LES 18 ERREURS QUI TUENT LES STARTUPS

October 2006

Dans la période de questions et réponses après une récente conférence, quelqu'un a demandé ce qui faisait échouer les startups. Après avoir resté là, bouche bée pendant quelques secondes, j'ai réalisé que c'était une sorte de question piège. C'est équivalent à demander comment faire réussir une startup — si vous évitez chaque cause d'échec, vous réussissez — et c'est une question trop vaste pour y répondre sur le vif.

Par la suite, j'ai réalisé qu'il pourrait être utile d'examiner le problème sous cet angle. Si vous avez une liste de toutes les choses que vous ne devriez pas faire, vous pouvez la transformer en une recette pour réussir simplement en niant. Et cette forme de liste peut être plus utile en pratique. Il est plus facile de se surprendre à faire quelque chose que vous ne devriez pas que de toujours se souvenir de faire quelque chose que vous devriez. [1]

En un sens, il n'y a qu'une seule erreur qui tue les startups : ne pas créer quelque chose que les utilisateurs veulent. Si vous créez quelque chose que les utilisateurs veulent, vous serez probablement en bonne voie, peu importe ce que vous faites ou ne faites pas d'autre. Et si vous ne créez pas quelque chose que les utilisateurs veulent, alors vous êtes mort, peu importe ce que vous faites ou ne faites pas d'autre. Donc, en réalité, il s'agit d'une liste de 18 choses qui empêchent les startups de créer quelque chose que les utilisateurs veulent. Presque tous les échecs passent par cela.

1. Fondateur unique

Avez-vous déjà remarqué combien de startups réussies ont été fondées par une seule personne ? Même des entreprises que vous considérez comme ayant un seul fondateur, comme Oracle, se révèlent généralement en avoir plusieurs. Il semble peu probable que ce soit une coïncidence.

Quel est le problème d'avoir un seul fondateur ? Pour commencer, c'est un vote de non-confiance. Cela signifie probablement que le fondateur n'a pas pu convaincre ses amis de commencer l'entreprise avec lui. C'est assez alarmant, car ses amis sont ceux qui le connaissent le mieux.

Mais même si les amis du fondateur avaient tous tort et que l'entreprise est un bon pari, il est toujours désavantagé. Démarrer une startup est trop difficile pour une seule personne. Même si vous pouviez faire tout le travail vous-même, vous avez besoin de collègues pour brainstormer, pour vous dissuader de décisions stupides, et pour vous remonter le moral lorsque les choses vont mal.

Le dernier point pourrait être le plus important. Les bas de gamme dans une startup sont si bas que peu de gens pourraient les supporter seuls. Lorsque vous avez plusieurs fondateurs, l'esprit d'équipe les lie d'une manière qui semble violer les lois de conservation. Chacun pense "Je ne peux pas laisser mes amis tomber." C'est l'une des forces les plus puissantes de la nature humaine, et elle est absente lorsqu'il n'y a qu'un seul fondateur.

2. Mauvaise localisation

Les startups prospèrent dans certains endroits et pas dans d'autres. La Silicon Valley domine, puis Boston, puis Seattle, Austin, Denver et New York. Après cela, il n'y a pas grand-chose. Même à New York, le nombre de startups par habitant est probablement un vingtième de ce qu'il est dans la Silicon Valley. Dans des villes comme Houston, Chicago et Detroit, c'est trop petit pour être mesuré.

Pourquoi la chute est-elle si abrupte ? Probablement pour la même raison que dans d'autres industries. Quel est le sixième plus grand centre de mode aux États-Unis ? Le sixième plus grand centre pour le pétrole, la finance ou l'édition ? Quoi qu'ils soient, ils sont probablement si loin du sommet qu'il serait trompeur de les appeler des centres.

C'est une question intéressante de savoir pourquoi les villes deveniennent des pôles de startups, mais la raison pour laquelle les startups y prospèrent est probablement la même que pour toute industrie : c'est là que se trouvent les experts. Les normes sont plus élevées ; les gens sont plus sympathiques à ce que vous faites ; le type de personnes que vous voulez embaucher veut vivre là ; les industries de soutien sont présentes ; les personnes que vous croisez lors de rencontres fortuites sont dans le même secteur. Qui sait exactement comment ces facteurs se combinent pour booster les startups dans la Silicon Valley et les écraser à Detroit, mais il est clair qu'ils le font d'après le nombre de startups par habitant dans chaque région.

3. Niche marginale

La plupart des groupes qui postulent à Y Combinator souffrent d'un problème commun : choisir une petite niche obscure dans l'espoir d'éviter la concurrence.

Si vous regardez de petits enfants jouer à des sports, vous remarquez qu'en dessous d'un certain âge, ils ont peur de la balle. Lorsque la balle s'approche d'eux, leur instinct est de l'éviter. Je n'ai pas fait beaucoup de prises en tant que champ extérieur de huit ans, car chaque fois qu'une balle en hauteur venait dans ma direction, je fermais les yeux et levais mon gant plus pour me protéger que dans l'espoir de l'attraper.

