CE QUE J'AI APPRIS DES UTILISATEURS

Septembre 2022

J'ai récemment dit aux candidats de Y Combinator que le meilleur conseil que je pouvais donner pour entrer, par mot, était

Expliquez ce que vous avez appris des utilisateurs.

Cela teste beaucoup de choses : si vous faites attention aux utilisateurs, à quel point vous les comprenez bien, et même à quel point ils ont besoin de ce que vous créez.

Après, je me suis posé la même question. Qu'ai-je appris des utilisateurs de YC, les startups que nous avons financées ?

La première chose qui m'est venue à l'esprit est que la plupart des startups ont les mêmes problèmes. Aucune n'a exactement les mêmes problèmes, mais il est surprenant de voir à quel point les problèmes restent les mêmes, peu importe ce qu'elles fabriquent. Une fois que vous avez conseillé 100 startups faisant toutes des choses différentes, vous rencontrez rarement des problèmes que vous n'avez pas déjà vus.

Ce fait est l'une des choses qui fait que YC fonctionne. Mais je ne le savais pas quand nous avons commencé YC. Je n'avais que quelques points de données : notre propre startup, et celles lancées par des amis. Cela m'a surpris de voir à quelle fréquence les mêmes problèmes se reproduisent sous différentes formes. De nombreux investisseurs en phase avancée ne réalisent peut-être jamais cela, car les investisseurs en phase avancée ne conseillent peut-être pas 100 startups au cours de leur carrière, mais un partenaire YC acquiert cette expérience en une ou deux années.

C'est un avantage de financer un grand nombre de startups en phase précoce plutôt que de plus petites quantités de startups en phase avancée. Vous obtenez beaucoup de données. Pas seulement parce que vous regardez plus d'entreprises, mais aussi parce que plus de choses tournent mal.

Mais savoir (presque) tous les problèmes que les startups peuvent rencontrer ne signifie pas que les conseiller peut être automatisé ou réduit à une formule. Il n'y a pas de substitut aux heures de bureau individuelles avec un partenaire YC. Chaque startup est unique, ce qui signifie qu'elles doivent être conseillées par des partenaires spécifiques qui les connaissent bien. [1]

Nous avons appris cela à la dure, lors de la célèbre "promotion qui a brisé YC" à l'été 2012. Jusqu'à ce moment-là, nous traitions les partenaires comme un groupe. Lorsqu'une startup demandait des heures de bureau, elle obtenait le prochain créneau disponible proposé par n'importe quel partenaire. Cela signifiait que chaque partenaire devait connaître chaque startup. Cela fonctionnait bien jusqu'à 60 startups, mais lorsque le groupe a atteint 80, tout s'est effondré. Les fondateurs ne se rendaient probablement pas compte qu'il y avait un problème, mais les partenaires étaient confus et mécontents car, à mi-parcours, ils ne connaissaient toujours pas toutes les entreprises. [2]

Au début, j'étais perplexe. Comment les choses pouvaient-elles être correctes à 60 startups et cassées à 80 ? Ce n'était qu'un tiers de plus. Puis j'ai réalisé ce qui s'était passé. Nous utilisions un algorithme O(n²). Donc, bien sûr, cela a explosé.

La solution que nous avons adoptée était la classique dans ces situations. Nous avons divisé le groupe en plus petits groupes de startups, chacun supervisé par un groupe de partenaires dédié. Cela a résolu le problème, et cela fonctionne bien depuis. Mais la promotion qui a brisé YC a été une démonstration puissante de la manière dont le processus de conseil aux startups doit être individualisé.

Une autre surprise liée est à quel point les fondateurs peuvent être mauvais pour réaliser quels sont leurs problèmes. Les fondateurs viendront parfois parler d'un problème, et nous découvrirons un autre problème beaucoup plus important au cours de la conversation. Par exemple (et ce cas est trop courant), les fondateurs viendront parler des difficultés qu'ils rencontrent pour lever des fonds, et après avoir creusé leur situation, il s'avère que la raison est que l'entreprise se porte mal, et les investisseurs peuvent le sentir. Ou les fondateurs viendront inquiets de ne pas avoir encore résolu le problème de l'acquisition d'utilisateurs, et la raison s'avère être que leur produit n'est pas assez bon. Il y a eu des fois où j'ai demandé "Utiliseriez-vous cela vous-même, si vous ne l'aviez pas construit ?" et les fondateurs, en y réfléchissant, ont dit "Non." Eh bien, voilà la raison pour laquelle vous avez du mal à obtenir des utilisateurs.

Souvent, les fondateurs savent quels sont leurs problèmes, mais pas leur importance relative. [3] Ils viendront parler de trois problèmes qui les préoccupent. L'un est d'importance modérée, un n'a aucune importance, et un tuera l'entreprise s'il n'est pas traité immédiatement. C'est comme regarder l'un de ces films d'horreur où l'héroïne est profondément bouleversée que son petit ami l'ait trompée, et seulement légèrement curieuse au sujet de la porte qui est mystérieusement entrouverte. Vous voulez dire : peu importe votre petit ami, pensez à cette porte ! Heureusement, lors des heures de bureau, vous pouvez le faire. Donc, bien que les startups meurent encore avec une certaine régularité, c'est rarement parce qu'elles sont entrées dans une pièce contenant un meurtrier. Les partenaires YC peuvent les avertir où se trouvent les meurtriers.

