CE QUE J'AI APPRIS DES UTILISATEURS

Septembre 2022

J'ai récemment dit aux candidats à Y Combinator que le meilleur conseil que je pouvais donner pour être accepté, par mot, était

Expliquez ce que vous avez appris des utilisateurs.

Cela teste beaucoup de choses : si vous prêtez attention aux utilisateurs, à quel point vous les comprenez bien, et même à quel point ils ont besoin de ce que vous faites.

Ensuite, je me suis posé la même question. Qu'ai-je appris des utilisateurs de YC, des startups que nous avons financées ?

La première chose qui m'est venue à l'esprit était que la plupart des startups ont les mêmes problèmes. Aucune n'a exactement les mêmes problèmes, mais il est surprenant à quel point les problèmes restent les mêmes, quel que soit ce qu'elles fabriquent. Une fois que vous avez conseillé 100 startups faisant des choses différentes, vous rencontrez rarement des problèmes que vous n'avez pas vus auparavant.

Ce fait est l'une des choses qui fait fonctionner YC. Mais je ne le savais pas quand nous avons commencé YC. Je n'avais que quelques points de données : notre propre startup et celles démarrées par des amis. Ça a été une surprise pour moi à quel point les mêmes problèmes reviennent sous différentes formes. De nombreux investisseurs à un stade plus avancé ne s'en rendraient peut-être jamais compte, car les investisseurs à un stade plus avancé pourraient ne pas conseiller 100 startups dans toute leur carrière, mais un partenaire de YC aura cette expérience dans la première année ou deux.

C'est un avantage de financer un grand nombre de sociétés en phase de démarrage plutôt qu'un plus petit nombre de sociétés à un stade plus avancé. Vous obtenez beaucoup de données. Non seulement parce que vous examinez plus d'entreprises, mais aussi parce que plus de choses tournent mal.

Mais savoir (presque) tous les problèmes que les startups peuvent rencontrer ne signifie pas que les conseiller peut être automatisé ou réduit à une formule. Il n'y a pas de substitut aux heures de bureau individuelles avec un partenaire de YC. Chaque startup est unique, ce qui signifie qu'elles doivent être conseillées par des partenaires spécifiques qui les connaissent bien. [1]

Nous l'avons appris à la dure, dans la tristement célèbre "batch qui a cassé YC" à l'été 2012. Jusqu'à ce moment-là, nous traitions les partenaires comme un pool. Lorsqu'une startup demandait des heures de bureau, elle obtenait le prochain créneau disponible publié par n'importe quel partenaire. Cela signifiait que chaque partenaire devait connaître chaque startup. Cela a bien fonctionné jusqu'à 60 startups, mais lorsque le lot est passé à 80, tout s'est cassé. Les fondateurs ne s'en sont probablement pas rendu compte, mais les partenaires étaient confus et mécontents car à mi-chemin du lot, ils ne connaissaient toujours pas toutes les entreprises. [2]

Au début, j'étais perplexe. Comment les choses pouvaient-elles bien se passer à 60 startups et se casser à 80 ? Ce n'était qu'un tiers de plus. Puis j'ai réalisé ce qui s'était passé. Nous utilisions un algorithme O(n²). Donc bien sûr, ça a explosé.

La solution que nous avons adoptée était la classique dans ces situations. Nous avons divisé le lot en plus petits groupes de startups, chacun supervisé par un groupe dédié de partenaires. Cela a résolu le problème et a bien fonctionné depuis. Mais le lot qui a cassé YC a été une démonstration puissante de la façon dont le processus de conseil aux startups doit être individualisé.

