LES 18 ERREURS QUI TUENT LES STARTUPS

Octobre 2006

Lors de la séance de questions-réponses qui a suivi une récente conférence, quelqu'un a demandé ce qui faisait échouer les startups. Après être resté là, bouche bée, pendant quelques secondes, j'ai réalisé qu'il s'agissait d'une question piège. C'est l'équivalent de se demander comment faire réussir une startup : si vous évitez toutes les causes d'échec, vous réussissez. C'est une question trop vaste pour y répondre à la volée.

Par la suite, j'ai réalisé qu'il pourrait être utile d'envisager le problème sous cet angle. Si vous avez une liste de toutes les choses que vous ne devriez pas faire, vous pouvez en faire une recette pour réussir simplement en les niant. Et cette forme de liste peut être plus utile dans la pratique. Il est plus facile de se surprendre à faire quelque chose que l'on ne devrait pas faire que de toujours se rappeler de faire quelque chose que l'on devrait faire. [ 1 ]

En un sens, il n'y a qu'une seule erreur qui tue les startups : ne pas créer quelque chose que les utilisateurs veulent. Si vous créez quelque chose que les utilisateurs veulent, tout ira probablement bien, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas. Et si vous ne créez pas quelque chose que les utilisateurs veulent, alors vous êtes mort, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas. Voici donc une liste de 18 choses qui empêchent les startups de créer quelque chose que les utilisateurs veulent. Presque tous les échecs se produisent de ce côté-là.

1. Fondateur unique

Avez-vous déjà remarqué que peu de startups à succès ont été fondées par une seule personne ? Même les entreprises que l'on croit avoir un seul fondateur, comme Oracle, en ont en réalité plusieurs. Il semble peu probable que ce soit une coïncidence.

Quel mal y a-t-il à avoir un seul fondateur ? Pour commencer, c'est un vote de défiance. Cela signifie probablement que le fondateur n'a pas réussi à convaincre ses amis de créer l'entreprise avec lui. C'est assez inquiétant, car ses amis sont ceux qui le connaissent le mieux.

Mais même si les amis du fondateur avaient tous tort et que l'entreprise était une valeur sûre, il serait toujours désavantagé. Lancer une start-up est trop difficile pour une seule personne. Même si vous pouviez faire tout le travail vous-même, vous avez besoin de collègues avec qui réfléchir, pour vous dissuader de prendre des décisions stupides et pour vous remonter le moral quand les choses tournent mal.

Le dernier point est peut-être le plus important. Les moments difficiles d'une start-up sont si difficiles que peu de gens pourraient les surmonter seuls. Lorsque plusieurs fondateurs sont impliqués, l'esprit de corps les lie d'une manière qui semble violer les lois de la conservation. Chacun pense « Je ne peux pas laisser tomber mes amis ». C'est l'une des forces les plus puissantes de la nature humaine, et elle fait défaut lorsqu'il n'y a qu'un seul fondateur.

2. Mauvais emplacement

Les start-up prospèrent dans certains endroits et pas dans d'autres. La Silicon Valley domine, suivie de Boston, puis de Seattle, Austin, Denver et New York. Après cela, il n'y en a plus beaucoup. Même à New York, le nombre de start-up par habitant est probablement vingt fois inférieur à celui de la Silicon Valley. Dans des villes comme Houston, Chicago et Detroit, il est trop faible pour être mesuré.

Pourquoi ce déclin est-il si marqué ? C'est probablement pour la même raison que dans d'autres secteurs. Quel est le sixième plus grand centre de la mode aux États-Unis ? Le sixième plus grand centre pétrolier, financier ou de l'édition ? Quels qu'ils soient, ils sont probablement si loin du sommet qu'il serait trompeur de les qualifier de centres.

Il est intéressant de se demander pourquoi les villes deviennent des pôles de startups, mais la raison pour laquelle les startups prospèrent dans ces villes est probablement la même que pour n’importe quel secteur : c’est là que se trouvent les experts. Les normes sont plus élevées ; les gens sont plus sensibles à ce que vous faites ; le type de personnes que vous souhaitez embaucher veut vivre là ; les industries de soutien sont là ; les personnes que vous rencontrez lors de rencontres fortuites font partie du même secteur. Qui sait exactement comment ces facteurs se combinent pour stimuler les startups de la Silicon Valley et les écraser à Detroit, mais il est clair qu’ils le font au vu du nombre de startups par habitant dans chacune d’elles.

3. Niche marginale

La plupart des groupes qui postulent à Y Combinator souffrent d’un problème commun : choisir une petite niche obscure dans l’espoir d’éviter la concurrence.

Si vous regardez les petits enfants faire du sport, vous remarquerez qu'en dessous d'un certain âge, ils ont peur du ballon. Quand le ballon s'approche d'eux, leur instinct est de l'éviter. Je n'ai pas beaucoup attrapé de ballons quand j'étais joueur de champ extérieur à huit ans, car chaque fois qu'une balle se présentait à moi, je fermais les yeux et tenais mon gant plus pour me protéger que dans l'espoir de l'attraper.

