LES 18 ERREURS QUI TUENT LES STARTUPS

Octobre 2006

Pendant la période de questions-réponses après une récente conférence, quelqu'un a demandé ce qui faisait échouer les startups. Après être resté bouche bée pendant quelques secondes, j'ai réalisé que c'était en quelque sorte une question piège. C'est l'équivalent de demander comment faire réussir une startup - si vous évitez toutes les causes d'échec, vous réussissez - et c'est une question trop vaste pour y répondre sur le champ.

Par la suite, j'ai réalisé que cela pourrait être utile d'examiner le problème dans cette direction. Si vous avez une liste de tout ce que vous ne devriez pas faire, vous pouvez la transformer en une recette pour réussir en la niant. Et cette forme de liste peut être plus utile dans la pratique. Il est plus facile de se surprendre à faire quelque chose que vous ne devriez pas faire que de toujours vous rappeler de faire quelque chose que vous devriez faire. [1]

En un sens, il n'y a qu'une seule erreur qui tue les startups : ne pas créer quelque chose que les utilisateurs veulent. Si vous créez quelque chose que les utilisateurs veulent, vous vous en sortirez probablement, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas. Et si vous ne créez pas quelque chose que les utilisateurs veulent, alors vous êtes mort, quoi que vous fassiez ou ne fassiez pas. Donc en réalité, cette liste de 18 choses fait en sorte que les startups ne créent pas quelque chose que les utilisateurs veulent. Presque tous les échecs passent par là.

1. Fondateur unique

Avez-vous remarqué à quel point peu de startups à succès n'ont été fondées que par une seule personne ? Même les entreprises que vous considérez comme n'ayant qu'un seul fondateur, comme Oracle, se révèlent en avoir plus. Il semble peu probable que ce soit une coïncidence.

Qu'est-ce qui ne va pas avec un seul fondateur ? Pour commencer, c'est un vote de défiance. Cela signifie probablement que le fondateur n'a pas réussi à convaincre ses amis de se lancer avec lui dans l'entreprise. C'est assez alarmant, car ce sont ses amis qui le connaissent le mieux.

Mais même si les amis du fondateur avaient tous tort et que l'entreprise soit un bon pari, il est toujours désavantagé. Démarrer une startup est trop dur pour une seule personne. Même si vous pouviez faire tout le travail vous-même, vous avez besoin de collègues avec qui brainstormer, vous dissuader de prendre de mauvaises décisions et vous remonter le moral quand les choses vont mal.

Ce dernier point est peut-être le plus important. Les moments les plus bas dans une startup sont tellement bas que peu de gens pourraient les supporter seuls. Quand vous avez plusieurs fondateurs, l'esprit de corps les lie d'une manière qui semble violer les lois de la conservation. Chacun pense "Je ne peux pas décevoir mes amis". C'est l'une des forces les plus puissantes de la nature humaine, et elle est absente lorsqu'il n'y a qu'un seul fondateur.

2. Mauvaise localisation

Les startups prospèrent dans certains endroits et pas dans d'autres. La Silicon Valley domine, puis Boston, Seattle, Austin, Denver et New York. Après cela, il n'y a pas grand-chose. Même à New York, le nombre de startups par habitant est probablement vingt fois inférieur à ce qu'il est dans la Silicon Valley. Dans des villes comme Houston, Chicago et Detroit, c'est trop faible pour être mesuré.

Pourquoi la baisse est-elle si abrupte ? Probablement pour la même raison que dans d'autres industries. Quel est le sixième plus grand centre de la mode aux États-Unis ? Le sixième plus grand centre pour le pétrole, la finance ou l'édition ? Quels qu'ils soient, ils sont probablement tellement loin du sommet qu'il serait trompeur de les appeler des centres.

C'est une question intéressante de savoir pourquoi les villes deviennent des pôles de startups, mais la raison pour laquelle les startups y prospèrent est probablement la même que pour n'importe quelle autre industrie : c'est là que se trouvent les experts. Les normes sont plus élevées ; les gens sont plus réceptifs à ce que vous faites ; le type de personnes que vous voulez embaucher veulent y vivre ; les industries de soutien y sont présentes ; les gens que vous rencontrez par hasard font partie du même secteur. On ne sait pas exactement comment ces facteurs se combinent pour stimuler les startups dans la Silicon Valley et les écraser à Detroit, mais il est clair qu'ils le font, d'après le nombre de startups par habitant dans chaque ville.

3. Niche marginale

La plupart des groupes qui postulent à Y Combinator souffrent d'un problème commun : choisir une niche petite et obscure dans l'espoir d'éviter la concurrence.

Si vous observez de jeunes enfants qui jouent aux sports, vous remarquez qu'en dessous d'un certain âge, ils ont peur du ballon. Quand le ballon s'approche d'eux, leur instinct est de l'éviter. Je n'ai pas fait beaucoup d'attrapés en tant que voltigeur de huit ans, car chaque fois qu'un ballon me venait dessus, je fermais les yeux et tendais mon gant plus pour me protéger que dans l'espoir de l'attraper.