Une autre surprise liée est à quel point les fondateurs peuvent être mauvais pour réaliser quels sont leurs problèmes. Les fondateurs viendront parfois pour parler d'un certain problème, et nous découvrirons un autre beaucoup plus gros au cours de la conversation. Par exemple (et ce cas est malheureusement trop courant), les fondateurs viendront pour parler des difficultés qu'ils rencontrent pour lever des fonds, et après avoir approfondi leur situation, il s'avère que la raison est que l'entreprise ne se porte pas bien et que les investisseurs peuvent le voir. Ou les fondateurs viendront inquiets de n'avoir toujours pas résolu le problème de l'acquisition d'utilisateurs, et la raison s'avère être que leur produit n'est pas assez bon. Il y a eu des moments où j'ai demandé "Utiliseriez-vous cela vous-même, si vous ne l'aviez pas construit ?" et les fondateurs, en y réfléchissant, ont dit "Non". Eh bien, voilà la raison pour laquelle vous avez du mal à attirer des utilisateurs.

Souvent, les fondateurs savent quels sont leurs problèmes, mais pas leur importance relative. [3] Ils viendront pour parler de trois problèmes qui les préoccupent. L'un est d'importance modérée, l'un n'a pas d'importance du tout, et l'un tuera l'entreprise s'il n'est pas résolu immédiatement. C'est comme regarder un de ces films d'horreur où l'héroïne est profondément bouleversée que son petit ami l'ait trompée, et seulement légèrement curieuse de la porte qui s'ouvre mystérieusement. Vous voulez dire : ne vous préoccupez pas de votre petit ami, pensez à cette porte ! Heureusement, pendant les heures de bureau, vous pouvez le faire. Donc, bien que les startups meurent encore avec une certaine régularité, ce n'est que rarement parce qu'elles se sont aventurées dans une pièce contenant un meurtrier. Les partenaires de YC peuvent les prévenir où se trouvent les meurtriers.

Non pas que les fondateurs nous écoutent. C'était une autre grande surprise : à quel point les fondateurs ne nous écoutent pas. Il y a un couple de semaines, j'ai parlé à un partenaire qui travaillait pour YC depuis quelques lots et commençait à voir le modèle. "Ils reviennent un an plus tard", a-t-elle dit, "et disent 'Nous aurions dû vous écouter.'"

Il m'a fallu longtemps pour comprendre pourquoi les fondateurs ne nous écoutent pas. Au début, je pensais que c'était une simple obstination. C'est une partie de la raison, mais une autre et probablement plus importante raison est que tant de choses dans les startups sont contre-intuitives. Et quand vous dites à quelqu'un quelque chose de contre-intuitif, ce qu'il entend, c'est que c'est faux. Donc la raison pour laquelle les fondateurs ne nous écoutent pas, c'est qu'ils ne croient pas ce qu'on leur dit. Du moins, pas jusqu'à ce que l'expérience leur enseigne le contraire. [4]

La raison pour laquelle les startups sont si contre-intuitives est qu'elles sont tellement différentes de la plupart des autres expériences des gens. Personne ne sait à quoi ça ressemble, sauf ceux qui l'ont fait. C'est pourquoi les partenaires de YC devraient généralement avoir été eux-mêmes fondateurs. Mais étrangement, le caractère contre-intuitif des startups s'avère être une autre des choses qui font fonctionner YC. S'il n'était pas contre-intuitif, les fondateurs n'auraient pas besoin de nos conseils sur la façon de le faire.

La concentration est doublement importante pour les startups en phase de démarrage, car non seulement elles ont une centaine de problèmes différents, mais elles n'ont personne d'autre que les fondateurs pour y travailler. Si les fondateurs se concentrent sur des choses qui n'ont pas d'importance, il n'y a personne pour se concentrer sur celles qui en ont. Donc l'essence de ce qui se passe chez YC est de déterminer quels problèmes sont les plus importants, puis d'élaborer des idées pour les résoudre - idéalement à une résolution d'une semaine ou moins - et ensuite d'essayer ces idées et de mesurer à quel point elles ont bien fonctionné. L'accent est mis sur l'action, avec des résultats mesurables à court terme.