Choisir un projet marginal est l'équivalent startup de ma stratégie de huit ans pour gérer les balles en hauteur. Si vous créez quelque chose de bon, vous aurez des concurrents, alors autant faire face à cela. Vous ne pouvez éviter la concurrence qu'en évitant les bonnes idées.

Je pense que ce recul face aux grands problèmes est principalement inconscient. Ce n'est pas que les gens pensent à de grandes idées mais décident de poursuivre des plus petites parce qu'elles semblent plus sûres. Votre inconscient ne vous laissera même pas penser à de grandes idées. Donc, la solution peut être de penser à des idées sans vous impliquer. Quelle serait une grande idée pour quelqu'un d'autre à réaliser en tant que startup ?

4. Idée dérivée

Beaucoup des candidatures que nous recevons sont des imitations d'une entreprise existante. C'est une source d'idées, mais pas la meilleure. Si vous regardez les origines des startups réussies, peu ont été lancées en imitation d'une autre startup. D'où ont-elles tiré leurs idées ? Généralement d'un problème spécifique et non résolu que les fondateurs ont identifié.

Notre startup a créé un logiciel pour créer des magasins en ligne. Lorsque nous l'avons lancé, il n'y en avait pas ; les quelques sites où vous pouviez commander étaient faits à la main à grand frais par des consultants web. Nous savions que si le shopping en ligne décollait un jour, ces sites devraient être générés par un logiciel, alors nous en avons écrit un. Assez simple.

Il semble que les meilleurs problèmes à résoudre soient ceux qui vous affectent personnellement. Apple est arrivé parce que Steve Wozniak voulait un ordinateur, Google parce que Larry et Sergey ne pouvaient pas trouver des choses en ligne, Hotmail parce que Sabeer Bhatia et Jack Smith ne pouvaient pas échanger des emails au travail.

Donc, au lieu de copier Facebook, avec une certaine variation que Facebook a justement ignorée, cherchez des idées dans l'autre direction. Au lieu de partir des entreprises et de revenir aux problèmes qu'elles ont résolus, cherchez des problèmes et imaginez l'entreprise qui pourrait les résoudre. [2] De quoi les gens se plaignent-ils ? Qu'est-ce que vous souhaiteriez qu'il y ait ?

5. Obstination

Dans certains domaines, la façon de réussir est d'avoir une vision de ce que vous voulez accomplir, et de s'y tenir peu importe les revers que vous rencontrez. Démarrer des startups n'est pas l'un d'eux. L'approche de rester fidèle à votre vision fonctionne pour quelque chose comme gagner une médaille d'or aux Jeux Olympiques, où le problème est bien défini. Les startups ressemblent plus à la science, où vous devez suivre le chemin où qu'il mène.

Donc, ne vous attachez pas trop à votre plan initial, car il est probablement erroné. La plupart des startups réussies finissent par faire quelque chose de différent de ce qu'elles avaient initialement prévu — souvent si différent que cela ne semble même pas être la même entreprise. Vous devez être prêt à voir la meilleure idée quand elle arrive. Et la partie la plus difficile est souvent de rejeter votre ancienne idée.

Mais l'ouverture aux nouvelles idées doit être ajustée juste comme il faut. Passer à une nouvelle idée chaque semaine sera tout aussi fatal. Y a-t-il une sorte de test externe que vous pouvez utiliser ? L'un d'eux est de demander si les idées représentent une sorte de progression. Si dans chaque nouvelle idée, vous êtes capable de réutiliser la plupart de ce que vous avez construit pour les précédentes, alors vous êtes probablement dans un processus qui converge. Alors que si vous recommencez à zéro à chaque fois, c'est un mauvais signe.

Heureusement, il y a quelqu'un à qui vous pouvez demander des conseils : vos utilisateurs. Si vous envisagez de vous diriger dans une nouvelle direction et que vos utilisateurs semblent excités par cela, c'est probablement un bon pari.

6. Embaucher de mauvais programmeurs

J'ai oublié d'inclure cela dans les premières versions de la liste, car presque tous les fondateurs que je connais sont des programmeurs. Ce n'est pas un problème sérieux pour eux. Ils pourraient accidentellement embaucher quelqu'un de mauvais, mais cela ne va pas tuer l'entreprise. En cas de besoin, ils peuvent faire ce qui est nécessaire eux-mêmes.

Mais quand je pense à ce qui a tué la plupart des startups dans le secteur du commerce électronique dans les années 90, ce sont de mauvais programmeurs. Beaucoup de ces entreprises ont été lancées par des hommes d'affaires qui pensaient que la façon dont fonctionnaient les startups était que vous aviez une idée astucieuse et que vous embauchiez ensuite des programmeurs pour la mettre en œuvre. C'est en réalité beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît — presque impossiblement difficile en fait — parce que les hommes d'affaires ne peuvent pas dire qui sont les bons programmeurs. Ils n'ont même pas accès aux meilleurs, car personne de vraiment bon ne veut d'un emploi pour mettre en œuvre la vision d'un homme d'affaires.