Choisir un projet marginal est l'équivalent pour les startups de ma stratégie pour faire face aux coups de chance que j'avais mise en place il y a huit ans. Si vous faites quelque chose de bien, vous allez avoir des concurrents, alors autant y faire face. Vous ne pouvez éviter la concurrence qu'en évitant les bonnes idées.

Je pense que cette réticence à l’égard des grands problèmes est en grande partie inconsciente. Ce n’est pas que les gens pensent à de grandes idées, mais qu’ils décident de poursuivre des idées plus modestes parce qu’elles semblent plus sûres. Votre inconscient ne vous laisse même pas penser à de grandes idées. La solution pourrait donc être de réfléchir à des idées sans vous impliquer. Quelle serait une bonne idée pour quelqu’un d’autre de créer une start-up ?

4. Idée dérivée

La plupart des candidatures que nous recevons sont des imitations d'entreprises existantes. C'est une source d'idées, mais pas la meilleure. Si vous regardez les origines des startups à succès, peu d'entre elles ont été créées en imitant une autre startup. D'où viennent leurs idées ? Généralement à partir d'un problème spécifique non résolu que les fondateurs ont identifié.

Notre start-up a créé des logiciels pour créer des boutiques en ligne. Lorsque nous avons démarré, il n'y en avait pas encore. Les quelques sites sur lesquels on pouvait passer commande étaient créés à la main, à grands frais, par des consultants web. Nous savions que si les achats en ligne prenaient un jour leur essor, ces sites devraient être générés par des logiciels, alors nous en avons créé. C'est assez simple.

Il semble que les meilleurs problèmes à résoudre soient ceux qui vous touchent personnellement. Apple est né parce que Steve Wozniak voulait un ordinateur, Google parce que Larry et Sergey ne parvenaient pas à trouver des informations en ligne, Hotmail parce que Sabeer Bhatia et Jack Smith ne pouvaient pas échanger de courrier électronique au travail.

Au lieu de copier Facebook, avec quelques variantes que Facebook a bien voulu ignorer, cherchez des idées dans l’autre sens. Au lieu de partir des entreprises et de remonter aux problèmes qu’elles ont résolus, cherchez les problèmes et imaginez l’entreprise qui pourrait les résoudre. [ 2 ] De quoi les gens se plaignent-ils ? De quoi souhaiteriez-vous qu’il y ait ?

5. Obstination

Dans certains domaines, la clé du succès est d’avoir une vision de ce que l’on veut accomplir et de s’y tenir, quels que soient les obstacles rencontrés. Créer une start-up n’en fait pas partie. L’approche « s’en tenir à sa vision » fonctionne pour gagner une médaille d’or olympique, par exemple, où le problème est bien défini. Les start-ups s’apparentent davantage à la science, où il faut suivre la piste où qu’elle mène.

Ne vous attachez donc pas trop à votre plan initial, car il est probablement erroné. La plupart des startups à succès finissent par faire quelque chose de différent de ce qu'elles avaient prévu au départ, souvent à tel point que cela ne ressemble même plus à la même entreprise. Vous devez être prêt à voir la meilleure idée lorsqu'elle se présente. Et le plus difficile est souvent de se débarrasser de votre ancienne idée.

Mais l'ouverture aux nouvelles idées doit être réglée au mieux. Passer à une nouvelle idée chaque semaine sera tout aussi fatal. Existe-t-il une sorte de test externe que vous pouvez utiliser ? L'un d'eux consiste à se demander si les idées représentent une sorte de progression. Si, dans chaque nouvelle idée, vous êtes capable de réutiliser la plupart de ce que vous avez construit pour les précédentes, alors vous êtes probablement dans un processus de convergence. En revanche, si vous recommencez sans cesse à zéro, c'est mauvais signe.

Heureusement, il y a quelqu'un à qui vous pouvez demander conseil : vos utilisateurs. Si vous envisagez de vous lancer dans une nouvelle direction et que vos utilisateurs semblent enthousiastes, c'est probablement une bonne idée.

6. Embaucher de mauvais programmeurs

J'ai oublié d'inclure cela dans les premières versions de la liste, car presque tous les fondateurs que je connais sont des programmeurs. Ce n'est pas un problème grave pour eux. Ils peuvent accidentellement embaucher quelqu'un de mauvais, mais cela ne va pas tuer l'entreprise. En cas de besoin, ils peuvent faire eux-mêmes tout ce qui est nécessaire.

Mais quand je pense à ce qui a tué la plupart des startups dans le secteur du commerce électronique dans les années 90, ce sont les mauvais programmeurs. Beaucoup de ces entreprises ont été créées par des entrepreneurs qui pensaient que le fonctionnement des startups était basé sur une idée brillante et qu'ils embauchaient des programmeurs pour la mettre en œuvre. C'est en fait beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît - presque impossible en fait - parce que les entrepreneurs ne savent pas quels sont les bons programmeurs. Ils n'ont même pas la chance de recruter les meilleurs, car personne de vraiment bon ne veut un emploi pour mettre en œuvre la vision d'un homme d'affaires.

