que nous avons dit à nos utilisateurs, ce n'est pas ce qu'ils aimeraient », etc. Ces groupes n'ont jamais ce regard vitreux.

Merci à Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Robert Morris, Harj Taggar et Garry Tan pour avoir lu les brouillons de cet ouvrage.