En pratique, ce qui se passe, c'est que les hommes d'affaires choisissent des personnes qu'ils pensent être de bons programmeurs (il est écrit sur son CV qu'il est un développeur certifié Microsoft) mais qui ne le sont pas. Ensuite, ils sont mystifiés de constater que leur startup avance comme un bombardier de la Seconde Guerre mondiale tandis que leurs concurrents passent comme des chasseurs à réaction. Ce type de startup est dans la même position qu'une grande entreprise, mais sans les avantages.

Alors, comment choisir de bons programmeurs si vous n'êtes pas programmeur ? Je ne pense pas qu'il y ait de réponse. J'étais sur le point de dire que vous devriez trouver un bon programmeur pour vous aider à embaucher des gens. Mais si vous ne pouvez pas reconnaître de bons programmeurs, comment pourriez-vous même faire cela ?

7. Choisir la mauvaise plateforme

Un problème connexe (puisqu'il a tendance à être causé par de mauvais programmeurs) est de choisir la mauvaise plateforme. Par exemple, je pense que beaucoup de startups pendant la bulle se sont tuées en décidant de construire des applications basées sur des serveurs sous Windows. Hotmail fonctionnait encore sur FreeBSD des années après que Microsoft l'ait acheté, probablement parce que Windows ne pouvait pas gérer la charge. Si les fondateurs de Hotmail avaient choisi d'utiliser Windows, ils auraient été submergés.

PayPal a juste évité cette balle. Après leur fusion avec X.com, le nouveau PDG voulait passer à Windows — même après que le cofondateur de PayPal, Max Levchin, ait montré que leur logiciel évoluait seulement 1 % aussi bien sur Windows que sur Unix. Heureusement pour PayPal, ils ont changé de PDG à la place.

La plateforme est un mot vague. Cela pourrait signifier un système d'exploitation, un langage de programmation, ou un "framework" construit sur un langage de programmation. Cela implique quelque chose qui soutient et limite à la fois, comme les fondations d'une maison.

La chose effrayante à propos des plateformes est qu'il y en a toujours qui semblent être de bons choix responsables pour les étrangers et pourtant, comme Windows dans les années 90, vous détruiront si vous les choisissez. Les applets Java étaient probablement l'exemple le plus spectaculaire. Cela devait être la nouvelle façon de livrer des applications. On suppose qu'il a tué presque 100 % des startups qui y croyaient.

Comment choisir les bonnes plateformes ? La façon habituelle est d'embaucher de bons programmeurs et de les laisser choisir. Mais il y a une astuce que vous pourriez utiliser si vous n'êtes pas programmeur : visitez un département d'informatique de premier plan et voyez ce qu'ils utilisent dans leurs projets de recherche.

8. Lenteur à lancer

Les entreprises de toutes tailles ont du mal à terminer leurs logiciels. C'est intrinsèque au médium ; le logiciel est toujours à 85 % terminé. Il faut un effort de volonté pour surmonter cela et obtenir quelque chose à lancer pour les utilisateurs. [3]

Les startups trouvent toutes sortes d'excuses pour retarder leur lancement. La plupart sont équivalentes à celles que les gens utilisent pour procrastiner dans la vie quotidienne. Il y a quelque chose qui doit se passer d'abord. Peut-être. Mais si le logiciel était 100 % terminé et prêt à être lancé d'un simple clic, attendraient-ils encore ?

Une raison de lancer rapidement est que cela vous force à réellement terminer une certaine quantité de travail. Rien n'est vraiment terminé tant qu'il n'est pas publié ; vous pouvez le voir dans la précipitation de travail qui est toujours impliquée dans la publication de quoi que ce soit, peu importe à quel point vous pensiez qu'il était terminé. L'autre raison pour laquelle vous devez lancer est que c'est seulement en confrontant votre idée aux utilisateurs que vous la comprenez pleinement.

Plusieurs problèmes distincts se manifestent sous forme de retards dans le lancement : travailler trop lentement ; ne pas comprendre vraiment le problème ; peur de devoir traiter avec les utilisateurs ; peur d'être jugé ; travailler sur trop de choses différentes ; perfectionnisme excessif. Heureusement, vous pouvez combattre tous ces problèmes par le simple moyen de vous forcer à lancer quelque chose assez rapidement.

9. Lancer trop tôt

Lancer trop lentement a probablement tué cent fois plus de startups que de lancer trop rapidement, mais il est possible de lancer trop vite. Le danger ici est que vous ruinez votre réputation. Vous lancez quelque chose, les premiers utilisateurs l'essaient, et si ce n'est pas bon, ils ne reviendront peut-être jamais.