En pratique, les entrepreneurs choisissent des gens qu'ils pensent être de bons programmeurs (son CV indique qu'il est un développeur certifié Microsoft) mais qui ne le sont pas. Ils sont alors déconcertés de constater que leur start-up avance comme un bombardier de la Seconde Guerre mondiale tandis que ses concurrents la dépassent à toute allure comme des avions de chasse. Ce type de start-up se trouve dans la même situation qu'une grande entreprise, mais sans les avantages.

Alors comment choisir de bons programmeurs si vous n'êtes pas programmeur ? Je ne pense pas qu'il y ait de réponse. J'allais dire qu'il faudrait trouver un bon programmeur pour vous aider à embaucher des gens. Mais si vous ne savez pas reconnaître les bons programmeurs, comment feriez-vous cela ?

7. Choisir la mauvaise plateforme

Un autre problème connexe (car il est souvent le fait de mauvais programmeurs) est le choix de la mauvaise plateforme. Par exemple, je pense que de nombreuses startups créées pendant la bulle Internet se sont suicidées en décidant de créer des applications serveur sous Windows. Hotmail fonctionnait encore sous FreeBSD pendant des années après que Microsoft l'ait acheté, sans doute parce que Windows ne pouvait pas gérer la charge. Si les fondateurs de Hotmail avaient choisi d'utiliser Windows, ils auraient été débordés.

PayPal a évité de justesse cette situation. Après sa fusion avec X.com, le nouveau PDG a voulu passer à Windows, même après que le cofondateur de PayPal, Max Levchin, ait montré que son logiciel n'était aussi performant que de 1 % sous Windows que sous Unix. Heureusement pour PayPal, ils ont changé de PDG.

Plateforme est un terme vague. Il peut désigner un système d'exploitation, un langage de programmation ou un « framework » construit sur un langage de programmation. Il implique quelque chose qui soutient et limite à la fois, comme les fondations d'une maison.

Ce qui est effrayant avec les plateformes, c'est qu'il y en a toujours qui semblent être de bons choix responsables aux yeux des non-initiés et qui pourtant, comme Windows dans les années 90, vous détruiront si vous les choisissez. Les applets Java en sont probablement l'exemple le plus spectaculaire. C'était censé être la nouvelle façon de fournir des applications. On peut supposer qu'elles ont tué près de 100 % des startups qui y croyaient.

Comment choisir les bonnes plateformes ? La méthode habituelle consiste à embaucher de bons programmeurs et à les laisser choisir. Mais il existe une astuce que vous pouvez utiliser si vous n'êtes pas programmeur : visitez un département informatique de premier plan et voyez ce qu'ils utilisent dans les projets de recherche.

8. Lenteur au lancement

Les entreprises de toutes tailles ont du mal à réaliser des logiciels. C'est inhérent au média : les logiciels sont toujours réalisés à 85 %. Il faut un effort de volonté pour y parvenir et proposer quelque chose aux utilisateurs. [ 3 ]

Les startups inventent toutes sortes d'excuses pour retarder leur lancement. La plupart sont équivalentes à celles que les gens utilisent pour tergiverser dans la vie de tous les jours. Il faut d'abord que quelque chose se produise. Peut-être. Mais si le logiciel était terminé à 100 % et prêt à être lancé en appuyant sur un bouton, attendraient-ils encore ?

L'une des raisons pour lesquelles il faut lancer rapidement un produit est qu'il vous oblige à terminer une partie du travail. Rien n'est vraiment terminé tant que ce n'est pas publié ; vous pouvez le constater en voyant la charge de travail que nécessite toujours la publication de quoi que ce soit, même si vous pensez que c'est terminé. L'autre raison pour laquelle il faut lancer un produit est que c'est seulement en faisant rebondir votre idée auprès des utilisateurs que vous la comprenez pleinement.

Plusieurs problèmes distincts se manifestent par des retards dans le lancement : travailler trop lentement ; ne pas vraiment comprendre le problème ; peur d'avoir à traiter avec les utilisateurs ; peur d'être jugé ; travailler sur trop de choses différentes ; perfectionnisme excessif. Heureusement, vous pouvez tous les combattre par le simple expédient de vous forcer à lancer quelque chose assez rapidement.

9. Lancement trop précoce

Un lancement trop lent a probablement tué cent fois plus de startups qu'un lancement trop rapide, mais il est possible de lancer trop vite. Le danger ici est de ruiner votre réputation. Vous lancez quelque chose, les premiers utilisateurs l'essaient, et si ce n'est pas bon, ils ne reviendront peut-être jamais.

