LES 18 ERREURS QUI TUENT LES STARTUPS

Octobre 2006

Lors de la période de questions-réponses après une récente conférence, quelqu'un a demandé ce qui faisait échouer les startups. Après être resté là, bouche bée pendant quelques secondes, j'ai réalisé que c'était une sorte de question piège. C'est équivalent à demander comment faire réussir une startup - si vous évitez toutes les causes d'échec, vous réussissez - et c'est une question trop vaste pour y répondre à la volée.

Par la suite, j'ai réalisé qu'il pourrait être utile d'aborder le problème sous cet angle. Si vous avez une liste de toutes les choses que vous ne devriez pas faire, vous pouvez en faire une recette pour réussir en ne faisant que le contraire. Et cette forme de liste peut être plus utile en pratique. Il est plus facile de se prendre en train de faire quelque chose que l'on ne devrait pas faire que de se rappeler constamment de faire quelque chose que l'on devrait faire. [1]

En un sens, il n'y a qu'une seule erreur qui tue les startups : ne pas créer quelque chose que les utilisateurs veulent. Si vous créez quelque chose que les utilisateurs veulent, vous vous en sortirez probablement bien, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas d'autre. Et si vous ne créez pas quelque chose que les utilisateurs veulent, alors vous êtes mort, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas d'autre. Donc, en réalité, il s'agit d'une liste de 18 choses qui font que les startups ne créent pas quelque chose que les utilisateurs veulent. Presque tous les échecs passent par là.

1. Fondateur unique

Avez-vous déjà remarqué combien de startups à succès ont été fondées par une seule personne ? Même les entreprises que vous pensez avoir un seul fondateur, comme Oracle, finissent généralement par en avoir plus. Il semble peu probable que ce soit une coïncidence.

Qu'est-ce qui ne va pas avec un seul fondateur ? Pour commencer, c'est un vote de défiance. Cela signifie probablement que le fondateur n'a pas réussi à convaincre un de ses amis de lancer l'entreprise avec lui. C'est assez alarmant, car ses amis sont ceux qui le connaissent le mieux.

Mais même si les amis du fondateur avaient tous tort et que l'entreprise est une bonne affaire, il est toujours désavantagé. Lancer une startup est trop difficile pour une seule personne. Même si vous pouviez faire tout le travail vous-même, vous avez besoin de collègues avec qui réfléchir, qui vous dissuadent de prendre des décisions stupides et qui vous remontent le moral lorsque les choses tournent mal.

Ce dernier point est peut-être le plus important. Les points bas dans une startup sont tellement bas que peu de gens pourraient les supporter seuls. Lorsque vous avez plusieurs fondateurs, l'esprit de corps les lie les uns aux autres d'une manière qui semble violer les lois de la conservation. Chacun pense : "Je ne peux pas laisser tomber mes amis." C'est l'une des forces les plus puissantes de la nature humaine, et elle est absente lorsqu'il n'y a qu'un seul fondateur.

2. Mauvaise localisation

Les startups prospèrent à certains endroits et pas à d'autres. La Silicon Valley domine, puis Boston, puis Seattle, Austin, Denver et New York. Après cela, il n'y a plus grand-chose. Même à New York, le nombre de startups par habitant est probablement un vingtième de ce qu'il est dans la Silicon Valley. Dans des villes comme Houston, Chicago et Detroit, il est trop faible pour être mesuré.

Pourquoi la baisse est-elle si brutale ? Probablement pour la même raison que dans d'autres industries. Quel est le sixième plus grand centre de la mode aux États-Unis ? Le sixième plus grand centre pour le pétrole, la finance ou l'édition ? Quels qu'ils soient, ils sont probablement si loin du sommet qu'il serait trompeur de les appeler des centres.

C'est une question intéressante de savoir pourquoi les villes deviennent des pôles de startups, mais la raison pour laquelle les startups prospèrent en leur sein est probablement la même que pour toute industrie : c'est là que se trouvent les experts. Les normes sont plus élevées ; les gens sont plus sympathiques à ce que vous faites ; le type de personnes que vous voulez embaucher veulent vivre là ; les industries de soutien sont présentes ; les personnes que vous rencontrez par hasard sont dans le même secteur d'activité. Qui sait exactement comment ces facteurs se combinent pour stimuler les startups dans la Silicon Valley et les écraser à Detroit, mais il est clair qu'ils le font d'après le nombre de startups par habitant dans chaque ville.

3. Niche marginale

La plupart des groupes qui postulent à Y Combinator souffrent d'un problème commun : choisir une petite niche obscure dans l'espoir d'éviter la concurrence.

Si vous regardez les petits enfants jouer au sport, vous remarquerez qu'en dessous d'un certain âge, ils ont peur du ballon. Lorsque le ballon s'approche d'eux, leur instinct est de l'éviter. Je n'ai pas fait beaucoup de prises en tant que champ extérieur de huit ans, car chaque fois qu'un ballon volant arrivait dans ma direction, j'avais l'habitude de fermer les yeux et de tenir mon gant plus pour me protéger que dans l'espoir de l'attraper.