Alors, quel est le minimum dont vous avez besoin pour lancer ? Nous suggérons aux startups de réfléchir à ce qu'elles prévoient de faire, d'identifier un noyau qui soit à la fois (a) utile en soi et (b) quelque chose qui peut être progressivement élargi pour devenir l'ensemble du projet, puis de le réaliser dès que possible.

C'est la même approche que j'utilise (et que de nombreux autres programmeurs utilisent) pour écrire des logiciels. Pensez à l'objectif global, puis commencez par écrire le plus petit sous-ensemble qui fasse quoi que ce soit d'utile. Si c'est un sous-ensemble, vous devrez de toute façon l'écrire, donc dans le pire des cas, vous ne perdrez pas votre temps. Mais plus probablement, vous constaterez que la mise en œuvre d'un sous-ensemble fonctionnel est à la fois bonne pour le moral et vous aide à voir plus clairement ce que le reste devrait faire.

Les premiers utilisateurs que vous devez impressionner sont assez tolérants. Ils ne s'attendent pas à ce qu'un produit nouvellement lancé fasse tout ; il doit juste faire quelque chose.

10. Ne pas avoir d'utilisateur spécifique en tête

Vous ne pouvez pas construire des choses que les utilisateurs aiment sans les comprendre. J'ai mentionné plus tôt que les startups les plus réussies semblent avoir commencé par essayer de résoudre un problème que leurs fondateurs avaient. Peut-être qu'il y a une règle ici : peut-être que vous créez de la richesse en proportion de la façon dont vous comprenez bien le problème que vous résolvez, et les problèmes que vous comprenez le mieux sont les vôtres. [4]

C'est juste une théorie. Ce qui n'est pas une théorie, c'est le contraire : si vous essayez de résoudre des problèmes que vous ne comprenez pas, vous êtes dans de beaux draps.

Et pourtant, un nombre surprenant de fondateurs semblent prêts à supposer que quelqu'un, dont ils ne sont pas tout à fait sûrs, voudra ce qu'ils construisent. Les fondateurs le veulent-ils ? Non, ils ne sont pas le marché cible. Qui l'est ? Les adolescents. Les personnes intéressées par des événements locaux (celui-là est un piège perpétuel). Ou des utilisateurs "professionnels". Quels utilisateurs professionnels ? Des stations-service ? Des studios de cinéma ? Des entrepreneurs de la défense ?

Vous pouvez bien sûr construire quelque chose pour des utilisateurs autres que vous-même. Nous l'avons fait. Mais vous devriez réaliser que vous entrez dans un territoire dangereux. Vous volez aux instruments, en effet, donc vous devriez (a) changer de vitesse consciemment, au lieu de supposer que vous pouvez vous fier à vos intuitions comme vous le feriez normalement, et (b) regarder les instruments.

Dans ce cas, les instruments sont les utilisateurs. Lorsque vous concevez pour d'autres personnes, vous devez être empirique. Vous ne pouvez plus deviner ce qui fonctionnera ; vous devez trouver des utilisateurs et mesurer leurs réponses. Donc, si vous allez créer quelque chose pour des adolescents ou des utilisateurs "professionnels" ou un autre groupe qui ne vous inclut pas, vous devez être capable de convaincre quelques-uns d'entre eux d'utiliser ce que vous créez. Si vous ne pouvez pas, vous êtes sur la mauvaise voie.

11. Lever trop peu d'argent

La plupart des startups réussies obtiennent un financement à un moment donné. Comme avoir plus d'un fondateur, cela semble être un bon pari statistiquement. Combien devriez-vous lever, cependant ?

Le financement des startups se mesure en temps. Chaque startup qui n'est pas rentable (ce qui signifie presque toutes au départ) a une certaine quantité de temps avant que l'argent ne s'épuise et qu'elle doive s'arrêter. Cela est parfois appelé "piste", comme dans "Combien de piste vous reste-t-il ?" C'est une bonne métaphore car cela vous rappelle que lorsque l'argent s'épuise, vous allez être en vol ou mort.

Trop peu d'argent signifie pas assez pour décoller. Ce que signifie "décoller" dépend de la situation. En général, vous devez avancer vers un niveau visiblement plus élevé : si tout ce que vous avez est une idée, un prototype fonctionnel ; si vous avez un prototype, un lancement ; si vous êtes lancé, une croissance significative. Cela dépend des investisseurs, car tant que vous n'êtes pas rentable, c'est eux que vous devez convaincre.

Donc, si vous prenez de l'argent auprès d'investisseurs, vous devez en prendre suffisamment pour atteindre l'étape suivante, quelle qu'elle soit. [5] Heureusement, vous avez un certain contrôle sur la quantité que vous dépensez et sur ce qu'est la prochaine étape. Nous conseillons aux startups de fixer les deux bas, au départ : dépensez pratiquement rien, et faites de votre objectif initial simplement de construire un prototype solide. Cela vous donne une flexibilité maximale.