Choisir un projet marginal est l'équivalent startup de ma stratégie de huit ans pour faire face aux balles. Si vous faites quelque chose de bien, vous aurez des concurrents, alors autant y faire face. Vous ne pouvez éviter la concurrence qu'en évitant les bonnes idées.

Je pense que cette peur des grands problèmes est surtout inconsciente. Ce n'est pas que les gens pensent à des idées grandioses mais décident de poursuivre des idées plus petites car elles semblent plus sûres. Votre inconscient ne vous laissera même pas penser à de grandes idées. Donc la solution peut être de réfléchir à des idées sans vous impliquer. Quelle serait une excellente idée pour quelqu'un d'autre de lancer en startup ?

4. Idée dérivée

Beaucoup des candidatures que nous recevons sont des imitations d'une entreprise existante. C'est une source d'idées, mais pas la meilleure. Si l'on regarde l'origine des startups à succès, peu ont été lancées en imitation d'une autre startup. D'où viennent-ils leurs idées ? Généralement de problèmes spécifiques et non résolus que les fondateurs ont identifiés.

Notre startup a créé un logiciel pour la création de boutiques en ligne. Quand nous l'avons lancée, il n'y en avait pas ; les quelques sites où on pouvait passer des commandes étaient faits à la main à grands frais par des consultants web. Nous savions que si le commerce en ligne prenait un jour, ces sites devraient être générés par un logiciel, alors nous en avons écrit un. Assez simple.

Il semble que les meilleurs problèmes à résoudre soient ceux qui vous touchent personnellement. Apple est arrivé parce que Steve Wozniak voulait un ordinateur, Google parce que Larry et Sergey ne pouvaient pas trouver de choses en ligne, Hotmail parce que Sabeer Bhatia et Jack Smith ne pouvaient pas échanger de courriels au travail.

Donc au lieu de copier Facebook, avec une variation que Facebook a à juste titre ignorée, cherchez des idées dans l'autre sens. Au lieu de partir des entreprises et de remonter aux problèmes qu'elles ont résolus, cherchez des problèmes et imaginez l'entreprise qui pourrait les résoudre. [2] De quoi les gens se plaignent-ils ? Que souhaiteriez-vous qu'il y ait ?

5. Obstination

Dans certains domaines, la clé du succès est d'avoir une vision de ce que vous voulez accomplir et de vous y tenir coûte que coûte, quels que soient les revers que vous rencontrez. Démarrer une startup n'en fait pas partie. L'approche consistant à s'en tenir à sa vision fonctionne pour quelque chose comme gagner une médaille d'or olympique, où le problème est bien défini. Les startups ressemblent davantage à la science, où vous devez suivre la piste où qu'elle vous mène.

Donc ne vous attachez pas trop à votre plan initial, car il est probablement faux. La plupart des startups à succès finissent par faire quelque chose de différent de ce qu'elles avaient initialement prévu - souvent tellement différent que ça ne ressemble même plus à la même entreprise. Vous devez être prêt à voir la meilleure idée quand elle arrive. Et la partie la plus difficile est souvent d'abandonner votre ancienne idée.

Mais l'ouverture aux nouvelles idées doit être juste. Passer à une nouvelle idée chaque semaine sera tout aussi fatal. Existe-t-il un test externe que vous pouvez utiliser ? L'un d'eux consiste à se demander si les idées représentent une sorte de progression. Si dans chaque nouvelle idée, vous êtes en mesure de réutiliser la majeure partie de ce que vous avez construit pour les précédentes, alors vous êtes probablement dans un processus qui converge. Alors que si vous redémarrez constamment à zéro, c'est un mauvais signe.

Heureusement, il y a quelqu'un à qui vous pouvez demander conseil : vos utilisateurs. Si vous envisagez de vous tourner dans une nouvelle direction et que vos utilisateurs semblent enthousiastes à ce sujet, c'est probablement un bon pari.

6. Embaucher de mauvais programmeurs

J'ai oublié d'inclure cela dans les premières versions de la liste, car presque tous les fondateurs que je connais sont des programmeurs. Ce n'est pas un problème grave pour eux. Ils peuvent accidentellement embaucher quelqu'un de mauvais, mais cela ne tuera pas l'entreprise. Au pied du mur, ils peuvent faire tout ce qui est nécessaire eux-mêmes.

Mais quand je pense à ce qui a tué la plupart des startups dans le commerce électronique dans les années 90, c'était les mauvais programmeurs. Beaucoup de ces entreprises ont été créées par des hommes d'affaires qui pensaient que le fonctionnement des startups consistait à avoir une idée astucieuse et à embaucher ensuite des programmeurs pour la mettre en œuvre. C'est en fait beaucoup plus difficile que ça n'en a l'air - presque impossiblement difficile en fait - car les hommes d'affaires ne peuvent pas dire quels sont les bons programmeurs. Ils n'ont même pas leur chance avec les meilleurs, car personne de vraiment bon ne veut d'un emploi mettant en œuvre la vision d'un homme d'affaires.