Choisir un projet marginal est l'équivalent en startup de ma stratégie de huit ans pour gérer les ballons volants. Si vous faites quelque chose de bien, vous allez avoir des concurrents, alors autant affronter cela. Vous ne pouvez éviter la concurrence qu'en évitant les bonnes idées.

Je pense que cette réticence à aborder les grands problèmes est en grande partie inconsciente. Ce n'est pas que les gens pensent à des idées grandioses mais décident de poursuivre des idées plus petites parce qu'elles semblent plus sûres. Votre inconscient ne vous laissera même pas penser à des idées grandioses. La solution peut donc être de réfléchir à des idées sans vous impliquer. Quelle serait une excellente idée pour quelqu'un d'autre de faire en tant que startup ?

4. Idée dérivée

Beaucoup des applications que nous recevons sont des imitations d'une entreprise existante. C'est une source d'idées, mais pas la meilleure. Si vous regardez les origines des startups à succès, peu ont été lancées en imitation d'une autre startup. D'où viennent leurs idées ? Généralement d'un problème spécifique et non résolu que les fondateurs ont identifié.

Notre startup a créé un logiciel pour créer des boutiques en ligne. Lorsque nous l'avons lancée, il n'y en avait pas ; les quelques sites sur lesquels vous pouviez commander étaient faits à la main à grands frais par des consultants web. Nous savions que si les achats en ligne devaient un jour décoller, ces sites devraient être générés par un logiciel, alors nous en avons écrit un. Assez simple.

Il semble que les meilleurs problèmes à résoudre sont ceux qui vous touchent personnellement. Apple est née parce que Steve Wozniak voulait un ordinateur, Google parce que Larry et Sergey ne trouvaient pas d'informations en ligne, Hotmail parce que Sabeer Bhatia et Jack Smith ne pouvaient pas échanger des e-mails au travail.

Donc, au lieu de copier Facebook, avec une variante que Facebook a à juste titre ignorée, cherchez des idées dans l'autre sens. Au lieu de partir des entreprises et de remonter aux problèmes qu'elles ont résolus, cherchez des problèmes et imaginez l'entreprise qui pourrait les résoudre. [2] De quoi les gens se plaignent-ils ? Qu'est-ce que vous aimeriez qu'il y ait ?

5. Obstination

Dans certains domaines, la voie du succès consiste à avoir une vision de ce que vous voulez réaliser et à y tenir fermement, quels que soient les revers que vous rencontrez. Lancer des startups n'en fait pas partie. L'approche "tenez-vous à votre vision" fonctionne pour quelque chose comme gagner une médaille d'or olympique, où le problème est bien défini. Les startups ressemblent davantage à la science, où vous devez suivre la piste où qu'elle mène.

Alors, ne vous attachez pas trop à votre plan initial, car il est probablement faux. La plupart des startups à succès finissent par faire quelque chose de différent de ce qu'elles avaient initialement prévu - souvent tellement différent que cela ne ressemble même plus à la même entreprise. Vous devez être prêt à voir la meilleure idée lorsqu'elle arrive. Et la partie la plus difficile est souvent d'abandonner votre ancienne idée.

Mais l'ouverture aux nouvelles idées doit être bien réglée. Changer d'idée chaque semaine sera tout aussi fatal. Existe-t-il un test externe que vous pouvez utiliser ? L'un d'eux est de se demander si les idées représentent une sorte de progression. Si, dans chaque nouvelle idée, vous êtes capable de réutiliser la plupart de ce que vous avez construit pour les précédentes, alors vous êtes probablement dans un processus qui converge. Alors que si vous recommencez constamment à zéro, c'est un mauvais signe.

Heureusement, vous pouvez demander conseil à quelqu'un : vos utilisateurs. Si vous envisagez de prendre une nouvelle direction et que vos utilisateurs semblent enthousiastes à ce sujet, c'est probablement un bon pari.

6. Embaucher de mauvais programmeurs

J'ai oublié d'inclure cela dans les premières versions de la liste, car presque tous les fondateurs que je connais sont des programmeurs. Ce n'est pas un problème grave pour eux. Ils peuvent accidentellement embaucher quelqu'un de mauvais, mais cela ne va pas tuer l'entreprise. En cas de besoin, ils peuvent faire eux-mêmes ce qui est nécessaire.

Mais quand je pense à ce qui a tué la plupart des startups du secteur du commerce électronique dans les années 90, c'était les mauvais programmeurs. Beaucoup de ces entreprises ont été lancées par des hommes d'affaires qui pensaient que la façon dont les startups fonctionnaient était que vous aviez une idée intelligente et que vous embauchiez ensuite des programmeurs pour la mettre en œuvre. C'est en fait beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît - presque impossible en fait - car les hommes d'affaires ne peuvent pas dire quels sont les bons programmeurs. Ils n'ont même pas la chance d'avoir les meilleurs, car personne de vraiment bon ne veut un travail pour mettre en œuvre la vision d'un homme d'affaires.