12. Dépenser trop

Il est difficile de distinguer le fait de dépenser trop de celui de lever trop peu. Si vous manquez d'argent, vous pourriez dire que l'un ou l'autre était la cause. La seule façon de décider lequel appeler est de comparer avec d'autres startups. Si vous avez levé cinq millions et que vous êtes à court d'argent, vous avez probablement dépensé trop.

Brûler trop d'argent n'est pas aussi courant qu'avant. Les fondateurs semblent avoir appris cette leçon. De plus, il devient de moins en moins cher de démarrer une startup. Donc, à l'heure actuelle, peu de startups dépensent trop. Aucune de celles que nous avons financées ne l'a fait. (Et pas seulement parce que nous faisons de petits investissements ; beaucoup ont continué à lever d'autres tours.)

La façon classique de brûler de l'argent est d'embaucher beaucoup de gens. Cela vous bite deux fois : en plus d'augmenter vos coûts, cela vous ralentit — donc l'argent qui est consommé plus rapidement doit durer plus longtemps. La plupart des hackers comprennent pourquoi cela arrive ; Fred Brooks l'a expliqué dans The Mythical Man-Month.

Nous avons trois suggestions générales concernant l'embauche : (a) ne le faites pas si vous pouvez l'éviter, (b) payez les gens avec des actions plutôt qu'un salaire, non seulement pour économiser de l'argent, mais parce que vous voulez le genre de personnes qui sont suffisamment engagées pour préférer cela, et (c) n'embauchez que des personnes qui vont soit écrire du code, soit aller chercher des utilisateurs, car ce sont les seules choses dont vous avez besoin au départ.

13. Lever trop d'argent

Il est évident que trop peu d'argent pourrait vous tuer, mais existe-t-il une chose telle que lever trop d'argent ?

Oui et non. Le problème n'est pas tant l'argent lui-même que ce qui l'accompagne. Comme l'a dit un VC qui a parlé à Y Combinator, "Une fois que vous prenez plusieurs millions de dollars de mon argent, le compte à rebours commence." Si les VCs vous financent, ils ne vont pas vous laisser simplement mettre l'argent à la banque et continuer à fonctionner comme deux gars vivant de ramen. Ils veulent que cet argent commence à travailler. [6] Au minimum, vous allez déménager dans des bureaux appropriés et embaucher plus de personnes. Cela changera l'atmosphère, et pas entièrement pour le mieux. Maintenant, la plupart de vos gens seront des employés plutôt que des fondateurs. Ils ne seront pas aussi engagés ; ils devront qu'on leur dise quoi faire ; ils commenceront à s'engager dans des politiques de bureau.

Lorsque vous levez beaucoup d'argent, votre entreprise déménage en banlieue et a des enfants.

Peut-être plus dangereusement, une fois que vous prenez beaucoup d'argent, il devient plus difficile de changer de direction. Supposons que votre plan initial était de vendre quelque chose aux entreprises. Après avoir pris de l'argent de VC, vous embauchez une force de vente pour cela. Que se passe-t-il maintenant si vous réalisez que vous devriez faire cela pour les consommateurs au lieu des entreprises ? C'est un type de vente complètement différent. En pratique, ce qui se passe, c'est que vous ne réalisez pas cela. Plus vous avez de personnes, plus vous restez pointé dans la même direction.

Un autre inconvénient des gros investissements est le temps qu'ils prennent. Le temps nécessaire pour lever de l'argent augmente avec le montant. [7] Lorsque le montant atteint des millions, les investisseurs deviennent très prudents. Les VCs ne disent jamais vraiment oui ou non ; ils vous engagent simplement dans une conversation apparemment sans fin. Lever des investissements à l'échelle des VC est donc un énorme gouffre de temps — probablement plus de travail que la startup elle-même. Et vous ne voulez pas passer tout votre temps à parler aux investisseurs pendant que vos concurrents passent le leur à construire des choses.

Nous conseillons aux fondateurs qui cherchent à obtenir de l'argent de VC de prendre la première offre raisonnable qu'ils reçoivent. Si vous recevez une offre d'une entreprise réputée à une évaluation raisonnable sans conditions particulièrement lourdes, prenez-la simplement et continuez à construire l'entreprise. [8] Qui se soucie de savoir si vous pourriez obtenir un meilleur accord de 30 % ailleurs ? Économiquement, les startups sont un jeu tout ou rien. Chasser les bonnes affaires parmi les investisseurs est une perte de temps.

14. Mauvaise gestion des investisseurs

En tant que fondateur, vous devez gérer vos investisseurs. Vous ne devriez pas les ignorer, car ils peuvent avoir des idées utiles. Mais vous ne devriez pas non plus les laisser diriger l'entreprise. Cela est censé être votre travail. Si les investisseurs avaient une vision suffisante pour diriger les entreprises qu'ils financent, pourquoi ne les ont-ils pas créées ?