En pratique, ce qui se passe, c'est que les hommes d'affaires choisissent des gens qu'ils pensent être de bons programmeurs (il est écrit ici sur son CV qu'il est un développeur certifié Microsoft) mais qui ne le sont pas. Puis ils sont stupéfaits de constater que leur startup avance comme un bombardier de la Seconde Guerre mondiale tandis que leurs concurrents filent comme des avions à réaction. Ce type de startup est dans la même position qu'une grande entreprise, mais sans les avantages.

Alors comment choisir de bons programmeurs si vous n'êtes pas vous-même programmeur ? Je ne pense pas qu'il y ait de réponse. J'allais dire que vous devriez trouver un bon programmeur pour vous aider à embaucher des gens. Mais si vous ne pouvez pas reconnaître les bons programmeurs, comment feriez-vous même cela ?

7. Choisir la mauvaise plateforme

Un problème connexe (puisqu'il a tendance à être fait par de mauvais programmeurs) est de choisir la mauvaise plateforme. Par exemple, je pense que beaucoup de startups pendant la bulle se sont tuées en décidant de construire des applications serveur sur Windows. Hotmail fonctionnait encore sur FreeBSD pendant des années après que Microsoft l'ait acheté, probablement parce que Windows ne pouvait pas supporter la charge. Si les fondateurs de Hotmail avaient choisi d'utiliser Windows, ils auraient été submergés.

PayPal n'a fait que l'éviter de justesse. Après leur fusion avec X.com, le nouveau PDG voulait passer à Windows - même après que le cofondateur de PayPal, Max Levchin, ait montré que leur logiciel n'évoluait que de 1% aussi bien sur Windows que sur Unix. Heureusement pour PayPal, ils ont changé de PDG à la place.

La plateforme est un mot vague. Cela pourrait signifier un système d'exploitation, un langage de programmation ou un "framework" construit sur un langage de programmation. Cela implique quelque chose qui à la fois soutient et limite, comme les fondations d'une maison.

Le côté effrayant des plateformes, c'est qu'il y en a toujours qui semblent aux yeux des non-initiés être des choix sains et responsables et qui, pourtant, comme Windows dans les années 90, vous détruiront si vous les choisissez. Les applets Java ont probablement été l'exemple le plus spectaculaire. C'était censé être la nouvelle façon de livrer des applications. Vraisemblablement, cela a tué à peu près 100% des startups qui y ont cru.

Comment choisir les bonnes plateformes ? La façon habituelle est d'embaucher de bons programmeurs et de les laisser choisir. Mais il y a un truc que vous pourriez utiliser si vous n'êtes pas programmeur : visitez un département d'informatique de premier plan et voyez ce qu'ils utilisent dans leurs projets de recherche.

8. Lenteur dans le lancement

Les entreprises de toutes tailles ont du mal à faire aboutir les logiciels. C'est inhérent au médium ; les logiciels sont toujours à 85% terminés. Il faut un effort de volonté pour franchir cette étape et sortir quelque chose aux utilisateurs. [3]

Les startups trouvent toutes sortes d'excuses pour retarder leur lancement. La plupart sont équivalentes à celles que les gens utilisent pour procrastiner dans la vie de tous les jours. Il y a quelque chose qui doit se passer en premier. Peut-être. Mais si le logiciel était à 100% terminé et prêt à être lancé d'un simple clic, attendraient-ils encore ?

Une raison de lancer rapidement est que cela vous force à terminer réellement un certain quantum de travail. Rien n'est vraiment terminé tant que ce n'est pas sorti ; vous pouvez le voir à la vague de travail qui accompagne toujours le lancement de quelque chose, aussi terminé que vous pensiez qu'il était. L'autre raison pour laquelle vous devez lancer, c'est que ce n'est qu'en confrontant votre idée aux utilisateurs que vous la comprenez pleinement.

Plusieurs problèmes distincts se manifestent sous forme de retards dans le lancement : travailler trop lentement ; ne pas vraiment comprendre le problème ; la peur d'avoir à s'occuper des utilisateurs ; la peur d'être jugé ; travailler sur trop de choses différentes ; un perfectionnisme excessif. Heureusement, vous pouvez tous les combattre par le simple expédient de vous forcer à lancer quelque chose assez rapidement.

9. Lancer trop tôt

Lancer trop lentement a probablement tué cent fois plus de startups que lancer trop vite, mais il est possible de lancer trop vite. Le danger ici est de ruiner votre réputation. Vous lancez quelque chose, les premiers utilisateurs l'essaient et s'il n'est pas bon, ils ne reviendront peut-être jamais.