En pratique, ce qui se passe, c'est que les hommes d'affaires choisissent des personnes qu'ils pensent être de bons programmeurs (il est écrit sur son CV qu'il est un développeur certifié Microsoft) mais qui ne le sont pas. Ensuite, ils sont mystifiés de constater que leur startup avance comme un bombardier de la Seconde Guerre mondiale tandis que leurs concurrents les dépassent à toute allure comme des chasseurs à réaction. Ce type de startup est dans la même position qu'une grande entreprise, mais sans les avantages.

Alors, comment choisir de bons programmeurs si vous n'êtes pas programmeur ? Je ne pense pas qu'il y ait de réponse. J'allais dire qu'il faudrait trouver un bon programmeur pour vous aider à embaucher des gens. Mais si vous ne pouvez pas reconnaître les bons programmeurs, comment feriez-vous même cela ?

7. Choisir la mauvaise plateforme

Un problème connexe (puisqu'il a tendance à être fait par de mauvais programmeurs) est de choisir la mauvaise plateforme. Par exemple, je pense que beaucoup de startups pendant la bulle se sont suicidées en décidant de construire des applications serveur sur Windows. Hotmail fonctionnait encore sur FreeBSD pendant des années après que Microsoft l'a racheté, probablement parce que Windows ne pouvait pas gérer la charge. Si les fondateurs de Hotmail avaient choisi d'utiliser Windows, ils auraient été submergés.

PayPal a évité de justesse cette balle. Après leur fusion avec X.com, le nouveau PDG voulait passer à Windows - même après que le cofondateur de PayPal, Max Levchin, ait montré que leur logiciel ne s'adaptait qu'à 1 % aussi bien sur Windows que sur Unix. Heureusement pour PayPal, ils ont changé de PDG à la place.

Plateforme est un mot vague. Cela peut signifier un système d'exploitation, un langage de programmation ou un "framework" construit au-dessus d'un langage de programmation. Cela implique quelque chose qui à la fois soutient et limite, comme les fondations d'une maison.

Ce qui est effrayant avec les plateformes, c'est qu'il y en a toujours certaines qui semblent aux yeux des profanes être des choix corrects et responsables, et pourtant, comme Windows dans les années 90, elles vous détruiront si vous les choisissez. Les applets Java ont probablement été l'exemple le plus spectaculaire. C'était censé être la nouvelle façon de fournir des applications. On peut supposer que cela a tué presque 100 % des startups qui y ont cru.

Comment choisir les bonnes plateformes ? La façon habituelle est d'embaucher de bons programmeurs et de les laisser choisir. Mais il y a une astuce que vous pouvez utiliser si vous n'êtes pas programmeur : visitez un département de science informatique de haut niveau et voyez ce qu'ils utilisent dans les projets de recherche.

8. Lenteur au lancement

Les entreprises de toutes tailles ont du mal à faire des logiciels. C'est intrinsèque au médium ; les logiciels sont toujours terminés à 85 %. Il faut un effort de volonté pour passer outre et faire en sorte que quelque chose soit publié pour les utilisateurs. [3]

Les startups inventent toutes sortes d'excuses pour retarder leur lancement. La plupart sont équivalentes à celles que les gens utilisent pour procrastiner dans la vie de tous les jours. Il y a quelque chose qui doit arriver en premier. Peut-être. Mais si le logiciel était terminé à 100 % et prêt à être lancé sur simple pression d'un bouton, attendraient-ils toujours ?

L'une des raisons de lancer rapidement est que cela vous oblige à réellement terminer une certaine quantité de travail. Rien n'est vraiment terminé tant qu'il n'est pas publié ; vous pouvez le constater à la hâte du travail qui est toujours impliqué dans la publication de quoi que ce soit, aussi terminé que vous pensiez qu'il était. L'autre raison pour laquelle vous devez lancer est que c'est seulement en faisant rebondir votre idée sur les utilisateurs que vous la comprenez pleinement.

Plusieurs problèmes distincts se manifestent sous la forme de retards dans le lancement : travailler trop lentement ; ne pas vraiment comprendre le problème ; peur d'avoir à traiter avec les utilisateurs ; peur d'être jugé ; travailler sur trop de choses différentes ; perfectionnisme excessif. Heureusement, vous pouvez lutter contre tous ces problèmes en vous forçant à lancer quelque chose assez rapidement.

9. Lancer trop tôt

Lancer trop lentement a probablement tué cent fois plus de startups que lancer trop vite, mais il est possible de lancer trop vite. Le danger ici est que vous ruinez votre réputation. Vous lancez quelque chose, les premiers utilisateurs l'essaient, et si ce n'est pas bon, ils ne reviendront peut-être jamais.