Énerver les investisseurs en les ignorant est probablement moins dangereux que de céder à eux. Dans notre startup, nous avons péché par ignorance. Beaucoup de notre énergie a été drainée dans des disputes avec des investisseurs au lieu d'aller dans le produit. Mais cela a été moins coûteux que de céder, ce qui aurait probablement détruit l'entreprise. Si les fondateurs savent ce qu'ils font, il vaut mieux avoir la moitié de leur attention concentrée sur le produit que l'attention complète d'investisseurs qui ne le font pas.

La difficulté que vous devez avoir à travailler sur la gestion des investisseurs dépend généralement de la quantité d'argent que vous avez levée. Lorsque vous levez de l'argent à l'échelle des VC, les investisseurs obtiennent un grand contrôle. S'ils ont une majorité au conseil, ils sont littéralement vos patrons. Dans le cas plus courant, où les fondateurs et les investisseurs sont également représentés et que le vote décisif est émis par des directeurs extérieurs neutres, tout ce que les investisseurs ont à faire est de convaincre les directeurs extérieurs et ils contrôlent l'entreprise.

Si les choses se passent bien, cela ne devrait pas avoir d'importance. Tant que vous semblez avancer rapidement, la plupart des investisseurs vous laisseront tranquille. Mais les choses ne se passent pas toujours bien dans les startups. Les investisseurs ont causé des problèmes même pour les entreprises les plus réussies. L'un des exemples les plus célèbres est Apple, dont le conseil a commis une erreur presque fatale en licenciant Steve Jobs. Apparemment, même Google a eu beaucoup de griefs de la part de leurs investisseurs au début.

15. Sacrifier les utilisateurs au profit (supposé)

Lorsque j'ai dit au début que si vous créez quelque chose que les utilisateurs veulent, vous serez en bonne voie, vous avez peut-être remarqué que je n'ai rien mentionné concernant le fait d'avoir le bon modèle économique. Ce n'est pas parce que gagner de l'argent est sans importance. Je ne suggère pas que les fondateurs commencent des entreprises sans chance de gagner de l'argent dans l'espoir de les décharger avant qu'elles ne s'effondrent. La raison pour laquelle nous disons aux fondateurs de ne pas s'inquiéter du modèle économique au départ est que créer quelque chose que les gens veulent est tellement plus difficile.

Je ne sais pas pourquoi il est si difficile de créer quelque chose que les gens veulent. Cela semble pourtant simple. Mais vous pouvez dire que cela doit être difficile par le nombre réduit de startups qui y parviennent.

Parce que créer quelque chose que les gens veulent est tellement plus difficile que de gagner de l'argent avec, vous devriez laisser les modèles économiques pour plus tard, tout comme vous laisseriez une fonctionnalité triviale mais désordonnée pour la version 2. Dans la version 1, résolvez le problème central. Et le problème central dans une startup est comment créer de la richesse (= combien les gens veulent quelque chose x le nombre de personnes qui le veulent), pas comment convertir cette richesse en argent.

Les entreprises qui gagnent sont celles qui mettent les utilisateurs en premier. Google, par exemple. Ils ont fait fonctionner la recherche, puis se sont souciés de la façon de gagner de l'argent avec. Et pourtant, certains fondateurs de startups pensent encore qu'il est irresponsable de ne pas se concentrer sur le modèle économique dès le départ. Ils sont souvent encouragés dans cette voie par des investisseurs dont l'expérience provient d'industries moins malléables.

Il est irresponsable de ne pas penser aux modèles économiques. C'est juste dix fois plus irresponsable de ne pas penser au produit.

16. Ne pas vouloir se salir les mains

Presque tous les programmeurs préfèreraient passer leur temps à écrire du code et laisser quelqu'un d'autre gérer le sale boulot d'en tirer de l'argent. Et pas seulement les paresseux. Larry et Sergey semblaient également ressentir cela au début. Après avoir développé leur nouvel algorithme de recherche, la première chose qu'ils ont essayée a été de faire acheter cela par une autre entreprise.

Démarrer une entreprise ? Beurk. La plupart des hackers préféreraient juste avoir des idées. Mais comme Larry et Sergey l'ont découvert, il n'y a pas beaucoup de marché pour les idées. Personne ne fait confiance à une idée tant que vous ne l'incarnez pas dans un produit et que vous ne l'utilisez pas pour développer une base d'utilisateurs. Ensuite, ils paieront cher.

