CE QUE J'AI APPRIS DES UTILISATEURS

Septembre 2022

J'ai récemment dit aux candidats à Y Combinator que le meilleur conseil que je pouvais donner pour entrer, en fait, était

Expliquez ce que vous avez appris des utilisateurs.

Cela teste beaucoup de choses : si vous prêtez attention aux utilisateurs, si vous les comprenez bien et même dans quelle mesure ils ont besoin de ce que vous créez.

Par la suite, je me suis posé la même question : qu'ai-je appris des utilisateurs de YC, les startups que nous avons financées ?

La première chose qui m'est venue à l'esprit, c'est que la plupart des startups ont les mêmes problèmes. Aucune n'a exactement les mêmes problèmes, mais il est surprenant de constater à quel point les problèmes restent les mêmes, quelle que soit leur activité. Une fois que vous avez conseillé 100 startups qui font toutes des choses différentes, vous rencontrez rarement des problèmes que vous n'aviez pas vus auparavant.

Ce fait est l’un des éléments qui font que YC fonctionne. Mais je ne le savais pas lorsque nous avons lancé YC. Je n’avais que quelques points de données : notre propre startup et celles lancées par des amis. J’ai été surpris de constater à quel point les mêmes problèmes se reproduisent souvent sous différentes formes. De nombreux investisseurs en phase de démarrage ne s’en rendent peut-être jamais compte, car ils ne conseillent peut-être pas 100 startups au cours de toute leur carrière, mais un partenaire YC acquiert autant d’expérience au cours de la première ou des deux premières années.

C'est l'un des avantages de financer un grand nombre d'entreprises en phase de démarrage plutôt qu'un nombre plus restreint d'entreprises en phase de développement plus avancée. On obtient beaucoup de données. Non seulement parce qu'on étudie un plus grand nombre d'entreprises, mais aussi parce qu'il y a plus de problèmes.

Mais connaître (presque) tous les problèmes que les startups peuvent rencontrer ne signifie pas que le conseil peut être automatisé ou réduit à une formule. Rien ne remplace des heures de bureau individuelles avec un partenaire YC. Chaque startup est unique, ce qui signifie qu'elles doivent être conseillées par des partenaires spécifiques qui les connaissent bien. [ 1 ]

Nous l'avons appris à nos dépens, lors de la fameuse « fournée qui a fait faillite chez YC » à l'été 2012. Jusqu'à ce moment-là, nous traitions les partenaires comme un groupe. Lorsqu'une startup demandait des heures de bureau, elle obtenait le prochain créneau disponible proposé par n'importe quel partenaire. Cela signifiait que chaque partenaire devait connaître toutes les startups. Cela fonctionnait bien jusqu'à 60 startups, mais lorsque le groupe est passé à 80, tout a échoué. Les fondateurs n'ont probablement pas réalisé que quelque chose n'allait pas, mais les partenaires étaient confus et mécontents car à mi-chemin du groupe, ils ne connaissaient toujours pas toutes les entreprises. [ 2 ]

Au début, j'étais perplexe. Comment les choses pouvaient-elles aller bien avec 60 startups et échouer avec 80 ? C'était seulement un tiers de plus. Puis j'ai compris ce qui s'était passé. Nous utilisions un algorithme O(n ² ) . Alors bien sûr, ça a explosé.

La solution que nous avons adoptée était la solution classique dans ce genre de situation. Nous avons divisé le lot en petits groupes de startups, chacun supervisé par un groupe dédié de partenaires. Cela a résolu le problème et fonctionne bien depuis. Mais le lot qui a fait échouer YC a démontré avec force à quel point le processus de conseil aux startups doit être individualisé.

Une autre surprise est que les fondateurs ont parfois du mal à comprendre quels sont leurs problèmes. Les fondateurs viennent parfois parler d'un problème et nous en découvrons un autre bien plus grave au cours de la conversation. Par exemple (et ce cas est trop fréquent), les fondateurs viennent parler des difficultés qu'ils rencontrent pour lever des fonds et après avoir creusé leur situation, il s'avère que la raison est que l'entreprise se porte mal et que les investisseurs peuvent le constater. Ou bien les fondateurs viennent parce qu'ils s'inquiètent de ne pas avoir résolu le problème de l'acquisition d'utilisateurs et la raison en est que leur produit n'est pas assez bon. Il m'est arrivé de demander : « Est-ce que vous utiliseriez ce produit vous-même si vous ne l'aviez pas créé ? » et les fondateurs, en y réfléchissant, ont répondu « Non ». Eh bien, c'est la raison pour laquelle vous avez du mal à attirer des utilisateurs.

Souvent, les fondateurs savent quels sont leurs problèmes, mais pas leur importance relative. [ 3 ] Ils viennent parler de trois problèmes qui les inquiètent. L’un est d’importance moyenne, l’autre n’a aucune importance et le dernier va tuer l’entreprise s’il n’est pas traité immédiatement. C’est comme regarder un de ces films d’horreur où l’héroïne est profondément bouleversée parce que son petit ami l’a trompée et n’est que vaguement curieuse de la porte mystérieusement entrouverte. On a envie de dire : ne vous souciez pas de votre petit ami, pensez à cette porte ! Heureusement, pendant les heures de bureau, c’est possible. Ainsi, même si les startups meurent encore régulièrement, c’est rarement parce qu’elles sont entrées dans une pièce où se trouvait un meurtrier. Les partenaires de YC peuvent les avertir de l’endroit où se trouvent les meurtriers.