Alors, quel est le minimum dont vous avez besoin pour lancer ? Nous suggérons aux startups de réfléchir à ce qu'elles prévoient de faire, d'identifier un noyau qui soit à la fois (a) utile en soi et (b) quelque chose qui peut être étendu de manière incrémentielle à l'ensemble du projet, puis de le faire dès que possible.

C'est la même approche que j'utilise (et beaucoup d'autres programmeurs) pour écrire des logiciels. Pensez à l'objectif global, puis commencez par écrire le plus petit sous-ensemble qui fasse quelque chose d'utile. S'il s'agit d'un sous-ensemble, vous devrez le faire de toute façon, donc dans le pire des cas, vous ne perdrez pas votre temps. Mais plus probablement, vous constaterez que la mise en œuvre d'un sous-ensemble fonctionnel est à la fois bonne pour le moral et vous aide à voir plus clairement ce que le reste devrait faire.

Les premiers utilisateurs que vous devez impressionner sont assez tolérants. Ils ne s'attendent pas à ce qu'un produit nouvellement lancé fasse tout ; il suffit qu'il fasse quelque chose.

10. Ne pas avoir d'utilisateur spécifique en tête

Vous ne pouvez pas construire des choses que les utilisateurs aiment sans les comprendre. J'ai mentionné plus tôt que les startups les plus réussies semblent avoir commencé en essayant de résoudre un problème que leurs fondateurs avaient. Peut-être y a-t-il une règle ici : peut-être créez-vous de la richesse proportionnellement à la qualité de votre compréhension du problème que vous essayez de résoudre, et les problèmes que vous comprenez le mieux sont les vôtres. [4]

Ce n'est qu'une théorie. Ce qui n'est pas une théorie, c'est l'inverse : si vous essayez de résoudre des problèmes que vous ne comprenez pas, vous êtes foutu.

Et pourtant, un nombre surprenant de fondateurs semblent prêts à supposer que quelqu'un, ils ne savent pas exactement qui, voudra ce qu'ils construisent. Les fondateurs le veulent-ils ? Non, ils ne sont pas le marché cible. Qui est-ce ? Les adolescents. Les personnes intéressées par les événements locaux (celui-là est un piège permanent). Ou les utilisateurs "professionnels". Quels utilisateurs professionnels ? Les stations-service ? Les studios de cinéma ? Les entrepreneurs en défense ?

Vous pouvez bien sûr construire quelque chose pour des utilisateurs autres que vous-même. Nous l'avons fait. Mais vous devriez réaliser que vous vous engagez sur un terrain dangereux. Vous volez aux instruments, en quelque sorte, vous devriez donc (a) changer de vitesse consciemment, au lieu de supposer que vous pouvez vous fier à votre intuition comme vous le feriez normalement, et (b) regarder les instruments.

Dans ce cas, les instruments sont les utilisateurs. Lorsque vous concevez pour d'autres personnes, vous devez être empirique. Vous ne pouvez plus deviner ce qui fonctionnera ; vous devez trouver des utilisateurs et mesurer leurs réactions. Donc, si vous allez faire quelque chose pour les adolescents ou les utilisateurs "professionnels" ou un autre groupe qui ne vous inclut pas, vous devez être capable de convaincre des personnes spécifiques d'utiliser ce que vous faites. Si vous ne le pouvez pas, vous êtes sur la mauvaise voie.

11. Lever trop peu d'argent

La plupart des startups à succès se font financer à un moment donné. Comme le fait d'avoir plus d'un fondateur, cela semble être un bon pari statistiquement. Combien devriez-vous lever, cependant ?

Le financement des startups se mesure en temps. Chaque startup qui n'est pas rentable (ce qui signifie presque toutes, au début) a un certain temps avant que l'argent ne soit épuisé et qu'elle ne soit obligée de s'arrêter. On parle parfois de piste d'atterrissage, comme dans "Combien de piste d'atterrissage vous reste-t-il ?" C'est une bonne métaphore car elle vous rappelle que lorsque l'argent sera épuisé, vous serez en vol ou mort.

Trop peu d'argent signifie pas assez pour décoller. Ce que signifie décoller dépend de la situation. Généralement, vous devez passer à un niveau visiblement supérieur : si tout ce que vous avez est une idée, un prototype fonctionnel ; si vous avez un prototype, un lancement ; si vous êtes lancé, une croissance significative. Cela dépend des investisseurs, car tant que vous n'êtes pas rentable, c'est eux qu'il faut convaincre.

Donc, si vous prenez de l'argent auprès d'investisseurs, vous devez en prendre suffisamment pour passer à l'étape suivante, quelle qu'elle soit. [5] Heureusement, vous avez un certain contrôle sur la quantité que vous dépensez et sur ce qu'est l'étape suivante. Nous conseillons aux startups de fixer les deux à un niveau bas, au début : ne dépensez pratiquement rien et faites en sorte que votre objectif initial soit simplement de construire un prototype solide. Cela vous donne une flexibilité maximale.