Cela n'implique pas que les fondateurs doivent foncer en avant sans tenir compte des conséquences. Si vous corrigez le cap à une fréquence suffisamment élevée, vous pouvez être à la fois décisif à l'échelle micro et hésitant à l'échelle macro. Le résultat est un chemin quelque peu sinueux, mais exécuté très rapidement, comme le chemin qu'un demi de mêlée prend sur le terrain. Et dans la pratique, il y a moins de retours en arrière que vous ne pourriez le penser. Les fondateurs devinent généralement bien dans quelle direction courir, surtout s'ils ont quelqu'un d'expérimenté comme un partenaire de YC pour discuter de leurs hypothèses. Et quand ils se trompent, ils s'en rendent compte rapidement, car ils en parleront des résultats lors des heures de bureau la semaine suivante. [5]

Une petite amélioration de la capacité de navigation peut vous faire gagner beaucoup de temps, car cela a un double effet : le chemin est plus court, et vous pouvez vous déplacer plus rapidement le long de celui-ci lorsque vous êtes plus sûr qu'il s'agit du bon. C'est là que réside une grande partie de la valeur de YC, en aidant les fondateurs à gagner un peu plus de concentration qui leur permet d'aller plus vite. Et comme aller vite est l'essence même d'une startup, YC rend en quelque sorte les startups plus "startup-like".

La vitesse définit les startups. La concentration permet la vitesse. YC améliore la concentration.

Pourquoi les fondateurs sont-ils incertains sur ce qu'il faut faire ? En partie parce que les startups sont par définition en train de faire quelque chose de nouveau, ce qui signifie que personne ne sait encore comment le faire, ou dans la plupart des cas même ce que "c'est". En partie parce que les startups sont généralement si contre-intuitives. Et en partie parce que de nombreux fondateurs, surtout les jeunes et les ambitieux, ont été formés à gagner de la mauvaise manière. Cela m'a pris des années à comprendre. Le système éducatif dans la plupart des pays vous forme à gagner en piratant le test plutôt qu'en faisant réellement ce que l'on est censé mesurer. Mais cela cesse de fonctionner lorsque vous démarrez une startup. Donc une partie de ce que fait YC est de reformer les fondateurs pour qu'ils arrêtent d'essayer de pirater le test. (Cela prend étonnamment longtemps. Un an après, on les voit encore revenir à leurs vieilles habitudes.)

YC n'est pas simplement des fondateurs plus expérimentés qui transmettent leurs connaissances. C'est plus comme une spécialisation que comme un apprentissage. Les connaissances des partenaires de YC et des fondateurs ont des formes différentes : il ne vaudrait pas la peine pour un fondateur d'acquérir les connaissances encyclopédiques des problèmes de démarrage qu'a un partenaire de YC, tout comme il ne vaudrait pas la peine pour un partenaire de YC d'acquérir la profondeur de connaissances du domaine qu'a un fondateur. C'est pourquoi cela peut encore être utile pour un fondateur expérimenté de faire YC, tout comme cela peut encore être utile pour un athlète expérimenté d'avoir un entraîneur.

L'autre grande chose que YC apporte aux fondateurs, ce sont les collègues, et c'est peut-être encore plus important que les conseils des partenaires. Si l'on regarde l'histoire, les grands travaux se regroupent autour de certains lieux et institutions : Florence à la fin du 15e siècle, l'Université de Göttingen à la fin du 19e, The New Yorker sous Ross, les Bell Labs, Xerox PARC. Aussi bon que vous soyez, de bons collègues vous rendent meilleur. En effet, les personnes très ambitieuses ont probablement plus besoin de collègues que quiconque d'autre, car elles en sont tellement privées dans leur vie quotidienne.