Alors, quel est le minimum dont vous avez besoin pour vous lancer ? Nous suggérons aux startups de réfléchir à ce qu'elles prévoient de faire, d'identifier un noyau qui est à la fois (a) utile en soi et (b) quelque chose qui peut être progressivement étendu à l'ensemble du projet, puis de le faire dès que possible.

C'est la même approche que j'utilise (et que beaucoup d'autres programmeurs utilisent) pour écrire des logiciels. Pensez à l'objectif global, puis commencez par écrire le plus petit sous-ensemble de celui-ci qui fait quelque chose d'utile. S'il s'agit d'un sous-ensemble, vous devrez l'écrire de toute façon, donc dans le pire des cas, vous ne perdrez pas votre temps. Mais vous constaterez probablement que l'implémentation d'un sous-ensemble fonctionnel est à la fois bonne pour le moral et vous aide à voir plus clairement ce que le reste doit faire.

Les premiers utilisateurs que vous devez impressionner sont assez tolérants. Ils ne s'attendent pas à ce qu'un nouveau produit lancé fasse tout ; il doit juste faire quelque chose .

10. Ne pas avoir d’utilisateur spécifique en tête

Vous ne pouvez pas créer des choses que les utilisateurs aiment sans les comprendre. J'ai mentionné plus tôt que les startups les plus prospères semblent avoir commencé en essayant de résoudre un problème rencontré par leurs fondateurs. Il y a peut-être une règle ici : peut-être que vous créez de la richesse en fonction de votre compréhension du problème que vous résolvez, et les problèmes que vous comprenez le mieux sont les vôtres. [ 4 ]

Ce n'est qu'une théorie. Ce qui n'est pas une théorie, c'est l'inverse : si vous essayez de résoudre des problèmes que vous ne comprenez pas, vous êtes foutu.

Et pourtant, un nombre surprenant de fondateurs semblent prêts à supposer que quelqu'un, sans savoir exactement qui, voudra de ce qu'ils construisent. Les fondateurs le veulent-ils ? Non, ils ne sont pas le marché cible. Qui l'est ? Les adolescents. Les personnes intéressées par les événements locaux (celui-là est un éternel goudron). Ou les utilisateurs « professionnels ». Quels utilisateurs professionnels ? Les stations-service ? Les studios de cinéma ? Les entreprises de défense ?

Vous pouvez bien sûr créer quelque chose pour d'autres utilisateurs que vous-même. Nous l'avons fait. Mais vous devez réaliser que vous vous aventurez sur un terrain dangereux. Vous volez aux instruments, en effet, vous devez donc (a) changer de vitesse consciemment, au lieu de supposer que vous pouvez vous fier à votre intuition comme vous le feriez normalement, et (b) regarder les instruments.

Dans ce cas, les instruments sont les utilisateurs. Lorsque vous concevez pour d'autres personnes, vous devez être empirique. Vous ne pouvez plus deviner ce qui fonctionnera ; vous devez trouver des utilisateurs et mesurer leurs réactions. Donc, si vous voulez créer quelque chose pour des adolescents ou des utilisateurs « professionnels » ou un autre groupe qui ne vous inclut pas, vous devez être capable de convaincre certaines personnes spécifiques d'utiliser ce que vous créez. Si vous n'y parvenez pas, vous êtes sur la mauvaise voie.

11. Collecter trop peu d'argent

La plupart des startups à succès ont besoin de financement à un moment donné. Comme pour le fait d'avoir plusieurs fondateurs, cela semble être un bon pari statistique. Mais combien devriez-vous accepter ?

Le financement des startups se mesure en temps. Chaque startup qui n'est pas rentable (c'est-à-dire presque toutes, au début) dispose d'un certain temps avant que l'argent ne s'épuise et qu'elle doive s'arrêter. On parle parfois de piste d'atterrissage, comme dans « Combien de temps vous reste-t-il ? » C'est une bonne métaphore car elle vous rappelle que lorsque l'argent sera épuisé, vous serez en l'air ou mort.

Trop peu d'argent signifie que vous n'en avez pas assez pour décoller. Ce que signifie décoller dépend de la situation. En général, vous devez passer à un niveau nettement supérieur : si vous n'avez qu'une idée, un prototype fonctionnel ; si vous avez un prototype, le lancement ; si vous êtes lancé, une croissance significative. Cela dépend des investisseurs, car tant que vous n'êtes pas rentable, c'est eux qu'il faut convaincre.

Donc, si vous prenez de l'argent auprès des investisseurs, vous devez en prendre suffisamment pour passer à l'étape suivante, quelle qu'elle soit. [ 5 ] Heureusement, vous avez un certain contrôle sur le montant que vous dépensez et sur la prochaine étape. Nous conseillons aux startups de fixer les deux objectifs au départ : ne pratiquement rien dépenser et se fixer comme objectif initial de simplement construire un prototype solide. Cela vous donne une flexibilité maximale.