12. Dépenser trop

Il est difficile de distinguer le fait de dépenser trop du fait de lever trop peu. Si vous manquez d'argent, vous pourriez dire que l'une ou l'autre était la cause. La seule façon de décider laquelle appeler est de la comparer à d'autres startups. Si vous avez levé cinq millions et que vous avez manqué d'argent, vous avez probablement dépensé trop.

Brûler trop d'argent n'est pas aussi courant qu'avant. Les fondateurs semblent avoir appris cette leçon. De plus, il devient de plus en plus coûteux de lancer une startup. Donc, au moment où j'écris ces lignes, peu de startups dépensent trop. Aucune de celles que nous avons financées ne l'a fait. (Et pas seulement parce que nous faisons de petits investissements ; beaucoup ont ensuite levé d'autres tours de financement.)

La façon classique de brûler de l'argent est d'embaucher beaucoup de monde. Cela vous mord à deux reprises : en plus d'augmenter vos coûts, cela vous ralentit — donc l'argent qui est consommé plus rapidement doit durer plus longtemps. La plupart des hackers comprennent pourquoi cela se produit ; Fred Brooks l'a expliqué dans The Mythical Man-Month.

Nous avons trois suggestions générales concernant l'embauche : (a) ne le faites pas si vous pouvez l'éviter, (b) payez les gens avec des actions plutôt qu'un salaire, pas seulement pour économiser de l'argent, mais parce que vous voulez le genre de personnes qui sont suffisamment engagées pour préférer cela, et (c) n'embauchez que des personnes qui vont soit écrire du code, soit aller chercher des utilisateurs, car ce sont les seules choses dont vous avez besoin au début.

13. Lever trop d'argent

Il est évident que trop peu d'argent pourrait vous tuer, mais y a-t-il une chose comme avoir trop ?

Oui et non. Le problème n'est pas tant l'argent lui-même que ce qui vient avec lui. Comme l'a dit un VC qui s'est exprimé à Y Combinator, "Une fois que vous prenez plusieurs millions de dollars de mon argent, l'horloge tourne." Si les VC vous financent, ils ne vont pas vous laisser simplement mettre l'argent à la banque et continuer à fonctionner comme deux mecs qui vivent de ramen. Ils veulent que cet argent travaille. [6] Au minimum, vous allez emménager dans des bureaux corrects et embaucher plus de monde. Cela va changer l'atmosphère, et pas entièrement pour le mieux. Maintenant, la plupart de vos personnes seront des employés plutôt que des fondateurs. Ils ne seront pas aussi engagés ; ils devront se faire dire quoi faire ; ils commenceront à s'engager dans la politique de bureau.

Lorsque vous levez beaucoup d'argent, votre entreprise déménage en banlieue et a des enfants.

Peut-être plus dangereusement, une fois que vous avez pris beaucoup d'argent, il devient plus difficile de changer de direction. Supposons que votre plan initial était de vendre quelque chose aux entreprises. Après avoir pris de l'argent de VC, vous embauchez une force de vente pour faire ça. Que se passe-t-il maintenant si vous réalisez que vous devriez faire ça pour les consommateurs au lieu des entreprises ? C'est un tout autre type de vente. Ce qui se passe, en pratique, c'est que vous ne réalisez pas ça. Plus vous avez de gens, plus vous restez pointé dans la même direction.

Un autre inconvénient des investissements importants est le temps qu'ils prennent. Le temps nécessaire pour lever des fonds augmente avec le montant. [7] Lorsque le montant atteint des millions, les investisseurs deviennent très prudents. Les VC ne disent jamais vraiment oui ou non ; ils vous engagent simplement dans une conversation apparemment sans fin. Lever des investissements à l'échelle des VC est donc un énorme puits de temps — plus de travail, probablement, que la startup elle-même. Et vous ne voulez pas passer tout votre temps à parler aux investisseurs pendant que vos concurrents passent le leur à construire des choses.

Nous conseillons aux fondateurs qui vont ensuite chercher de l'argent de VC de prendre le premier accord raisonnable qu'ils obtiennent. Si vous recevez une offre d'une entreprise réputée à une valorisation raisonnable sans conditions anormalement pénibles, acceptez-la et continuez à construire l'entreprise. [8] Qui s'en soucie si vous pouviez obtenir une meilleure affaire de 30 % ailleurs ? Économiquement, les startups sont un jeu du tout ou rien. La chasse aux bonnes affaires parmi les investisseurs est une perte de temps.

14. Mauvaise gestion des investisseurs

En tant que fondateur, vous devez gérer vos investisseurs. Vous ne devriez pas les ignorer, car ils peuvent avoir des idées utiles. Mais vous ne devriez pas non plus les laisser diriger l'entreprise. C'est censé être votre travail. Si les investisseurs avaient suffisamment de vision pour diriger les entreprises qu'ils financent, pourquoi ne les ont-ils pas lancées ?

