CE QUE J'AI APPRIS DES UTILISATEURS

Septembre 2022

J'ai récemment dit aux candidats à Y Combinator que le meilleur conseil que je pouvais donner pour entrer, par mot, était

Expliquez ce que vous avez appris des utilisateurs.

Cela teste beaucoup de choses : si vous faites attention aux utilisateurs, à quel point vous les comprenez, et même à quel point ils ont besoin de ce que vous faites.

Par la suite, je me suis posé la même question. Qu'ai-je appris des utilisateurs de YC, les startups que nous avons financées ?

La première chose qui m'est venue à l'esprit est que la plupart des startups ont les mêmes problèmes. Aucun n'a exactement les mêmes problèmes, mais c'est surprenant de voir à quel point les problèmes restent les mêmes, quelle que soit la nature de leur activité. Une fois que vous avez conseillé 100 startups qui font toutes des choses différentes, vous rencontrez rarement des problèmes que vous n'avez pas déjà vus auparavant.

Ce fait est l'une des choses qui font que YC fonctionne. Mais je ne le savais pas quand nous avons lancé YC. Je n'avais que quelques points de données : notre propre startup, et celles lancées par des amis. J'ai été surpris de voir à quel point les mêmes problèmes reviennent souvent sous différentes formes. De nombreux investisseurs en phase de croissance pourraient ne jamais s'en rendre compte, car les investisseurs en phase de croissance ne conseillent peut-être pas 100 startups au cours de toute leur carrière, mais un partenaire de YC aura cette expérience en un an ou deux.

C'est l'un des avantages de financer un grand nombre de sociétés en phase de démarrage plutôt qu'un nombre plus restreint de sociétés en phase de croissance. Vous obtenez beaucoup de données. Non seulement parce que vous regardez plus d'entreprises, mais aussi parce que plus de choses tournent mal.

Mais savoir (presque) tous les problèmes que les startups peuvent rencontrer ne signifie pas que les conseiller peut être automatisé, ou réduit à une formule. Il n'y a pas de substitut aux heures de bureau individuelles avec un partenaire de YC. Chaque startup est unique, ce qui signifie qu'elle doit être conseillée par des partenaires spécifiques qui la connaissent bien. [1]

Nous l'avons appris à la dure, dans le fameux "lot qui a brisé YC" à l'été 2012. Jusqu'à ce moment-là, nous traitions les partenaires comme un pool. Lorsqu'une startup demandait des heures de bureau, elle obtenait le prochain créneau disponible affiché par n'importe quel partenaire. Cela signifiait que chaque partenaire devait connaître chaque startup. Cela a bien fonctionné jusqu'à 60 startups, mais quand le lot est passé à 80, tout s'est effondré. Les fondateurs n'ont probablement pas réalisé que quelque chose n'allait pas, mais les partenaires étaient confus et malheureux parce qu'à mi-parcours du lot, ils ne connaissaient toujours pas toutes les entreprises. [2]

Au début, j'étais perplexe. Comment les choses pouvaient-elles aller bien avec 60 startups et être brisées avec 80 ? Ce n'était que le tiers de plus. Puis j'ai réalisé ce qui s'était passé. Nous utilisions un algorithme O(n²). Alors, bien sûr, il a explosé.

La solution que nous avons adoptée était la solution classique dans ces situations. Nous avons divisé le lot en groupes plus petits de startups, chacun supervisé par un groupe dédié de partenaires. Cela a résolu le problème, et a fonctionné parfaitement depuis. Mais le lot qui a brisé YC a été une démonstration puissante de la façon dont le processus de conseil aux startups doit être individualisé.

Une autre surprise connexe est à quel point les fondateurs peuvent être mauvais pour réaliser quels sont leurs problèmes. Les fondateurs viennent parfois parler d'un problème, et nous en découvrons un autre beaucoup plus important dans le cours de la conversation. Par exemple (et ce cas est trop courant), les fondateurs viennent parler des difficultés qu'ils rencontrent pour lever des fonds, et après avoir creusé dans leur situation, il s'avère que la raison est que l'entreprise se porte mal, et les investisseurs peuvent le dire. Ou les fondateurs viennent inquiets de ne pas encore avoir résolu le problème de l'acquisition d'utilisateurs, et la raison s'avère être que leur produit n'est pas assez bon. Il y a eu des moments où j'ai demandé "Est-ce que vous l'utiliseriez vous-même, si vous ne l'aviez pas construit vous-même ?" et les fondateurs, en y réfléchissant, ont dit "Non". Eh bien, voilà la raison pour laquelle vous avez du mal à obtenir des utilisateurs.

Souvent, les fondateurs savent quels sont leurs problèmes, mais pas leur importance relative. [3] Ils viennent parler de trois problèmes qui les inquiètent. L'un est d'une importance modérée, l'autre n'a aucune importance, et l'un tuera l'entreprise s'il n'est pas résolu immédiatement. C'est comme regarder l'un de ces films d'horreur où l'héroïne est profondément bouleversée par le fait que son petit ami l'a trompée, et seulement légèrement curieuse de la porte qui est mystérieusement entrouverte. Vous avez envie de dire : oubliez votre petit ami, pensez à cette porte ! Heureusement, pendant les heures de bureau, vous pouvez le faire. Donc, même si les startups continuent de mourir avec une certaine régularité, c'est rarement parce qu'elles se sont aventurées dans une pièce contenant un meurtrier. Les partenaires de YC peuvent les avertir de l'endroit où se trouvent les meurtriers.