Pas que les fondateurs écoutent. Cela a été une autre grande surprise : à quelle fréquence les fondateurs ne nous écoutent pas. Il y a quelques semaines, j'ai parlé à un partenaire qui travaillait pour YC depuis quelques promotions et commençait à voir le schéma. "Ils reviennent un an plus tard," a-t-elle dit, "et disent 'Nous aurions aimé vous avoir écouté.'"

Il m'a fallu longtemps pour comprendre pourquoi les fondateurs n'écoutent pas. Au début, je pensais que c'était de la simple obstination. C'est une partie de la raison, mais une autre raison, probablement plus importante, est que tant de choses concernant les startups sont contre-intuitives. Et quand vous dites à quelqu'un quelque chose de contre-intuitif, ce que cela lui semble, c'est faux. Donc, la raison pour laquelle les fondateurs ne nous écoutent pas, c'est qu'ils ne nous croient pas. Du moins pas jusqu'à ce que l'expérience leur enseigne le contraire. [4]

La raison pour laquelle les startups sont si contre-intuitives est qu'elles sont si différentes des autres expériences de la plupart des gens. Personne ne sait ce que c'est, sauf ceux qui l'ont fait. C'est pourquoi les partenaires YC devraient généralement avoir été eux-mêmes des fondateurs. Mais étrangement, le caractère contre-intuitif des startups s'avère être une autre des choses qui font que YC fonctionne. S'il n'était pas contre-intuitif, les fondateurs n'auraient pas besoin de nos conseils sur la manière de le faire.

Le focus est doublement important pour les startups en phase précoce, car non seulement elles ont une centaine de problèmes différents, mais elles n'ont personne d'autre que les fondateurs pour y travailler. Si les fondateurs se concentrent sur des choses qui n'ont pas d'importance, il n'y a personne pour se concentrer sur les choses qui en ont. Donc, l'essence de ce qui se passe chez YC est de déterminer quels problèmes comptent le plus, puis de concocter des idées pour les résoudre — idéalement à une résolution d'une semaine ou moins — puis d'essayer ces idées et de mesurer à quel point elles ont bien fonctionné. L'accent est mis sur l'action, avec des résultats mesurables et à court terme.

Cela n'implique pas que les fondateurs devraient avancer sans tenir compte des conséquences. Si vous corrigez votre cap à une fréquence suffisamment élevée, vous pouvez être simultanément décisif à une échelle micro et hésitant à une échelle macro. Le résultat est un chemin quelque peu sinueux, mais exécuté très rapidement, comme le chemin qu'un coureur de fond prend sur le terrain. Et en pratique, il y a moins de retours en arrière que vous pourriez vous y attendre. Les fondateurs devinent généralement la bonne direction dans laquelle courir, surtout s'ils ont quelqu'un d'expérimenté comme un partenaire YC pour faire rebondir leurs hypothèses. Et quand ils devinent mal, ils s'en rendent vite compte, car ils parleront des résultats lors des heures de bureau la semaine suivante. [5]

Une petite amélioration de la capacité de navigation peut vous rendre beaucoup plus rapide, car elle a un double effet : le chemin est plus court, et vous pouvez voyager plus vite le long de celui-ci lorsque vous êtes plus certain que c'est le bon. C'est là que réside une grande partie de la valeur de YC, en aidant les fondateurs à obtenir un supplément de concentration qui leur permet d'avancer plus vite. Et puisque se déplacer rapidement est l'essence d'une startup, YC rend en effet les startups plus semblables à des startups.

La vitesse définit les startups. Le focus permet la vitesse. YC améliore le focus.

Pourquoi les fondateurs sont-ils incertains quant à ce qu'il faut faire ? En partie parce que les startups, presque par définition, font quelque chose de nouveau, ce qui signifie que personne ne sait encore comment le faire, ou dans la plupart des cas même ce qu'est "cela". En partie parce que les startups sont généralement si contre-intuitives. Et en partie parce que de nombreux fondateurs, en particulier les jeunes et ambitieux, ont été formés à gagner de la mauvaise manière. Cela m'a pris des années pour le comprendre. Le système éducatif dans la plupart des pays vous forme à gagner en piratant le test au lieu de réellement faire ce que cela est censé mesurer. Mais cela cesse de fonctionner lorsque vous démarrez une startup. Donc, une partie de ce que fait YC est de reformer les fondateurs pour qu'ils cessent d'essayer de pirater le test. (Cela prend un temps étonnamment long. Un an après, vous les voyez encore revenir à leurs anciennes habitudes.)