12. Dépenser trop

Il est difficile de distinguer entre dépenser trop et lever trop peu. Si vous manquez d'argent, vous pouvez dire que l'une ou l'autre est la cause. La seule façon de décider de l'une ou l'autre est de comparer les deux. Si vous avez levé cinq millions et que vous n'avez plus d'argent, vous avez probablement trop dépensé.

Il n’est plus aussi courant de dépenser trop d’argent qu’avant. Les fondateurs semblent avoir retenu la leçon. De plus, il devient de moins en moins cher de lancer une start-up. Ainsi, au moment où j’écris ces lignes, peu de start-up dépensent trop. Aucune de celles que nous avons financées ne l’a fait. (Et pas seulement parce que nous faisons de petits investissements ; beaucoup ont ensuite levé des fonds supplémentaires.)

La méthode classique pour brûler de l'argent consiste à embaucher beaucoup de gens. Cela vous coûte deux fois plus cher : en plus d'augmenter vos coûts, cela vous ralentit. L'argent qui est consommé plus vite doit donc durer plus longtemps. La plupart des hackers comprennent pourquoi cela se produit ; Fred Brooks l'a expliqué dans The Mythical Man-Month.

Nous avons trois suggestions générales concernant l'embauche : (a) ne le faites pas si vous pouvez l'éviter, (b) payez les gens avec des actions plutôt qu'un salaire, non seulement pour économiser de l'argent, mais parce que vous voulez le genre de personnes qui sont suffisamment engagées pour préférer cela, et (c) n'embauchez que des personnes qui vont soit écrire du code, soit aller chercher des utilisateurs, car ce sont les seules choses dont vous avez besoin au début.

13. Collecter trop d'argent

Il est évident que trop peu d’argent peut vous tuer, mais existe-t-il une chose telle qu’en avoir trop ?

Oui et non. Le problème n’est pas tant l’argent en lui-même que ce qui l’accompagne. Comme l’a dit un VC qui s’est exprimé à Y Combinator : « Une fois que vous avez pris plusieurs millions de dollars de mon argent, le temps presse. » Si les VC vous financent, ils ne vous laisseront pas simplement mettre l’argent à la banque et continuer à fonctionner comme deux gars qui vivent de ramen. Ils veulent que cet argent serve à quelque chose. [ 6 ] Au minimum, vous emménagerez dans des locaux appropriés et embaucherez plus de gens. Cela changera l’atmosphère, et pas entièrement pour le mieux. Désormais, la plupart de vos employés seront des employés plutôt que des fondateurs. Ils ne seront pas aussi engagés ; il faudra qu’on leur dise quoi faire ; ils commenceront à s’engager dans la politique de bureau.

Lorsque vous collectez beaucoup d’argent, votre entreprise déménage en banlieue et a des enfants.

Ce qui est peut-être plus dangereux, c'est qu'une fois que vous avez reçu beaucoup d'argent, il devient plus difficile de changer de direction. Supposons que votre plan initial était de vendre quelque chose à des entreprises. Après avoir reçu de l'argent du capital-risque, vous engagez une force de vente pour le faire. Que se passe-t-il maintenant si vous réalisez que vous devriez faire cela pour les consommateurs plutôt que pour les entreprises ? C'est un tout autre type de vente. En pratique, ce qui se passe, c'est que vous ne vous en rendez pas compte. Plus vous avez de personnes, plus vous restez orienté dans la même direction.

Un autre inconvénient des investissements importants est le temps qu'ils prennent. Le temps nécessaire pour lever des fonds augmente avec le montant. [ 7 ] Lorsque le montant atteint des millions, les investisseurs deviennent très prudents. Les capital-risqueurs ne disent jamais vraiment oui ou non ; ils se contentent d'engager avec vous une conversation qui semble sans fin. Lever des investissements à grande échelle est donc une perte de temps énorme - plus de travail, probablement, que la startup elle-même. Et vous ne voulez pas passer tout votre temps à parler aux investisseurs pendant que vos concurrents passent le leur à construire des choses.

Nous conseillons aux fondateurs qui cherchent à obtenir des fonds de capital-risque de saisir la première offre raisonnable qui se présente. Si vous recevez une offre d’une entreprise réputée à un prix raisonnable et sans conditions inhabituellement onéreuses, acceptez-la et continuez à développer votre entreprise. [ 8 ] Qui se soucie de savoir si vous pourriez obtenir une offre 30 % meilleure ailleurs ? D’un point de vue économique, les startups sont un jeu du tout ou rien. La chasse aux bonnes affaires parmi les investisseurs est une perte de temps.

14. Mauvaise gestion des investisseurs

En tant que fondateur, vous devez gérer vos investisseurs. Vous ne devez pas les ignorer, car ils peuvent avoir des idées utiles. Mais vous ne devez pas non plus les laisser diriger l'entreprise. C'est censé être votre travail. Si les investisseurs avaient une vision suffisante pour gérer les entreprises qu'ils financent, pourquoi ne les ont-ils pas créées ?