Pas que les fondateurs écoutent. C'était une autre grande surprise : à quel point les fondateurs ne nous écoutent pas. Il y a quelques semaines, j'ai parlé à un partenaire qui travaillait pour YC depuis quelques lots et qui commençait à voir le modèle. "Ils reviennent un an plus tard", a-t-elle dit, "et disent 'On aurait aimé vous avoir écouté'."

Il m'a fallu beaucoup de temps pour comprendre pourquoi les fondateurs n'écoutent pas. Au début, je pensais que c'était de la simple entêtement. C'est en partie la raison, mais une autre raison, probablement plus importante, est que tant de choses concernant les startups sont contre-intuitives. Et quand vous dites quelque chose de contre-intuitif à quelqu'un, ce qu'il entend, c'est faux. Donc, la raison pour laquelle les fondateurs ne nous écoutent pas est qu'ils ne nous croient pas. Au moins pas avant que l'expérience ne leur apprenne le contraire. [4]

La raison pour laquelle les startups sont si contre-intuitives est qu'elles sont si différentes des autres expériences de la plupart des gens. Personne ne sait ce que c'est que d'être un entrepreneur, sauf ceux qui l'ont fait. C'est pourquoi les partenaires de YC devraient généralement avoir été eux-mêmes des fondateurs. Mais bizarrement, le caractère contre-intuitif des startups s'avère être un autre des éléments qui font que YC fonctionne. Si ce n'était pas contre-intuitif, les fondateurs n'auraient pas besoin de nos conseils sur la façon de le faire.

La concentration est doublement importante pour les startups en phase de démarrage, car non seulement elles ont une centaine de problèmes différents, mais elles n'ont personne pour les résoudre, sauf les fondateurs. Si les fondateurs se concentrent sur des choses qui n'ont pas d'importance, il n'y a personne qui se concentre sur les choses qui en ont. Donc, l'essence de ce qui se passe chez YC est de déterminer quels problèmes sont les plus importants, puis d'inventer des idées pour les résoudre - idéalement à une résolution d'une semaine ou moins - puis d'essayer ces idées et de mesurer leur efficacité. L'accent est mis sur l'action, avec des résultats mesurables à court terme.

Cela ne signifie pas que les fondateurs doivent foncer tête baissée, quelles que soient les conséquences. Si vous corrigez le cap à une fréquence suffisamment élevée, vous pouvez être à la fois décisif à une échelle microscopique et hésitant à une échelle macroscopique. Le résultat est un chemin quelque peu sinueux, mais exécuté très rapidement, comme le chemin qu'un porteur de ballon prend sur le terrain. Et dans la pratique, il y a moins de retours en arrière que vous ne pourriez le penser. Les fondateurs devine généralement bien dans quelle direction courir, surtout s'ils ont quelqu'un d'expérimenté comme un partenaire de YC pour rebondir sur leurs hypothèses. Et quand ils se trompent, ils le remarquent rapidement, car ils parleront des résultats aux heures de bureau la semaine suivante. [5]

Une petite amélioration de la capacité de navigation peut vous rendre beaucoup plus rapide, car elle a un double effet : le chemin est plus court, et vous pouvez voyager plus vite le long de celui-ci lorsque vous êtes plus certain qu'il s'agit du bon. C'est là que réside une grande partie de la valeur de YC, en aidant les fondateurs à obtenir un supplément de concentration qui leur permet de progresser plus rapidement. Et puisque la rapidité est l'essence même d'une startup, YC rend en fait les startups plus ressemblantes à des startups.

La vitesse définit les startups. La concentration permet la vitesse. YC améliore la concentration.

Pourquoi les fondateurs sont-ils incertains de ce qu'il faut faire ? En partie parce que les startups font presque par définition quelque chose de nouveau, ce qui signifie que personne ne sait encore comment le faire, ou dans la plupart des cas, même ce qu'est "ça". En partie parce que les startups sont généralement si contre-intuitives. Et en partie parce que de nombreux fondateurs, en particulier les jeunes et les ambitieux, ont été formés pour gagner de la mauvaise façon. Il m'a fallu des années pour comprendre cela. Le système éducatif dans la plupart des pays vous apprend à gagner en hackant le test au lieu de faire réellement ce qu'il est censé mesurer. Mais cela cesse de fonctionner lorsque vous lancez une startup. Donc, une partie de ce que fait YC est de recycler les fondateurs pour qu'ils cessent d'essayer de pirater le test. (Il faut un temps étonnamment long. Au bout d'un an, vous les voyez toujours revenir à leurs vieilles habitudes.)