Que YC parvienne ou non un jour à être cité aux côtés de ces célèbres regroupements, ce ne sera pas faute d'avoir essayé. Nous étions très conscients de ce phénomène historique et nous avons délibérément conçu YC pour en être un. À ce stade, ce n'est pas de la vantardise de dire que c'est le plus grand regroupement de grands fondateurs de startups. Même les gens qui essaient d'attaquer YC reconnaissent cela.

Les collègues et les fondateurs de startups sont deux des forces les plus puissantes au monde, donc on s'attendrait à ce que leur combinaison ait un gros effet. Avant YC, dans la mesure où les gens réfléchissaient à la question, la plupart pensaient qu'ils ne pouvaient pas être combinés - que la solitude était le prix de l'indépendance. C'est ainsi que cela nous semblait lorsque nous avons démarré notre propre startup à Boston dans les années 1990. Nous avions une poignée de personnes plus âgées à qui nous pouvions demander des conseils (de qualité variable), mais pas de pairs. Il n'y avait personne avec qui nous pouvions nous plaindre du comportement des investisseurs, ou spéculer sur l'avenir de la technologie. Je dis souvent aux fondateurs de créer quelque chose qu'ils veulent eux-mêmes, et YC est certainement cela : il a été conçu pour être exactement ce que nous voulions quand nous démarrions une startup.

Une des choses que nous voulions, c'était de pouvoir obtenir un financement de démarrage sans avoir à faire le tour de personnes riches au hasard. C'est devenu une denrée courante maintenant, du moins aux États-Unis. Mais de grands collègues ne peuvent jamais devenir une denrée courante, car le fait qu'ils se regroupent dans certains endroits signifie qu'ils sont proportionnellement absents du reste.

Quelque chose de magique se produit là où ils se regroupent cependant. L'énergie dans la salle lors d'un dîner de YC est comme rien d'autre que j'ai pu expérimenter. Nous aurions été heureux d'avoir juste une ou deux autres startups avec qui parler. Quand vous en avez tout un groupe, c'est une tout autre chose.

Les fondateurs de YC ne sont pas seulement inspirés les uns par les autres. Ils s'entraident aussi. C'est la chose la plus heureuse que j'ai apprise sur les fondateurs de startups : à quel point ils peuvent être généreux pour s'entraider. Nous avons remarqué cela dans la première promotion et nous avons consciemment conçu YC pour l'amplifier. Le résultat est quelque chose de bien plus intense que, disons, une université. Entre les partenaires, les anciens élèves et leurs camarades de promotion, les fondateurs sont entourés de gens qui veulent les aider, et qui le peuvent.

Notes

[1] C'est pourquoi je n'ai jamais aimé quand les gens parlent de YC comme d'un "bootcamp". C'est intense comme un bootcamp, mais l'opposé en structure. Au lieu que tout le monde fasse la même chose, ils parlent chacun aux partenaires de YC pour déterminer les besoins spécifiques de leur startup.

[2] Quand je dis que la promotion de l'été 2012 était cassée, je veux dire qu'il semblait aux partenaires que quelque chose n'allait pas. Les choses n'étaient pas encore tellement cassées que les startups aient eu une pire expérience. En fait, cette promotion a particulièrement bien réussi.

[3] Cette situation me rappelle les recherches montrant que les gens sont beaucoup meilleurs pour répondre à des questions que pour juger de l'exactitude de leurs réponses. Les deux phénomènes semblent très similaires.

[4] Les Airbnbs étaient particulièrement bons à l'écoute - en partie parce qu'ils étaient flexibles et disciplinés, mais aussi parce qu'ils avaient traversé une période difficile l'année précédente. Ils étaient prêts à écouter.

[5] L'unité optimale de décision dépend de la durée pour obtenir des résultats, et cela dépend du type de problème que vous résolvez. Lorsque vous négociez avec des investisseurs, cela pourrait prendre quelques jours, alors que si vous construisez du matériel, cela pourrait prendre des mois.

Merci à Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar et Garry Tan d'avoir lu les brouillons de ce texte.