Alors que faut-il minimum pour lancer ? Nous suggérons aux startups de réfléchir à ce qu'elles prévoient de faire, d'identifier un noyau qui soit à la fois (a) utile en soi et (b) quelque chose qui puisse être développé de manière incrémentale dans l'ensemble du projet, puis de le faire dès que possible.

Voici la traduction en français :

C'est la même approche que j'utilise (et de nombreux autres programmeurs) pour écrire des logiciels. Réfléchissez à l'objectif global, puis commencez par écrire le plus petit sous-ensemble qui fait quelque chose d'utile. S'il s'agit d'un sous-ensemble, vous devrez de toute façon l'écrire, donc dans le pire des cas, vous ne perdrez pas votre temps. Mais il est plus probable que vous constaterez que la mise en œuvre d'un sous-ensemble fonctionnel est à la fois bonne pour le moral et vous aide à voir plus clairement ce que le reste devrait faire.

Les premiers utilisateurs que vous devez impressionner sont assez tolérants. Ils ne s'attendent pas à ce qu'un produit nouvellement lancé fasse tout ; il suffit qu'il fasse quelque chose.

10. Ne pas avoir d'utilisateur spécifique à l'esprit

Vous ne pouvez pas construire des choses que les utilisateurs aiment sans les comprendre. J'ai mentionné plus tôt que les startups les plus réussies semblent avoir commencé par essayer de résoudre un problème que leurs fondateurs avaient. Peut-être qu'il y a une règle ici : peut-être que vous créez de la richesse dans la mesure où vous comprenez bien le problème que vous résolvez, et les problèmes que vous comprenez le mieux sont les vôtres. [4]

Ce n'est qu'une théorie. Ce qui n'est pas une théorie, c'est l'inverse : si vous essayez de résoudre des problèmes que vous ne comprenez pas, vous êtes dans le pétrin.

Et pourtant, un nombre surprenant de fondateurs semblent prêts à supposer que quelqu'un, ils ne sont pas sûrs exactement qui, voudra ce qu'ils construisent. Les fondateurs le veulent-ils ? Non, ils ne sont pas le marché cible. Qui est-ce ? Les adolescents. Les personnes intéressées par les événements locaux (c'est un piège récurrent). Ou les utilisateurs "professionnels". Quels utilisateurs professionnels ? Les stations-service ? Les studios de cinéma ? Les entrepreneurs de la défense ?

Vous pouvez bien sûr construire quelque chose pour des utilisateurs autres que vous-même. C'est ce que nous avons fait. Mais vous devez réaliser que vous entrez sur un terrain dangereux. Vous volez aux instruments, en quelque sorte, donc vous devriez (a) changer délibérément de vitesse, au lieu de supposer que vous pouvez vous fier à vos intuitions comme vous le feriez normalement, et (b) regarder les instruments.

Dans ce cas, les instruments sont les utilisateurs. Lorsque vous concevez pour d'autres personnes, vous devez être empirique. Vous ne pouvez plus deviner ce qui fonctionnera ; vous devez trouver des utilisateurs et mesurer leurs réponses. Donc si vous allez faire quelque chose pour les adolescents ou les utilisateurs "professionnels" ou un autre groupe qui ne vous inclut pas, vous devez être en mesure de convaincre quelques-uns d'entre eux d'utiliser ce que vous faites. Si vous ne pouvez pas, vous êtes sur la mauvaise voie.

11. Lever trop peu d'argent

La plupart des startups à succès prennent des fonds à un moment donné. Comme avoir plus d'un fondateur, cela semble être une bonne pari statistiquement. Mais combien devriez-vous en prendre ?

Le financement des startups se mesure en temps. Chaque startup qui n'est pas rentable (ce qui signifie presque toutes au début) a une certaine quantité de temps avant que l'argent ne s'épuise et qu'elle ne doive s'arrêter. C'est parfois appelé la "piste d'atterrissage", comme dans "Combien de piste d'atterrissage vous reste-t-il ?" C'est une bonne métaphore car elle vous rappelle que lorsque l'argent s'épuise, vous allez décoller ou mourir.

Trop peu d'argent signifie pas assez pour décoller. Ce que "décoller" signifie dépend de la situation. Généralement, vous devez progresser vers un niveau visiblement plus élevé : si tout ce que vous avez est une idée, un prototype fonctionnel ; si vous avez un prototype, le lancement ; si vous êtes lancé, une croissance importante. Cela dépend des investisseurs, car jusqu'à ce que vous soyez rentable, ce sont eux que vous devez convaincre.

Donc si vous prenez de l'argent auprès d'investisseurs, vous devez en prendre suffisamment pour atteindre l'étape suivante, quelle qu'elle soit. [5] Heureusement, vous avez un certain contrôle sur à la fois la quantité que vous dépensez et ce que l'étape suivante est. Nous conseillons aux startups de fixer les deux bas, initialement : dépenser pratiquement rien, et faire de votre objectif initial simplement de construire un prototype solide. Cela vous donne une flexibilité maximale.