Il est probablement moins dangereux d'énerver les investisseurs en les ignorant que de leur céder. Dans notre start-up, nous avons fait l'erreur d'ignorer les investisseurs. Une grande partie de notre énergie a été gaspillée dans des conflits avec les investisseurs au lieu d'être consacrée au produit. Mais cela nous a coûté moins cher que de céder, ce qui aurait probablement détruit l'entreprise. Si les fondateurs savent ce qu'ils font, il est préférable de concentrer la moitié de leur attention sur le produit plutôt que toute l'attention d'investisseurs qui ne le savent pas.

La difficulté de la gestion des investisseurs dépend généralement du montant de l'argent que vous avez collecté. Lorsque vous levez des fonds à l'échelle d'un capital-risqueur, les investisseurs ont un contrôle considérable. S'ils ont une majorité au conseil d'administration, ils sont littéralement vos patrons. Dans le cas le plus courant, où les fondateurs et les investisseurs sont représentés à parts égales et où le vote décisif est émis par des administrateurs externes neutres, tout ce que les investisseurs ont à faire est de convaincre les administrateurs externes et ils contrôlent l'entreprise.

Si tout se passe bien, cela ne devrait pas avoir d'importance. Tant que vous semblez progresser rapidement, la plupart des investisseurs vous laisseront tranquille. Mais les choses ne se passent pas toujours comme sur des roulettes dans les startups. Les investisseurs ont causé des problèmes même aux entreprises les plus prospères. L'un des exemples les plus célèbres est celui d'Apple, dont le conseil d'administration a commis une erreur presque fatale en licenciant Steve Jobs. Apparemment, même Google a été très critiqué par ses investisseurs dès le début.

15. Sacrifier les utilisateurs au profit (supposé)

Lorsque j'ai dit au début que si vous créez quelque chose que les utilisateurs veulent, tout ira bien, vous avez peut-être remarqué que je n'ai pas mentionné le fait d'avoir le bon modèle économique. Ce n'est pas parce que gagner de l'argent n'est pas important. Je ne suggère pas aux fondateurs de créer des entreprises sans aucune chance de gagner de l'argent dans l'espoir de s'en débarrasser avant qu'elles ne coulent. La raison pour laquelle nous disons aux fondateurs de ne pas se soucier du modèle économique au départ est que créer quelque chose que les gens veulent est beaucoup plus difficile.

Je ne sais pas pourquoi il est si difficile de créer quelque chose que les gens veulent. Cela semble simple. Mais on peut voir que cela doit être difficile au vu du nombre réduit de startups qui y parviennent.

Parce qu'il est bien plus difficile de créer quelque chose que les gens désirent que d'en tirer de l'argent, vous devriez laisser les modèles commerciaux pour plus tard, tout comme vous laisseriez une fonctionnalité triviale mais compliquée pour la version 2. Dans la version 1, résolvez le problème central. Et le problème central d'une startup est de savoir comment créer de la richesse (= combien de personnes veulent quelque chose x le nombre de personnes qui le veulent), et non comment convertir cette richesse en argent.

Les entreprises gagnantes sont celles qui placent les utilisateurs au premier plan. Google, par exemple, a fait fonctionner la recherche, puis s'est demandé comment en tirer profit. Et pourtant, certains fondateurs de startups pensent encore qu'il est irresponsable de ne pas se concentrer sur le modèle économique dès le départ. Ils sont souvent encouragés dans cette voie par des investisseurs dont l'expérience vient de secteurs moins malléables.

Il est irresponsable de ne pas réfléchir aux modèles économiques. Il est dix fois plus irresponsable de ne pas réfléchir au produit.

16. Ne pas vouloir se salir les mains

Presque tous les programmeurs préfèrent passer leur temps à écrire du code et laisser quelqu'un d'autre s'occuper de la tâche fastidieuse d'en extraire de l'argent. Et pas seulement les paresseux. Larry et Sergey ont apparemment ressenti la même chose au début. Après avoir développé leur nouvel algorithme de recherche, la première chose qu'ils ont essayée a été de le faire acheter par une autre entreprise.

Créer une entreprise ? Ouais. La plupart des hackers préfèrent avoir des idées. Mais comme Larry et Sergey l'ont découvert, il n'y a pas vraiment de marché pour les idées. Personne ne fait confiance à une idée tant qu'elle n'est pas concrétisée dans un produit et utilisée pour développer une base d'utilisateurs. Ils paieront alors cher.