YC n'est pas simplement un groupe de fondateurs plus expérimentés qui transmettent leurs connaissances. C'est plus une spécialisation qu'un apprentissage. Les connaissances des partenaires de YC et des fondateurs ont des formes différentes : Il ne serait pas intéressant pour un fondateur d'acquérir la connaissance encyclopédique des problèmes de startup qu'un partenaire de YC possède, tout comme il ne serait pas intéressant pour un partenaire de YC d'acquérir la profondeur de la connaissance du domaine qu'un fondateur possède. C'est pourquoi il peut toujours être utile pour un fondateur expérimenté de faire YC, tout comme il peut toujours être utile pour un athlète expérimenté d'avoir un entraîneur.

L'autre grande chose que YC donne aux fondateurs, ce sont des collègues, et cela peut être encore plus important que les conseils des partenaires. Si vous regardez l'histoire, les grands travaux se regroupent autour de certains lieux et institutions : Florence à la fin du XVe siècle, l'Université de Göttingen à la fin du XIXe, The New Yorker sous Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Quelle que soit votre qualité, de bons collègues vous rendent meilleur. En effet, les personnes très ambitieuses ont probablement plus besoin de collègues que quiconque, parce qu'elles en sont tellement privées dans la vie de tous les jours.

Que YC parvienne un jour à figurer parmi ces groupes célèbres, ce ne sera pas faute d'avoir essayé. Nous étions très conscients de ce phénomène historique et avons délibérément conçu YC pour en être un. À ce stade, ce n'est pas de la vantardise de dire que c'est le plus grand groupe de grands fondateurs de startups. Même les gens qui essaient d'attaquer YC le reconnaissent.

Les collègues et les fondateurs de startups sont deux des forces les plus puissantes au monde, vous vous attendriez donc à ce que leur combinaison ait un grand effet. Avant YC, dans la mesure où les gens réfléchissaient à la question du tout, la plupart pensaient qu'ils ne pouvaient pas être combinés - que la solitude était le prix de l'indépendance. C'est ce que nous avons ressenti lorsque nous avons lancé notre propre startup à Boston dans les années 1990. Nous avions une poignée de personnes plus âgées à qui nous pouvions demander conseil (de qualité variable), mais pas de pairs. Il n'y avait personne avec qui nous pouvions nous lamenter sur le mauvais comportement des investisseurs, ou spéculer sur l'avenir de la technologie. Je dis souvent aux fondateurs de créer quelque chose qu'ils veulent eux-mêmes, et YC est certainement cela : il a été conçu pour être exactement ce que nous voulions lorsque nous avons lancé une startup.

Une chose que nous voulions, c'était pouvoir obtenir un financement de démarrage sans avoir à faire le tour de riches inconnus. C'est devenu une marchandise maintenant, du moins aux États-Unis. Mais les grands collègues ne peuvent jamais devenir une marchandise, car le fait qu'ils se regroupent à certains endroits signifie qu'ils sont proportionnellement absents du reste.

Quelque chose de magique se produit là où ils se regroupent cependant. L'énergie dans la salle lors d'un dîner de YC est comme nulle autre que j'ai vécue. Nous aurions été heureux d'avoir juste une ou deux autres startups avec qui parler. Quand vous avez une salle entière, c'est autre chose.

Les fondateurs de YC ne sont pas seulement inspirés les uns par les autres. Ils s'aident aussi les uns les autres. C'est la chose la plus heureuse que j'ai apprise sur les fondateurs de startups : à quel point ils peuvent être généreux pour s'aider les uns les autres. Nous avons remarqué cela dans le premier lot et avons consciemment conçu YC pour l'amplifier. Le résultat est quelque chose de bien plus intense que, disons, une université. Entre les partenaires, les anciens élèves et leurs camarades de lot, les fondateurs sont entourés de personnes qui veulent les aider, et qui le peuvent.

Notes

[1] C'est pourquoi je n'ai jamais aimé que les gens qualifient YC de "bootcamp". C'est intense comme un bootcamp, mais l'opposé en structure. Au lieu que tout le monde fasse la même chose, ils s'adressent chacun aux partenaires de YC pour déterminer ce dont leur startup spécifique a besoin.

[2] Quand je dis que le lot de l'été 2012 était brisé, je veux dire que les partenaires avaient l'impression que quelque chose n'allait pas. Les choses n'étaient pas encore si brisées que les startups aient eu une expérience pire. En fait, ce lot a fait exceptionnellement bien.

[3] Cette situation me rappelle les recherches montrant que les gens sont beaucoup plus doués pour répondre aux questions que pour juger de la précision de leurs réponses. Les deux phénomènes se ressemblent beaucoup.

[4] Les Airbnbs étaient particulièrement doués pour écouter - en partie parce qu'ils étaient flexibles et disciplinés, mais aussi parce qu'ils avaient vécu une période difficile l'année précédente. Ils étaient prêts à écouter.

[5] L'unité optimale de décision dépend du temps qu'il faut pour obtenir des résultats, et cela dépend du type de problème que vous résolvez. Lorsque vous négociez avec des investisseurs, cela peut prendre quelques jours, tandis que si vous construisez du matériel, cela peut prendre des mois.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar, et Garry Tan pour la lecture des brouillons de ce texte.