Peut-être que cela changera, mais je doute que cela change beaucoup. Il n'y a rien de tel que des utilisateurs pour convaincre des acquéreurs. Ce n'est pas seulement que le risque est diminué. Les acquéreurs sont humains, et ils ont du mal à payer des millions de dollars à un groupe de jeunes juste pour être intelligents. Lorsque l'idée est incarnée dans une entreprise avec beaucoup d'utilisateurs, ils peuvent se dire qu'ils achètent les utilisateurs plutôt que l'intelligence, et cela est plus facile à digérer pour eux. [9]

Si vous voulez attirer des utilisateurs, vous devrez probablement vous lever de votre ordinateur et aller en trouver. C'est un travail désagréable, mais si vous pouvez vous forcer à le faire, vous avez beaucoup plus de chances de réussir. Dans le premier lot de startups que nous avons financées, à l'été 2005, la plupart des fondateurs passaient tout leur temps à construire leurs applications. Mais il y en avait un qui était absent la moitié du temps à parler à des dirigeants d'entreprises de téléphonie mobile, essayant d'organiser des accords. Pouvez-vous imaginer quelque chose de plus douloureux pour un hacker ? [10] Mais cela a porté ses fruits, car cette startup semble être la plus réussie de ce groupe d'un ordre de grandeur.

Si vous voulez démarrer une startup, vous devez faire face au fait que vous ne pouvez pas simplement hacker. Au moins un hacker devra passer une partie du temps à faire des affaires.

17. Conflits entre fondateurs

Les conflits entre fondateurs sont étonnamment courants. Environ 20 % des startups que nous avons financées ont eu un fondateur qui est parti. Cela arrive si souvent que nous avons inversé notre attitude envers la répartition des actions. Nous ne l'exigeons toujours pas, mais maintenant nous conseillons aux fondateurs de répartir les actions afin qu'il y ait un moyen ordonné pour les gens de quitter.

Un fondateur qui part ne tue pas nécessairement une startup, cependant. De nombreuses startups réussies ont connu cela. [11] Heureusement, c'est généralement le fondateur le moins engagé qui part. S'il y a trois fondateurs et que l'un qui était tiède part, pas de problème. Si vous en avez deux et que l'un part, ou qu'un gars avec des compétences techniques critiques part, c'est plus problématique. Mais même cela est survivable. Blogger est tombé à une seule personne, et ils ont rebondi.

La plupart des disputes que j'ai vues entre fondateurs auraient pu être évitées s'ils avaient été plus prudents sur qui ils ont commencé une entreprise avec. La plupart des disputes ne sont pas dues à la situation mais aux personnes. Ce qui signifie qu'elles sont inévitables. Et la plupart des fondateurs qui ont été brûlés par de telles disputes ont probablement eu des doutes, qu'ils ont réprimés, lorsqu'ils ont commencé l'entreprise. Ne réprimez pas les doutes. Il est beaucoup plus facile de résoudre les problèmes avant que l'entreprise ne soit lancée que après. Donc, n'incluez pas votre colocataire dans votre startup parce qu'il se sentirait exclu sinon. Ne démarrez pas une entreprise avec quelqu'un que vous n'aimez pas parce qu'il a une compétence dont vous avez besoin et que vous craignez de ne pas trouver quelqu'un d'autre. Les personnes sont l'ingrédient le plus important dans une startup, donc ne faites pas de compromis là-dessus.

18. Un effort à moitié fait

Les startups échouées dont vous entendez le plus parler sont les flambées spectaculaires. Ce sont en réalité l'élite des échecs. Le type le plus courant n'est pas celui qui fait des erreurs spectaculaires, mais celui qui ne fait pas grand-chose — celui dont nous n'entendons même pas parler, parce que c'était un projet que quelques gars ont commencé à côté tout en travaillant à leur emploi de jour, mais qui n'a jamais abouti et a été progressivement abandonné.

Statistiquement, si vous voulez éviter l'échec, il semblerait que la chose la plus importante soit de quitter votre emploi de jour. La plupart des fondateurs de startups échouées ne quittent pas leur emploi de jour, et la plupart des fondateurs de celles qui réussissent le font. Si l'échec d'une startup était une maladie, le CDC publierait des bulletins avertissant les gens d'éviter les emplois de jour.

Cela signifie-t-il que vous devriez quitter votre emploi de jour ? Pas nécessairement. Je fais ici des suppositions, mais je devinerais que beaucoup de ces fondateurs potentiels n'ont peut-être pas la détermination nécessaire pour démarrer une entreprise, et qu'au fond d'eux-mêmes, ils le savent. La raison pour laquelle ils n'investissent pas plus de temps dans leur startup est qu'ils savent que c'est un mauvais investissement. [12]

Je devinerais également qu'il y a un groupe de personnes qui auraient pu réussir si elles avaient fait le saut et l'avaient fait à plein temps, mais ne l'ont pas fait. Je n'ai aucune idée de l'ampleur de ce groupe, mais si la progression gagnant/limite/désespéré a le genre de distribution que vous pourriez attendre, le nombre de personnes qui auraient pu y arriver, si elles avaient quitté leur emploi de jour, est probablement d'un ordre de grandeur plus grand que le nombre qui y parviennent. [13]

Si cela est vrai, la plupart des startups qui pourraient réussir échouent parce que les fondateurs ne consacrent pas tous leurs efforts à celles-ci. Cela correspond certainement à ce que je vois dans le monde. La plupart des startups échouent parce qu'elles ne créent pas quelque chose que les gens veulent, et la raison pour laquelle la plupart ne le font pas est qu'elles n'essaient pas assez fort.