Peut-être que cela changera, mais je doute que cela change beaucoup. Rien de tel que les utilisateurs pour convaincre les acquéreurs. Ce n'est pas seulement que le risque est réduit. Les acquéreurs sont humains, et ils ont du mal à payer des millions de dollars à un groupe de jeunes simplement pour leur intelligence. Lorsque l'idée est incarnée dans une entreprise avec beaucoup d'utilisateurs, ils peuvent se dire qu'ils achètent les utilisateurs plutôt que l'intelligence, et c'est plus facile pour eux d'accepter cela. [ 9 ]

Si vous voulez attirer des utilisateurs, vous devrez probablement vous lever de votre ordinateur et aller en chercher. C'est un travail désagréable, mais si vous parvenez à le faire, vous avez beaucoup plus de chances de réussir. Dans le premier lot de startups que nous avons financé, à l'été 2005, la plupart des fondateurs passaient tout leur temps à créer leurs applications. Mais il y en avait un qui passait la moitié de son temps à discuter avec les dirigeants des sociétés de téléphonie mobile pour essayer de conclure des accords. Pouvez-vous imaginer quelque chose de plus pénible pour un hacker ? [ 10 ] Mais cela a payé, car cette startup semble être la plus réussie de ce groupe, et de loin.

Si vous voulez lancer une start-up, vous devez accepter le fait que vous ne pouvez pas vous contenter de pirater. Au moins un hacker devra consacrer une partie de son temps à des tâches commerciales.

17. Luttes entre fondateurs

Les conflits entre fondateurs sont étonnamment fréquents. Environ 20 % des startups que nous avons financées ont vu un fondateur partir. Cela arrive si souvent que nous avons changé d'attitude à l'égard de l'acquisition de droits. Nous ne l'exigeons toujours pas, mais nous conseillons désormais aux fondateurs d'acquérir des droits afin que les gens puissent quitter leur entreprise de manière ordonnée.

Le départ d'un fondateur ne tue pas forcément une startup. De nombreuses startups à succès ont connu ce genre de situation. [ 11 ] Heureusement, c'est généralement le fondateur le moins engagé qui part. S'il y a trois fondateurs et qu'un d'entre eux s'en va, ce n'est pas grave. Si vous en avez deux et qu'un seul part, ou qu'un gars avec des compétences techniques critiques part, c'est plus problématique. Mais même cela est surmontable. Blogger s'est réduit à une seule personne, et ils ont rebondi.

La plupart des conflits que j'ai vus entre fondateurs auraient pu être évités s'ils avaient fait plus attention à la personne avec laquelle ils ont démarré leur entreprise. La plupart des conflits ne sont pas dus à la situation mais aux personnes. Ils sont donc inévitables. Et la plupart des fondateurs qui ont été échaudés par de tels conflits avaient probablement des doutes, qu'ils ont réprimés, au moment de démarrer leur entreprise. Ne réprimez pas vos doutes. Il est beaucoup plus facile de régler les problèmes avant la création de l'entreprise qu'après. N'incluez donc pas votre colocataire dans votre startup, car sinon il se sentirait exclu. Ne démarrez pas une entreprise avec quelqu'un que vous n'aimez pas parce qu'il a des compétences dont vous avez besoin et que vous craignez de ne pas trouver quelqu'un d'autre. Les gens sont l'ingrédient le plus important d'une startup, alors ne faites pas de compromis à ce niveau.

18. Un effort à moitié fait

Les start-ups qui échouent le plus souvent sont celles qui échouent de manière spectaculaire. En fait, ce sont elles qui constituent l'élite des échecs. Le type le plus courant n'est pas celui qui commet des erreurs spectaculaires, mais celui qui ne fait pas grand-chose, celui dont on n'entend jamais parler, parce qu'il s'agit d'un projet que deux gars ont lancé en parallèle de leur travail quotidien, mais qui n'a jamais abouti et a été progressivement abandonné.

Statistiquement, si vous voulez éviter l'échec, il semblerait que la chose la plus importante soit de quitter votre emploi. La plupart des fondateurs de startups qui échouent ne quittent pas leur emploi, et la plupart des fondateurs de startups qui réussissent le font. Si l'échec des startups était une maladie, le CDC publierait des bulletins avertissant les gens d'éviter les emplois de jour.

Cela signifie-t-il que vous devriez quitter votre emploi principal ? Pas nécessairement. Je ne fais que deviner, mais je suppose que beaucoup de ces aspirants fondateurs n'ont peut-être pas la détermination nécessaire pour créer une entreprise, et qu'au fond d'eux-mêmes, ils le savent. La raison pour laquelle ils n'investissent pas plus de temps dans leur start-up est qu'ils savent que c'est un mauvais investissement. [ 12 ]

Je suppose également qu'il existe un groupe de personnes qui auraient pu réussir si elles avaient sauté le pas et l'avaient fait à plein temps, mais ne l'ont pas fait. Je n'ai aucune idée de l'ampleur de cette fourchette, mais si la progression des gagnants/limites/désespérés a le type de distribution que l'on attend, le nombre de personnes qui auraient pu y parvenir, si elles avaient quitté leur emploi de jour, est probablement d'un ordre de grandeur supérieur au nombre de ceux qui y parviennent. [ 13 ]

Si c'est vrai, la plupart des startups qui pourraient réussir échouent parce que leurs fondateurs ne leur consacrent pas tous leurs efforts. Cela correspond certainement à ce que je vois dans le monde. La plupart des startups échouent parce qu'elles ne créent pas quelque chose que les gens veulent, et la raison pour laquelle la plupart ne le font pas est qu'elles ne font pas assez d'efforts.