Fâcher les investisseurs en les ignorant est probablement moins dangereux que de céder à leurs demandes. Dans notre startup, nous avons erré du côté de l'ignorance. Beaucoup de notre énergie a été drainée dans des litiges avec les investisseurs au lieu d'aller dans le produit. Mais cela a été moins coûteux que de céder, ce qui aurait probablement détruit l'entreprise. Si les fondateurs savent ce qu'ils font, il vaut mieux que la moitié de leur attention soit concentrée sur le produit que l'attention totale des investisseurs qui ne le font pas.

La difficulté avec laquelle vous devez travailler pour gérer les investisseurs dépend généralement de la somme d'argent que vous avez levée. Lorsque vous levez de l'argent à l'échelle des VC, les investisseurs obtiennent un grand pouvoir de contrôle. S'ils ont une majorité au conseil d'administration, ils sont littéralement vos patrons. Dans le cas le plus courant, où les fondateurs et les investisseurs sont représentés à parts égales et que le vote décisif est émis par des administrateurs externes neutres, tout ce que les investisseurs ont à faire est de convaincre les administrateurs externes et ils contrôlent l'entreprise.

Si les choses vont bien, cela ne devrait pas avoir d'importance. Tant que vous semblez progresser rapidement, la plupart des investisseurs vous laisseront tranquille. Mais les choses ne se passent pas toujours bien dans les startups. Les investisseurs ont causé des problèmes même pour les entreprises les plus prospères. L'un des exemples les plus célèbres est Apple, dont le conseil d'administration a commis une erreur presque fatale en licenciant Steve Jobs. Apparemment, même Google a eu beaucoup de griefs de la part de ses investisseurs au début.

15. Sacrifier les utilisateurs au profit (supposé)

Lorsque j'ai dit au début que si vous faites quelque chose que les utilisateurs veulent, vous irez bien, vous avez peut-être remarqué que je n'ai rien mentionné à propos d'avoir le bon modèle économique. Ce n'est pas parce que gagner de l'argent est sans importance. Je ne suggère pas que les fondateurs créent des entreprises sans aucune chance de gagner de l'argent dans l'espoir de les décharger avant qu'elles ne coulent. La raison pour laquelle nous disons aux fondateurs de ne pas s'inquiéter du modèle économique au début est que faire quelque chose que les gens veulent est beaucoup plus difficile.

Je ne sais pas pourquoi il est si difficile de faire quelque chose que les gens veulent. Ça semble simple. Mais vous pouvez dire que ça doit être difficile en regardant combien de startups le font.

Parce que faire quelque chose que les gens veulent est beaucoup plus difficile que de gagner de l'argent avec, vous devriez laisser les modèles économiques pour plus tard, tout comme vous laisseriez une fonctionnalité triviale mais désordonnée pour la version 2. Dans la version 1, résolvez le problème principal. Et le problème principal dans une startup est comment créer de la richesse (= combien les gens veulent quelque chose x le nombre de personnes qui le veulent), pas comment convertir cette richesse en argent.

Les entreprises qui gagnent sont celles qui mettent les utilisateurs en premier. Google, par exemple. Ils ont fait fonctionner la recherche, puis se sont inquiétés de la façon de gagner de l'argent avec. Et pourtant, certains fondateurs de startups pensent toujours qu'il est irresponsable de ne pas se concentrer sur le modèle économique dès le début. Ils sont souvent encouragés dans cette voie par des investisseurs dont l'expérience vient d'industries moins malléables.

Il est irresponsable de ne pas penser aux modèles économiques. C'est juste dix fois plus irresponsable de ne pas penser au produit.

16. Ne pas vouloir se salir les mains

Presque tous les programmeurs préfèrent passer leur temps à écrire du code et faire en sorte que quelqu'un d'autre s'occupe de la tâche désagréable d'extraire de l'argent de celui-ci. Et pas seulement les paresseux. Larry et Sergey ont apparemment ressenti cela aussi au début. Après avoir développé leur nouvel algorithme de recherche, la première chose qu'ils ont essayé de faire était de trouver une autre entreprise pour l'acheter.

Créer une entreprise ? Beurk. La plupart des hackers préfèrent avoir des idées. Mais comme Larry et Sergey l'ont découvert, il n'y a pas beaucoup de marché pour les idées. Personne ne fait confiance à une idée tant que vous ne l'incarnez pas dans un produit et que vous ne l'utilisez pas pour développer une base d'utilisateurs. Ensuite, ils paieront cher.