12. Dépenser trop

Il est difficile de distinguer le fait de dépenser trop du fait de lever trop peu. Si vous manquez d'argent, vous pourriez dire que l'une ou l'autre était la cause. La seule façon de décider laquelle l'appeler est par comparaison avec d'autres startups. Si vous avez levé cinq millions et que vous avez manqué d'argent, vous avez probablement trop dépensé.

Brûler trop d'argent n'est pas aussi courant que cela ne l'était. Les fondateurs semblent avoir appris cette leçon. De plus, il devient de moins en moins cher de démarrer une startup. Donc à l'heure actuelle, peu de startups dépensent trop. Aucune de celles que nous avons financées n'a fait cela. (Et pas seulement parce que nous faisons de petits investissements ; beaucoup ont ensuite levé d'autres tours de financement.)

Le moyen classique de brûler de l'argent est d'embaucher beaucoup de gens. Cela vous mord deux fois : en plus d'augmenter vos coûts, cela vous ralentit - donc l'argent qui se consume plus rapidement doit durer plus longtemps. La plupart des hackers comprennent pourquoi cela se produit ; Fred Brooks l'a expliqué dans The Mythical Man-Month.

Nous avons trois suggestions générales sur l'embauche : (a) ne le faites pas si vous pouvez l'éviter, (b) rémunérez les gens avec des actions plutôt qu'un salaire, non seulement pour économiser de l'argent, mais parce que vous voulez le type de personnes qui sont assez engagées pour préférer cela, et (c) n'embauchez que des personnes qui vont soit écrire du code, soit aller chercher des utilisateurs, car ce sont les seules choses dont vous avez besoin au début.

13. Lever trop d'argent

Il est évident que trop peu d'argent pourrait vous tuer, mais y a-t-il une telle chose que d'avoir trop d'argent ?

Oui et non. Le problème n'est pas tant l'argent lui-même que ce qui vient avec. Comme l'a dit un VC qui a parlé chez Y Combinator, "Une fois que vous prenez plusieurs millions de dollars de mon argent, l'horloge se met à tourner." Si les VC vous financent, ils ne vous laisseront pas simplement mettre l'argent à la banque et continuer à fonctionner comme deux gars vivant de ramen. Ils veulent que cet argent soit mis au travail. [6] Au minimum, vous déménagerez dans des bureaux appropriés et embaucherez plus de gens. Cela changera l'atmosphère, et pas entièrement pour le mieux. Maintenant, la plupart de vos gens seront des employés plutôt que des fondateurs. Ils ne seront pas aussi engagés ; ils auront besoin qu'on leur dise quoi faire ; ils commenceront à s'engager dans la politique de bureau.

Lorsque vous levez beaucoup d'argent, votre entreprise déménage en banlieue et a des enfants.

Peut-être plus dangereusement, une fois que vous prenez beaucoup d'argent, il devient plus difficile de changer de direction. Supposons que votre plan initial était de vendre quelque chose aux entreprises. Après avoir pris de l'argent de capital-risque, vous embauchez une force de vente pour le faire. Que se passe-t-il maintenant si vous réalisez que vous devriez le faire pour les consommateurs plutôt que pour les entreprises ? C'est un type de vente complètement différent. Ce qui se passe, en pratique, c'est que vous ne vous en rendez pas compte. Plus vous avez de gens, plus vous restez orientés dans la même direction.

Un autre inconvénient des gros investissements est le temps qu'ils prennent. Le temps nécessaire pour lever des fonds augmente avec le montant. [7] Lorsque le montant atteint les millions, les investisseurs deviennent très prudents. Les capital-risqueurs ne disent jamais vraiment oui ou non ; ils vous engagent simplement dans une conversation apparemment sans fin. Lever des investissements à l'échelle du capital-risque est donc un énorme gouffre de temps - plus de travail, probablement, que la startup elle-même. Et vous ne voulez pas passer tout votre temps à parler aux investisseurs pendant que vos concurrents passent le leur à construire des choses.

Nous conseillons aux fondateurs qui cherchent à obtenir des capitaux-risque de prendre le premier accord raisonnable qu'ils obtiennent. Si vous obtenez une offre d'une entreprise réputée à une évaluation raisonnable sans conditions particulièrement onéreuses, prenez-la simplement et passez à la construction de l'entreprise. [8] Qui s'en soucie si vous pourriez obtenir un accord 30% meilleur ailleurs ? Économiquement, les startups sont un jeu tout ou rien. La chasse aux bonnes affaires parmi les investisseurs est une perte de temps.

14. Mauvaise gestion des investisseurs

En tant que fondateur, vous devez gérer vos investisseurs. Vous ne devriez pas les ignorer, car ils peuvent avoir des idées utiles. Mais vous ne devriez pas non plus les laisser diriger l'entreprise. C'est censé être votre travail. Si les investisseurs avaient une vision suffisante pour diriger les entreprises qu'ils financent, pourquoi ne les ont-ils pas démarrées eux-mêmes ?