En d'autres termes, démarrer des startups est comme tout le reste. La plus grande erreur que vous puissiez faire est de ne pas essayer assez fort. Dans la mesure où il y a un secret du succès, c'est de ne pas être dans le déni à ce sujet.

Notes

[1] Ce n'est pas une liste complète des causes d'échec, juste celles que vous pouvez contrôler. Il y en a aussi plusieurs que vous ne pouvez pas, notamment l'inaptitude et la malchance.

[2] Ironiquement, une variante de Facebook qui pourrait fonctionner est un facebook exclusivement pour les étudiants universitaires.

[3] Steve Jobs a essayé de motiver les gens en disant "Les vrais artistes livrent." C'est une belle phrase, mais malheureusement pas vraie. De nombreuses œuvres d'art célèbres sont inachevées. C'est vrai dans des domaines qui ont des délais stricts, comme l'architecture et le cinéma, mais même là, les gens ont tendance à peaufiner les choses jusqu'à ce qu'elles soient arrachées de leurs mains.

[4] Il y a probablement aussi un deuxième facteur : les fondateurs de startups ont tendance à être à la pointe de la technologie, donc les problèmes auxquels ils sont confrontés sont probablement particulièrement précieux.

[5] Vous devriez prendre plus que ce que vous pensez avoir besoin, peut-être 50 % à 100 % de plus, car le logiciel prend plus de temps à écrire et les accords prennent plus de temps à conclure que vous ne le pensez.

[6] Puisque les gens nous appellent parfois des VCs, je devrais ajouter que nous ne le sommes pas. Les VCs investissent de grandes quantités d'argent d'autres personnes. Nous investissons de petites quantités de notre propre argent, comme des investisseurs providentiels.

[7] Pas de manière linéaire, bien sûr, sinon il faudrait une éternité pour lever cinq millions de dollars. En pratique, cela semble juste prendre une éternité.

Bien que si vous incluez les cas où les VCs n'investissent pas, cela prendrait littéralement une éternité dans le cas médian. Et peut-être devrions-nous, car le danger de poursuivre de gros investissements n'est pas seulement qu'ils prennent beaucoup de temps. C'est le meilleur des cas. Le véritable danger est que vous dépensiez beaucoup de temps et n'obteniez rien.

[8] Certains VCs vous offriront une évaluation artificiellement basse pour voir si vous avez le cran de demander plus. C'est nul que les VCs jouent à de tels jeux, mais certains le font. Si vous traitez avec l'un d'eux, vous devriez un peu résister sur l'évaluation.

[9] Supposons que les fondateurs de YouTube soient allés chez Google en 2005 et leur aient dit "Google Video est mal conçu. Donnez-nous 10 millions de dollars et nous vous dirons toutes les erreurs que vous avez faites." Ils auraient reçu un framboise royal. Dix-huit mois plus tard, Google a payé 1,6 milliard de dollars pour la même leçon, en partie parce qu'ils pouvaient alors se dire qu'ils achetaient un phénomène, ou une communauté, ou quelque chose de vague comme ça.

Je ne veux pas être dur avec Google. Ils ont fait mieux que leurs concurrents, qui ont peut-être maintenant complètement raté le bateau vidéo.

[10] Oui, en fait : traiter avec le gouvernement. Mais les entreprises de téléphonie sont en haut de la liste.

[11] Beaucoup plus que la plupart des gens ne le réalisent, car les entreprises n'annoncent pas cela. Saviez-vous qu'Apple avait à l'origine trois fondateurs ?

[12] Je ne dénigre pas ces personnes. Je n'ai pas la détermination moi-même. J'ai deux fois failli démarrer des startups depuis Viaweb, et les deux fois j'ai abandonné parce que j'ai réalisé qu'en l'absence de la pression de la pauvreté, je n'étais tout simplement pas prêt à endurer le stress d'une startup.

[13] Alors, comment savez-vous si vous êtes dans la catégorie de personnes qui devraient quitter leur emploi de jour, ou celle présumément plus large qui ne devraient pas ? J'en suis arrivé au point de dire que c'était difficile à juger par vous-même et que vous devriez demander des conseils extérieurs, avant de réaliser que c'est ce que nous faisons. Nous nous considérons comme des investisseurs, mais vu de l'autre direction, Y Combinator est un service pour conseiller les gens sur la question de quitter ou non leur emploi de jour. Nous pourrions nous tromper, et sans doute le faisons-nous souvent, mais nous parions au moins de l'argent sur nos conclusions.

Merci à Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo et Robert Morris d'avoir lu des brouillons de ceci.