Ce n’est pas que les fondateurs nous écoutent. C’est une autre grande surprise : la fréquence à laquelle les fondateurs ne nous écoutent pas. Il y a quelques semaines, j’ai parlé à une associée qui travaillait pour YC depuis quelques années et qui commençait à voir ce schéma. « Ils reviennent un an plus tard, dit-elle, et disent : « Nous aurions aimé vous écouter. » »

Il m'a fallu beaucoup de temps pour comprendre pourquoi les fondateurs ne nous écoutent pas. Au début, je pensais que c'était simplement de l'entêtement. C'est en partie la raison, mais une autre raison, probablement plus importante, est que beaucoup de choses dans les startups sont contre-intuitives . Et lorsque vous dites à quelqu'un quelque chose de contre-intuitif, ce que cela lui semble être faux. Donc, la raison pour laquelle les fondateurs ne nous écoutent pas, c'est qu'ils ne nous croient pas. Du moins pas jusqu'à ce que l'expérience leur apprenne le contraire. [ 4 ]

La raison pour laquelle les startups sont si contre-intuitives est qu'elles sont très différentes des autres expériences de la plupart des gens. Personne ne sait à quoi cela ressemble, à part ceux qui l'ont fait. C'est pourquoi les partenaires de YC devraient généralement avoir été eux-mêmes fondateurs. Mais curieusement, le caractère contre-intuitif des startups s'avère être un autre des éléments qui font que YC fonctionne. Si ce n'était pas contre-intuitif, les fondateurs n'auraient pas besoin de nos conseils sur la façon de s'y prendre.

La concentration est d'autant plus importante pour les startups en phase de démarrage, car non seulement elles ont une centaine de problèmes différents, mais elles n'ont personne pour les résoudre, à part les fondateurs. Si les fondateurs se concentrent sur des choses qui n'ont pas d'importance, personne ne se concentre sur celles qui en ont. L'essence de ce qui se passe chez YC est donc de déterminer quels sont les problèmes les plus importants, puis de trouver des idées pour les résoudre (idéalement en une semaine ou moins), puis de tester ces idées et de mesurer leur efficacité. L'accent est mis sur l'action, avec des résultats mesurables à court terme.

Cela ne signifie pas que les fondateurs doivent se précipiter, quelles que soient les conséquences. Si vous corrigez le cap à une fréquence suffisamment élevée, vous pouvez être à la fois décisif à une micro-échelle et hésitant à une macro-échelle. Le résultat est un chemin quelque peu sinueux, mais exécuté très rapidement, comme le chemin qu'emprunte un running back vers le bas du terrain. Et dans la pratique, il y a moins de retours en arrière que vous pourriez l'imaginer. Les fondateurs devinent généralement juste sur la direction à prendre, surtout s'ils ont quelqu'un d'expérimenté comme un partenaire YC pour rebondir sur leurs hypothèses. Et lorsqu'ils se trompent, ils le remarquent rapidement, car ils parleront des résultats aux heures de bureau la semaine suivante. [ 5 ]

Une petite amélioration de la capacité de navigation peut vous rendre beaucoup plus rapide, car elle a un double effet : le chemin est plus court et vous pouvez le parcourir plus rapidement lorsque vous êtes plus sûr que c'est le bon. C'est là que réside une grande partie de la valeur de YC, en aidant les fondateurs à obtenir un incrément supplémentaire de concentration qui leur permet d'avancer plus vite. Et comme aller vite est l'essence même d'une startup, YC rend en effet les startups plus semblables à des startups.

La vitesse définit les startups. La concentration permet la vitesse. YC améliore la concentration.

Pourquoi les fondateurs ne savent-ils pas quoi faire ? En partie parce que les startups font presque par définition quelque chose de nouveau, ce qui signifie que personne ne sait encore comment le faire, ou dans la plupart des cas même ce que « ça » signifie. En partie parce que les startups sont généralement si contre-intuitives. Et en partie parce que de nombreux fondateurs, en particulier les jeunes et les ambitieux, ont été entraînés à gagner de la mauvaise manière. Il m’a fallu des années pour comprendre cela. Le système éducatif de la plupart des pays vous apprend à gagner en piratant le test au lieu de faire réellement ce qu’il est censé mesurer. Mais cela ne fonctionne plus lorsque vous démarrez une startup. Une partie de ce que fait YC consiste donc à réentraîner les fondateurs à arrêter d’essayer de pirater le test. (Cela prend un temps étonnamment long. Un an après, vous les voyez toujours revenir à leurs anciennes habitudes.)