Énerver les investisseurs en les ignorant est probablement moins dangereux que de leur céder. Dans notre startup, nous avons plutôt penché du côté de l'ignorance. Une grande partie de notre énergie a été drainée dans des différends avec les investisseurs au lieu d'aller dans le produit. Mais cela a été moins coûteux que de céder, ce qui aurait probablement détruit l'entreprise. Si les fondateurs savent ce qu'ils font, il vaut mieux que la moitié de leur attention soit concentrée sur le produit que l'attention complète d'investisseurs qui ne s'y connaissent pas.

La difficulté avec laquelle vous devez travailler pour gérer les investisseurs dépend généralement du montant d'argent que vous avez levé. Lorsque vous levez des fonds à l'échelle du capital-risque, les investisseurs obtiennent un grand contrôle. S'ils ont la majorité au conseil d'administration, ils sont littéralement vos patrons. Dans le cas le plus courant, où les fondateurs et les investisseurs sont représentés de manière égale et où le vote décisif est confié à des administrateurs extérieurs neutres, tous les investisseurs ont à faire c'est de convaincre les administrateurs extérieurs et ils contrôlent l'entreprise.

Si les choses se passent bien, cela ne devrait pas avoir d'importance. Tant que vous semblez progresser rapidement, la plupart des investisseurs vous laisseront tranquilles. Mais les choses ne se passent pas toujours bien dans les startups. Les investisseurs ont créé des problèmes même pour les entreprises les plus réussies. L'un des exemples les plus célèbres est Apple, dont le conseil d'administration a commis une erreur presque fatale en licenciant Steve Jobs. Apparemment, même Google a beaucoup souffert de ses investisseurs au début.

15. Sacrifier les utilisateurs au (supposé) profit

Quand j'ai dit au début que si vous faites quelque chose que les utilisateurs veulent, tout ira bien, vous avez peut-être remarqué que je n'ai rien mentionné sur le fait d'avoir le bon modèle d'affaires. Ce n'est pas parce que gagner de l'argent n'est pas important. Je ne suggère pas aux fondateurs de créer des entreprises sans aucune chance de gagner de l'argent dans l'espoir de s'en débarrasser avant qu'elles ne s'effondrent. La raison pour laquelle nous disons aux fondateurs de ne pas s'inquiéter du modèle d'affaires au début, c'est que faire quelque chose que les gens veulent est tellement plus difficile.

Je ne sais pas pourquoi c'est si difficile de faire quelque chose que les gens veulent. Cela devrait sembler assez simple. Mais on peut dire que cela doit être difficile vu le petit nombre de startups qui y arrivent.

Parce que faire quelque chose que les gens veulent est beaucoup plus difficile que d'en faire de l'argent, vous devriez laisser les modèles d'affaires pour plus tard, tout comme vous laisseriez une fonctionnalité triviale mais fastidieuse pour la version 2. Dans la version 1, résolvez le problème central. Et le problème central dans une startup est comment créer de la richesse (= à quel point les gens veulent quelque chose x le nombre de personnes qui le veulent), pas comment convertir cette richesse en argent.

Les entreprises qui gagnent sont celles qui mettent les utilisateurs en premier. Google, par exemple. Ils ont fait fonctionner la recherche, puis se sont préoccupés de la façon de gagner de l'argent avec. Et pourtant, certains fondateurs de startups pensent encore qu'il est irresponsable de ne pas se concentrer sur le modèle d'affaires dès le début. Ils sont souvent encouragés dans cette voie par des investisseurs dont l'expérience provient d'industries moins malléables.

Il est irresponsable de ne pas réfléchir aux modèles d'affaires. C'est juste dix fois plus irresponsable de ne pas réfléchir au produit.

16. Ne pas vouloir se salir les mains

Presque tous les programmeurs préféreraient passer leur temps à écrire du code et laisser quelqu'un d'autre s'occuper de l'aspect fastidieux d'extraire de l'argent de celui-ci. Et pas seulement les paresseux. Larry et Sergey semblent avoir ressenti la même chose au début. Après avoir développé leur nouvel algorithme de recherche, la première chose qu'ils ont essayé a été de le faire acheter par une autre entreprise.

Créer une entreprise ? Beurk. La plupart des hackers préféreraient juste avoir des idées. Mais comme Larry et Sergey l'ont découvert, il n'y a pas grand-chose à faire avec des idées. Personne ne fait confiance à une idée tant que vous ne l'avez pas incarnée dans un produit et utilisée pour développer une base d'utilisateurs. Ensuite, ils paieront le gros prix.