Peut-être que cela changera, mais je doute que cela change beaucoup. Il n'y a rien de tel que les utilisateurs pour convaincre les acquéreurs. Ce n'est pas seulement que le risque est diminué. Les acquéreurs sont humains, et ils ont du mal à payer un groupe de jeunes mecs des millions de dollars juste pour être intelligents. Lorsque l'idée est incarnée dans une entreprise avec beaucoup d'utilisateurs, ils peuvent se dire qu'ils achètent les utilisateurs plutôt que l'intelligence, et c'est plus facile à avaler pour eux. [9]

Si vous allez attirer des utilisateurs, vous devrez probablement vous lever de votre ordinateur et aller en trouver. C'est un travail désagréable, mais si vous pouvez vous forcer à le faire, vous avez beaucoup plus de chances de réussir. Dans le premier lot de startups que nous avons financées, à l'été 2005, la plupart des fondateurs ont passé tout leur temps à construire leurs applications. Mais il y en avait un qui était absent la moitié du temps pour parler aux dirigeants des sociétés de téléphonie mobile, essayant de conclure des accords. Pouvez-vous imaginer quelque chose de plus pénible pour un hacker ? [10] Mais ça a payé, car cette startup semble être la plus réussie de ce groupe d'un ordre de grandeur.

Si vous voulez créer une startup, vous devez faire face au fait que vous ne pouvez pas simplement hacker. Au moins un hacker devra passer une partie de son temps à faire des affaires.

17. Des disputes entre fondateurs

Les disputes entre fondateurs sont étonnamment fréquentes. Environ 20 % des startups que nous avons financées ont vu un fondateur partir. Cela arrive si souvent que nous avons inversé notre attitude envers la vesting. Nous ne l'exigeons toujours pas, mais maintenant nous conseillons aux fondateurs de faire de la vesting afin qu'il y ait un moyen ordonné pour les gens de démissionner.

Le départ d'un fondateur ne tue pas nécessairement une startup, cependant. Beaucoup de startups prospères ont connu cela. [11] Heureusement, c'est généralement le fondateur le moins engagé qui part. S'il y a trois fondateurs et qu'un qui était tiède part, pas grave. Si vous en avez deux et qu'un part, ou qu'un mec avec des compétences techniques critiques part, c'est plus problématique. Mais même ça est survivable. Blogger est passé à une seule personne, et ils ont rebondi.

La plupart des disputes que j'ai vues entre fondateurs auraient pu être évitées s'ils avaient été plus prudents quant à la personne avec qui ils ont créé une entreprise. La plupart des disputes ne sont pas dues à la situation mais aux personnes. Ce qui signifie qu'elles sont inévitables. Et la plupart des fondateurs qui ont été brûlés par de telles disputes avaient probablement des doutes, qu'ils ont supprimés, lorsqu'ils ont créé l'entreprise. Ne supprimez pas les doutes. C'est beaucoup plus facile de résoudre les problèmes avant que l'entreprise ne soit créée qu'après. Alors n'incluez pas votre colocataire dans votre startup parce qu'il se sentirait exclu autrement. Ne créez pas une entreprise avec quelqu'un que vous n'aimez pas parce qu'il a une compétence dont vous avez besoin et que vous craignez de ne pas trouver quelqu'un d'autre. Les gens sont l'ingrédient le plus important dans une startup, alors ne faites pas de compromis là-dessus.

18. Un effort timide

Les startups ratées dont vous entendez le plus parler sont les échecs spectaculaires. Ce sont en fait l'élite des échecs. Le type le plus courant n'est pas celui qui fait des erreurs spectaculaires, mais celui qui ne fait pas grand-chose — celui dont on n'entend même jamais parler, parce que c'était un projet que deux mecs ont lancé en secondaire tout en travaillant à leurs emplois du jour, mais qui n'a jamais abouti et a été progressivement abandonné.

Statistiquement, si vous voulez éviter l'échec, il semblerait que le plus important est de quitter votre emploi du jour. La plupart des fondateurs de startups ratées ne quittent pas leur emploi du jour, et la plupart des fondateurs de startups réussies le font. Si l'échec des startups était une maladie, les CDC émettraient des bulletins avertissant les gens d'éviter les emplois du jour.

Cela signifie-t-il que vous devriez quitter votre emploi du jour ? Pas nécessairement. Je devine ici, mais je suppose que beaucoup de ces futurs fondateurs n'ont peut-être pas le genre de détermination qu'il faut pour créer une entreprise, et qu'au fond d'eux, ils le savent. La raison pour laquelle ils n'investissent pas plus de temps dans leur startup est qu'ils savent que c'est un mauvais investissement. [12]

Je suppose aussi qu'il y a un groupe de personnes qui auraient pu réussir si elles avaient fait le saut et l'avaient fait à plein temps, mais ne l'ont pas fait. Je n'ai aucune idée de la largeur de ce groupe, mais si la progression gagnant/limite/sans espoir a le genre de distribution que vous attendez, le nombre de personnes qui auraient pu y arriver, si elles avaient quitté leur emploi du jour, est probablement un ordre de grandeur plus grand que le nombre de personnes qui y arrivent. [13]

Si c'est vrai, la plupart des startups qui pourraient réussir échouent parce que les fondateurs ne consacrent pas tous leurs efforts à celles-ci. Cela correspond certainement à ce que je vois dans le monde. La plupart des startups échouent parce qu'elles ne font pas quelque chose que les gens veulent, et la raison pour laquelle la plupart ne le font pas est qu'elles ne font pas assez d'efforts.