YC ne se résume pas à une transmission de connaissances par des fondateurs expérimentés. Il s'agit plus d'une spécialisation que d'un apprentissage. Les connaissances des partenaires YC et des fondateurs sont différentes : il ne serait pas intéressant pour un fondateur d'acquérir la connaissance encyclopédique des problèmes de startups dont dispose un partenaire YC, tout comme il ne serait pas intéressant pour un partenaire YC d'acquérir la connaissance approfondie du domaine dont dispose un fondateur. C'est pourquoi il peut toujours être utile pour un fondateur expérimenté de faire YC, tout comme il peut toujours être utile pour un athlète expérimenté d'avoir un coach.

L’autre atout majeur que YC apporte aux fondateurs, ce sont les collègues, et cela peut être encore plus important que les conseils des partenaires. Si vous regardez l’histoire, les grandes œuvres se concentrent autour de certains lieux et institutions : Florence à la fin du 15e siècle, l’Université de Göttingen à la fin du 19e siècle, The New Yorker sous Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Quelle que soit votre qualité, de bons collègues vous rendent meilleur. En fait, les personnes très ambitieuses ont probablement plus besoin de collègues que quiconque, car elles en ont tellement besoin dans la vie de tous les jours.

Que YC parvienne ou non un jour à figurer parmi ces fameux clusters ne sera pas faute d'avoir essayé. Nous étions très conscients de ce phénomène historique et avons délibérément conçu YC pour en faire un. À ce stade, il n'est pas exagéré de dire que c'est le plus grand cluster de grands fondateurs de startups. Même ceux qui essaient d'attaquer YC le reconnaissent.

Les collègues et les fondateurs de startups sont deux des forces les plus puissantes au monde, il faut donc s’attendre à ce que leur association ait un grand effet. Avant YC, dans la mesure où les gens réfléchissaient un tant soit peu à la question, la plupart pensaient qu’il était impossible de combiner ces deux éléments, que la solitude était le prix de l’indépendance. C’est ce que nous avons ressenti lorsque nous avons lancé notre propre startup à Boston dans les années 1990. Nous avions une poignée de personnes plus âgées vers lesquelles nous pouvions nous tourner pour obtenir des conseils (de qualité variable), mais pas de pairs. Il n’y avait personne avec qui nous pouvions compatir au mauvais comportement des investisseurs ou spéculer sur l’avenir de la technologie. Je dis souvent aux fondateurs de créer ce qu’ils veulent eux-mêmes, et YC est certainement cela : il a été conçu pour être exactement ce que nous voulions lorsque nous avons lancé une startup.

Nous souhaitions notamment pouvoir obtenir un financement de démarrage sans avoir à faire le tour de riches personnes au hasard. C'est devenu une commodité maintenant, du moins aux États-Unis. Mais les excellents collègues ne peuvent jamais devenir une commodité, car le fait qu'ils se regroupent à certains endroits signifie qu'ils sont proportionnellement absents du reste.

Mais quelque chose de magique se produit là où ils se regroupent. L'énergie qui règne dans la salle lors d'un dîner YC ne ressemble à rien de ce que j'ai pu constater. Nous aurions été heureux d'avoir une ou deux autres startups avec qui discuter. Quand vous avez une salle pleine, c'est une toute autre chose.

Les fondateurs de YC ne s'inspirent pas seulement les uns des autres. Ils s'entraident également. C'est la chose la plus heureuse que j'ai apprise à propos des fondateurs de startups : à quel point ils peuvent se montrer généreux les uns envers les autres. Nous l'avons remarqué dès la première promotion et avons délibérément conçu YC pour l'amplifier. Le résultat est bien plus intense que, par exemple, une université. Entre les partenaires, les anciens élèves et leurs camarades de promotion, les fondateurs sont entourés de personnes qui veulent les aider et qui le peuvent.

Remarques

[ 1 ] C'est pourquoi je n'ai jamais aimé que les gens parlent de YC comme d'un « bootcamp ». C'est aussi intense qu'un bootcamp, mais avec une structure opposée. Au lieu que tout le monde fasse la même chose, chacun discute avec des partenaires de YC pour déterminer les besoins spécifiques de sa startup.

[ 2 ] Quand je dis que la promotion de l'été 2012 était en panne, je veux dire que les partenaires avaient le sentiment que quelque chose n'allait pas. Les choses n'étaient pas encore en panne au point que les startups aient eu une expérience plus mauvaise. En fait, cette promotion a connu des résultats exceptionnellement bons.

[ 3 ] Cette situation me rappelle les recherches qui montrent que les gens sont bien plus doués pour répondre à des questions que pour juger de l’exactitude de leurs réponses. Les deux phénomènes semblent très similaires.

[ 4 ] Les Airbnb ont été particulièrement doués pour écouter, en partie parce qu'ils étaient flexibles et disciplinés, mais aussi parce qu'ils avaient traversé une période difficile l'année précédente. Ils étaient prêts à écouter.

[ 5 ] L'unité optimale de décision dépend du temps nécessaire pour obtenir des résultats, et cela dépend du type de problème que vous résolvez. Lorsque vous négociez avec des investisseurs, cela peut prendre quelques jours, alors que si vous construisez du matériel, cela peut prendre des mois.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar et Garry Tan pour avoir lu les brouillons de cet ouvrage.