Peut-être que cela changera, mais j'en doute. Il n'y a rien de tel que les utilisateurs pour convaincre les acquéreurs. Ce n'est pas seulement que le risque est réduit. Les acquéreurs sont humains, et ils ont du mal à payer des millions de dollars à une bande de jeunes gars juste pour être intelligents. Quand l'idée est incarnée dans une entreprise avec beaucoup d'utilisateurs, ils peuvent se dire qu'ils achètent les utilisateurs plutôt que l'intelligence, et cela est plus facile à avaler pour eux. [9]

Si vous voulez attirer des utilisateurs, vous devrez probablement vous éloigner de votre ordinateur et aller en trouver. C'est un travail désagréable, mais si vous pouvez vous y forcer, vous avez beaucoup plus de chances de réussir. Dans la première série de startups que nous avons financées, à l'été 2005, la plupart des fondateurs ont passé tout leur temps à développer leurs applications. Mais il y en avait un qui était absent la moitié du temps, à parler à des cadres de sociétés de téléphonie mobile, essayant de conclure des accords. Pouvez-vous imaginer quelque chose de plus douloureux pour un hacker ? Mais cela a payé, car cette startup semble la plus réussie de ce groupe, d'un ordre de grandeur.

Si vous voulez démarrer une startup, vous devez faire face au fait que vous ne pouvez pas vous contenter de hacker. Au moins un hacker devra passer une partie de son temps à s'occuper des affaires.

17. Conflits entre fondateurs

Les conflits entre fondateurs sont étonnamment courants. Environ 20% des startups que nous avons financées ont vu un fondateur partir. Cela arrive si souvent que nous avons inversé notre attitude envers l'acquisition progressive des parts. Nous ne l'exigeons toujours pas, mais maintenant nous conseillons aux fondateurs de procéder ainsi, afin qu'il y ait un moyen ordonné pour les gens de partir.

Le départ d'un fondateur ne tue pas nécessairement une startup, cependant. De nombreuses startups à succès ont connu cela. Heureusement, c'est généralement le fondateur le moins engagé qui part. S'il y a trois fondateurs et qu'un qui était tiède part, ce n'est pas grave. S'il n'y en a que deux et que l'un part, ou qu'un gars avec des compétences techniques essentielles part, c'est plus problématique. Mais même cela est surmontable. Blogger s'est retrouvé avec une seule personne, et ils se sont relevés.

La plupart des différends que j'ai vus entre fondateurs auraient pu être évités s'ils avaient été plus prudents sur le choix de leurs associés. La plupart des différends ne sont pas dus à la situation, mais aux personnes. Ce qui signifie qu'ils sont inévitables. Et la plupart des fondateurs qui ont été brûlés par de tels différends avaient probablement des doutes, qu'ils ont refoulés, quand ils ont démarré l'entreprise. Ne refoulez pas les doutes. Il est beaucoup plus facile de résoudre les problèmes avant le démarrage de l'entreprise qu'après. Donc n'incluez pas votre colocataire dans votre startup parce qu'il se sentirait exclu autrement. Ne démarrez pas une entreprise avec quelqu'un que vous n'aimez pas parce qu'il a une compétence dont vous avez besoin et que vous craignez de ne pas en trouver un autre. Les personnes sont l'ingrédient le plus important dans une startup, alors ne faites pas de compromis à ce niveau.

18. Un effort mitigé

Les startups qui ont échoué dont on parle le plus sont les explosions spectaculaires. Ce sont en fait l'élite des échecs. Le type le plus courant n'est pas celui qui commet des erreurs spectaculaires, mais celui qui ne fait pas grand-chose - celui dont on n'entend même pas parler, parce que c'était un projet sur lequel un couple de gars travaillait à côté de leur emploi à temps plein, mais qui n'a jamais décollé et a été progressivement abandonné.

Statistiquement, si vous voulez éviter l'échec, il semblerait que la chose la plus importante soit de quitter votre emploi à temps plein. La plupart des fondateurs de startups qui ont échoué ne quittent pas leur emploi à temps plein, et la plupart des fondateurs de startups à succès le font. Si l'échec des startups était une maladie, les CDC émettraient des bulletins mettant en garde les gens contre les emplois à temps plein.

Cela signifie-t-il que vous devriez quitter votre emploi à temps plein ? Pas nécessairement. Je fais des suppositions, mais je pense que beaucoup de ces futurs fondateurs n'ont peut-être pas le genre de détermination nécessaire pour démarrer une entreprise, et qu'au fond d'eux-mêmes, ils le savent. La raison pour laquelle ils n'investissent pas plus de temps dans leur startup, c'est qu'ils savent que c'est un mauvais investissement.

Je suppose également qu'il y a une certaine catégorie de personnes qui auraient pu réussir si elles avaient franchi le pas et l'avaient fait à temps plein, mais qui ne l'ont pas fait. Je n'ai aucune idée de l'étendue de cette catégorie, mais si la progression gagnant/limite/désespéré a le type de distribution à laquelle on s'attendrait, le nombre de personnes qui auraient pu y arriver, si elles avaient quitté leur emploi à temps plein, est probablement un ordre de grandeur supérieur au nombre de ceux qui y arrivent.