En d'autres termes, démarrer une startup, c'est comme tout le reste. La plus grosse erreur que vous puissiez faire est de ne pas faire assez d'efforts. S'il existe un secret pour réussir, ce n'est pas de le nier.

Remarques

[ 1 ] Cette liste n'est pas exhaustive, elle ne contient que les causes que vous pouvez contrôler. Il y en a également plusieurs que vous ne pouvez pas contrôler, notamment l'inaptitude et la malchance.

[ 2 ] Ironiquement, une variante de Facebook qui pourrait fonctionner serait un Facebook exclusivement réservé aux étudiants.

[ 3 ] Steve Jobs a essayé de motiver les gens en disant « Les vrais artistes livrent ». C'est une belle phrase, mais malheureusement fausse. De nombreuses œuvres d'art célèbres sont inachevées. C'est vrai dans les domaines où les délais sont serrés, comme l'architecture et le cinéma, mais même dans ces domaines, les gens ont tendance à peaufiner les choses jusqu'à ce qu'elles leur échappent.

[ 4 ] Il y a probablement aussi un deuxième facteur : les fondateurs de startups ont tendance à être à la pointe de la technologie, donc les problèmes auxquels ils sont confrontés sont probablement particulièrement précieux.

[ 5 ] Vous devriez prendre plus que ce dont vous pensez avoir besoin, peut-être 50 à 100 % de plus, car les logiciels prennent plus de temps à écrire et les transactions à conclure que prévu.

[ 6 ] Comme on nous appelle parfois des VC, je dois préciser que nous ne le sommes pas. Les VC investissent de grosses sommes d'argent provenant d'autres personnes. Nous investissons de petites sommes de notre propre argent, comme des business angels.

[ 7 ] Pas de manière linéaire bien sûr, sinon il faudrait une éternité pour réunir cinq millions de dollars. En pratique, on a l'impression que cela prend une éternité.

Mais si l'on inclut les cas où les capital-risqueurs n'investissent pas, cela prendrait littéralement une éternité dans le cas médian. Et peut-être devrions-nous le faire, car le danger de courir après de gros investissements n'est pas seulement que cela prend beaucoup de temps. C'est le meilleur des cas. Le vrai danger est que vous perdrez beaucoup de temps et n'obtiendrez rien.

[ 8 ] Certains VC vous proposeront une valorisation artificiellement basse pour voir si vous avez le courage de demander plus. C'est ridicule que les VC jouent à ce jeu, mais certains le font. Si vous avez affaire à l'un d'entre eux, vous devriez un peu reculer sur la valorisation.

[ 9 ] Imaginons que les fondateurs de YouTube aient dit à Google en 2005 : « Google Video est mal conçu. Donnez-nous 10 millions de dollars et nous vous dirons toutes les erreurs que vous avez commises. » Ils auraient eu la cerise sur le gâteau. Dix-huit mois plus tard, Google a payé 1,6 milliard de dollars pour la même leçon, en partie parce qu'ils pouvaient alors se dire qu'ils achetaient un phénomène, ou une communauté, ou quelque chose de vague comme ça.

Je ne veux pas être dur avec Google. Ils ont fait mieux que leurs concurrents, qui ont peut-être complètement raté le bateau de la vidéo.

[ 10 ] Oui, en fait : traiter avec le gouvernement. Mais les compagnies de téléphone sont là-haut.

[ 11 ] Beaucoup plus que la plupart des gens ne le pensent, car les entreprises ne le disent pas. Saviez-vous qu'Apple avait à l'origine trois fondateurs ?

[ 12 ] Je ne critique pas ces gens. Je n'ai pas la détermination nécessaire. J'ai été deux fois sur le point de lancer une startup depuis Viaweb, et les deux fois j'ai abandonné parce que j'ai réalisé que sans l'aiguillon de la pauvreté, je n'étais tout simplement pas prêt à supporter le stress d'une startup.

[ 13 ] Comment savoir si vous faites partie de la catégorie des personnes qui devraient quitter leur emploi ou de la catégorie des personnes plus importantes qui ne devraient pas le faire ? J'en suis arrivé à dire qu'il était difficile de juger par soi-même et qu'il fallait demander conseil à des personnes extérieures avant de réaliser que c'est ce que nous faisons. Nous nous considérons comme des investisseurs, mais vu sous un autre angle, Y Combinator est un service qui conseille les gens sur la nécessité ou non de quitter leur emploi. Nous pouvons nous tromper, et c'est sans doute souvent le cas, mais nous parions au moins de l'argent sur nos conclusions.

Merci à Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de cet article.