YC n'est pas simplement des fondateurs plus expérimentés transmettant leurs connaissances. C'est plus comme une spécialisation que comme un apprentissage. Les connaissances des partenaires YC et des fondateurs ont des formes différentes : il ne serait pas utile pour un fondateur d'acquérir les connaissances encyclopédiques des problèmes de startup qu'un partenaire YC a, tout comme il ne serait pas utile pour un partenaire YC d'acquérir la profondeur des connaissances de domaine qu'un fondateur a. C'est pourquoi il peut encore être précieux pour un fondateur expérimenté de faire YC, tout comme il peut encore être précieux pour un athlète expérimenté d'avoir un entraîneur.

L'autre grande chose que YC donne aux fondateurs, ce sont des collègues, et cela peut être encore plus important que les conseils des partenaires. Si vous regardez l'histoire, le grand travail se regroupe autour de certains endroits et institutions : Florence à la fin du 15ème siècle, l'Université de Göttingen à la fin du 19ème, The New Yorker sous Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Peu importe à quel point vous êtes bon, de bons collègues vous rendent meilleur. En effet, les personnes très ambitieuses ont probablement besoin de collègues plus que quiconque, car elles en manquent tellement dans la vie quotidienne.

Que YC parvienne un jour à être listé aux côtés de ces célèbres clusters ou non, ce ne sera pas par manque d'essai. Nous étions très conscients de ce phénomène historique et avons délibérément conçu YC pour en être un. À ce stade, ce n'est pas de la vantardise de dire que c'est le plus grand cluster de grands fondateurs de startups. Même les personnes essayant d'attaquer YC le concèdent.

Les collègues et les fondateurs de startups sont deux des forces les plus puissantes au monde, donc vous vous attendez à ce qu'il y ait un grand effet à les combiner. Avant YC, dans la mesure où les gens pensaient à la question, la plupart supposaient qu'ils ne pouvaient pas être combinés — que la solitude était le prix de l'indépendance. C'est ainsi que cela nous a semblé lorsque nous avons lancé notre propre startup à Boston dans les années 1990. Nous avions une poignée de personnes plus âgées à qui nous pouvions demander des conseils (de qualité variable), mais pas de pairs. Il n'y avait personne avec qui nous pouvions nous lamenter sur le comportement des investisseurs, ou spéculer sur l'avenir de la technologie. Je dis souvent aux fondateurs de créer quelque chose qu'ils veulent eux-mêmes, et YC est certainement cela : il a été conçu pour être exactement ce que nous voulions lorsque nous avons démarré une startup.

Une chose que nous voulions était de pouvoir obtenir un financement de démarrage sans avoir à faire le tour de personnes riches aléatoires. Cela est devenu une commodité maintenant, du moins aux États-Unis. Mais de grands collègues ne peuvent jamais devenir une commodité, car le fait qu'ils se regroupent à certains endroits signifie qu'ils sont proportionnellement absents du reste.

Cependant, quelque chose de magique se produit là où ils se regroupent. L'énergie dans la pièce lors d'un dîner YC est comme rien d'autre que j'ai expérimenté. Nous aurions été heureux d'avoir juste une ou deux autres startups avec qui parler. Quand vous avez toute une salle, c'est une toute autre chose.

Les fondateurs de YC ne sont pas seulement inspirés les uns par les autres. Ils s'aident aussi mutuellement. C'est la chose la plus heureuse que j'ai apprise sur les fondateurs de startups : à quel point ils peuvent être généreux en s'aidant les uns les autres. Nous avons remarqué cela dans la première promotion et avons consciemment conçu YC pour l'amplifier. Le résultat est quelque chose de bien plus intense que, disons, une université. Entre les partenaires, les anciens élèves et leurs camarades de promotion, les fondateurs sont entourés de personnes qui veulent les aider, et peuvent le faire.

Notes

[1] C'est pourquoi je n'ai jamais aimé quand les gens se réfèrent à YC comme un "bootcamp". C'est intense comme un bootcamp, mais à l'opposé en structure. Au lieu que tout le monde fasse la même chose, chacun parle aux partenaires YC pour déterminer ce dont sa startup spécifique a besoin.

[2] Quand je dis que la promotion de l'été 2012 était cassée, je veux dire qu'il semblait aux partenaires que quelque chose n'allait pas. Les choses n'étaient pas encore si cassées que les startups aient une expérience pire. En fait, cette promotion a eu un succès inhabituel.

[3] Cette situation me rappelle la recherche montrant que les gens sont beaucoup meilleurs pour répondre à des questions que pour juger de l'exactitude de leurs réponses. Les deux phénomènes semblent très similaires.

[4] Les Airbnbs étaient particulièrement bons pour écouter — en partie parce qu'ils étaient flexibles et disciplinés, mais aussi parce qu'ils avaient eu une année très difficile. Ils étaient prêts à écouter.

[5] L'unité optimale de décision dépend de la durée nécessaire pour obtenir des résultats, et cela dépend du type de problème que vous résolvez. Lorsque vous négociez avec des investisseurs, cela pourrait prendre quelques jours, tandis que si vous construisez du matériel, cela pourrait prendre des mois.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar et Garry Tan pour avoir lu des brouillons de ceci.