Si c'est vrai, la plupart des startups qui pourraient réussir échouent parce que les fondateurs ne leur consacrent pas tous leurs efforts. Cela correspond certainement à ce que je vois dans le monde. La plupart des startups échouent parce qu'elles ne créent pas quelque chose que les gens veulent, et la raison pour laquelle la plupart n'y arrivent pas, c'est qu'elles n'essaient pas assez fort.

En d'autres termes, démarrer des startups est tout comme le reste. La plus grosse erreur que vous puissiez faire est de ne pas essayer assez fort. Dans la mesure où il y a un secret de la réussite, ce n'est pas d'être dans le déni à ce sujet.

Notes

[1] Il ne s'agit pas d'une liste complète des causes d'échec, seulement de celles sur lesquelles vous pouvez agir. Il y en a aussi plusieurs sur lesquelles vous ne le pouvez pas, notamment l'incompétence et la malchance.

[2] Ironiquement, une variante de Facebook qui pourrait fonctionner est un facebook exclusivement réservé aux étudiants.

[3] Steve Jobs a essayé de motiver les gens en disant "Les vrais artistes livrent". C'est une belle phrase, mais malheureusement pas vraie. De nombreuses œuvres d'art célèbres sont inachevées. C'est vrai dans les domaines qui ont des délais fixes, comme l'architecture et le cinéma, mais même là, les gens ont tendance à peaufiner les choses jusqu'à ce qu'on les leur arrache des mains.

[4] Il y a probablement aussi un deuxième facteur : les fondateurs de startups ont tendance à être à la pointe de la technologie, donc les problèmes auxquels ils sont confrontés sont probablement particulièrement précieux.

[5] Vous devriez prendre plus que ce que vous pensez avoir besoin, peut-être 50% à 100% de plus, car le développement de logiciels prend plus de temps que prévu et les accords mettent plus longtemps à se conclure.

[6] Puisque les gens nous appellent parfois des VC, je devrais ajouter que nous n'en sommes pas. Les VC investissent de gros montants de l'argent des autres. Nous investissons de petits montants du nôtre, comme des investisseurs providentiels.

[7] Pas de manière linéaire bien sûr, sinon cela prendrait une éternité pour lever cinq millions de dollars. En pratique, cela semble simplement prendre une éternité.

Bien que si l'on inclut les cas où les VC n'investissent pas, cela prendrait littéralement une éternité dans le cas médian. Et peut-être devrions-nous le faire, car le danger de poursuivre de gros investissements n'est pas seulement qu'ils prennent longtemps. C'est le meilleur cas. Le vrai danger, c'est que vous dépenserez beaucoup de temps et n'obtiendrez rien.

[8] Certains VC vous proposeront une valorisation artificiellement basse pour voir si vous avez les couilles de demander plus. C'est lamentable que les VC jouent à ces jeux, mais certains le font. Si vous avez affaire à l'un d'entre eux, vous devriez pousser un peu sur la valorisation.

[9] Supposons que les fondateurs de YouTube soient allés voir Google en 2005 et leur aient dit : "Google Video est mal conçu. Donnez-nous 10 millions de dollars et nous vous dirons toutes les erreurs que vous avez commises." Ils se seraient fait rembarrer. Dix-huit mois plus tard, Google a payé 1,6 milliard de dollars pour la même leçon, en partie parce qu'ils pouvaient alors se dire qu'ils achetaient un phénomène, ou une communauté, ou une chose vague comme ça.

Je ne veux pas être dur avec Google. Ils ont mieux fait que leurs concurrents, qui ont peut-être maintenant complètement raté le bateau de la vidéo.

[10] Oui, en fait : traiter avec le gouvernement. Mais les compagnies de téléphone sont aussi dans le lot.

[11] Bien plus que la plupart des gens ne le réalisent, car les entreprises ne le publicisent pas. Saviez-vous qu'Apple avait à l'origine trois fondateurs ?

[12] Je ne dénigre pas ces gens. Je n'ai pas moi-même cette détermination. J'ai failli démarrer deux startups depuis Viaweb, et à chaque fois j'ai abandonné parce que je me suis rendu compte que sans l'aiguillon de la pauvreté, je n'étais tout simplement pas prêt à endurer le stress d'une startup.

[13] Alors, comment savez-vous si vous faites partie de la catégorie des gens qui devraient quitter leur emploi, ou de la plus grande catégorie de ceux qui ne devraient pas ? J'en suis venu à dire que c'était difficile à juger par soi-même et qu'il fallait chercher des conseils extérieurs, avant de réaliser que c'est ce que nous faisons. Nous nous considérons comme des investisseurs, mais vu de l'autre côté, Y Combinator est un service qui conseille les gens sur la question de savoir s'il faut ou non quitter leur emploi. Nous pouvons nous tromper, et sans aucun doute le faisons souvent, mais nous misons au moins de l'argent sur nos conclusions.

Merci à Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo et Robert Morris d'avoir lu les brouillons de ce texte.