En d'autres termes, créer des startups est comme tout le reste. La plus grosse erreur que vous puissiez faire est de ne pas assez essayer. Dans la mesure où il y a un secret au succès, c'est de ne pas être dans le déni à ce sujet.

Notes

[1] Ce n'est pas une liste exhaustive des causes d'échec, juste celles que vous pouvez contrôler. Il y en a aussi plusieurs que vous ne pouvez pas, notamment l'incompétence et la malchance.

[2] Ironiquement, une variante de Facebook qui pourrait fonctionner est un facebook exclusivement pour les étudiants.

[3] Steve Jobs a essayé de motiver les gens en disant "Les vrais artistes livrent." C'est une belle phrase, mais malheureusement pas vraie. Beaucoup d'œuvres d'art célèbres sont inachevées. C'est vrai dans les domaines qui ont des délais serrés, comme l'architecture et le cinéma, mais même là les gens ont tendance à peaufiner les choses jusqu'à ce qu'on les leur arrache des mains.

[4] Il y a probablement aussi un deuxième facteur : les fondateurs de startups ont tendance à être à la pointe de la technologie, donc les problèmes auxquels ils sont confrontés sont probablement particulièrement précieux.

[5] Vous devriez prendre plus que ce que vous pensez avoir besoin, peut-être 50 % à 100 % de plus, car les logiciels prennent plus de temps à écrire et les transactions plus de temps à conclure que vous ne le pensez.

[6] Puisque les gens nous appellent parfois des VC, je dois ajouter que nous ne le sommes pas. Les VC investissent de grosses sommes d'argent appartenant à d'autres. Nous investissons de petites sommes de notre propre argent, comme les investisseurs providentiels.

[7] Pas linéairement bien sûr, sinon il faudrait une éternité pour lever cinq millions de dollars. En pratique, on a juste l'impression que ça prend une éternité.

Cependant, si vous incluez les cas où les VC n'investissent pas, cela prendrait littéralement une éternité dans le cas médian. Et peut-être devrions-nous, car le danger de poursuivre de gros investissements n'est pas seulement qu'ils prennent beaucoup de temps. C'est le meilleur cas. Le vrai danger est que vous allez dépenser beaucoup de temps et ne rien obtenir.

[8] Certains VC vous proposeront une valorisation artificiellement basse pour voir si vous avez les couilles de demander plus. C'est nul que les VC jouent à ce genre de jeux, mais certains le font. Si vous avez affaire à l'un de ceux-là, vous devriez repousser un peu la valorisation.

[9] Supposons que les fondateurs de YouTube soient allés chez Google en 2005 et leur aient dit "Google Video est mal conçu. Donnez-nous 10 millions de dollars et nous vous dirons toutes les erreurs que vous avez faites." Ils auraient reçu la framboise royale. Dix-huit mois plus tard, Google a payé 1,6 milliard de dollars pour la même leçon, en partie parce qu'ils pouvaient alors se dire qu'ils achetaient un phénomène, ou une communauté, ou quelque chose de vague comme ça.

Je ne veux pas être dur avec Google. Ils ont fait mieux que leurs concurrents, qui ont peut-être maintenant complètement raté le train du vidéo.

[10] Oui, en fait : traiter avec le gouvernement. Mais les compagnies de téléphone sont là-haut.

[11] Beaucoup plus que la plupart des gens ne le réalisent, car les entreprises ne font pas de publicité pour cela. Saviez-vous qu'Apple avait à l'origine trois fondateurs ?

[12] Je ne dénigre pas ces gens. Je n'ai pas moi-même la détermination. J'ai deux fois été sur le point de créer des startups depuis Viaweb, et les deux fois j'ai abandonné parce que j'ai réalisé que sans l'aiguillon de la pauvreté, je n'étais tout simplement pas prêt à endurer le stress d'une startup.

[13] Alors comment savoir si vous faites partie de la catégorie des personnes qui devraient quitter leur emploi du jour, ou de la catégorie probablement plus large qui ne devrait pas ? J'en suis arrivé à dire que c'était difficile à juger pour soi-même et qu'il fallait demander conseil à l'extérieur, avant de réaliser que c'est ce que nous faisons. Nous nous considérons comme des investisseurs, mais vus de l'autre côté, Y Combinator est un service pour conseiller aux gens s'ils doivent ou non quitter leur emploi du jour. Nous pouvons nous tromper, et nous nous trompons sans aucun doute souvent, mais au moins nous parions de l'argent sur nos conclusions.

Merci à Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de ce document.