LES LEÇONS LES PLUS DIFFICILES À APPRENDRE POUR LES STARTUPS
OriginalAvril 2006
(Cet essai est dérivé d'un discours lors de la Startup School de 2006.)
Les startups que nous avons financées jusqu'à présent sont assez rapides, mais elles semblent apprendre certaines leçons plus rapidement que d'autres. Je pense que c'est parce que certaines choses concernant les startups sont un peu contre-intuitives.
Nous avons maintenant investi dans suffisamment d'entreprises que j'ai appris un truc pour déterminer quels points sont les contre-intuitifs : ce sont ceux que je dois continuer à répéter.
Je vais donc numéroter ces points, et peut-être qu'avec les futures startups, je pourrai réaliser une forme de codage de Huffman. Je vais leur faire tous lire cela, et ensuite, au lieu de les harceler en détail, je pourrai simplement dire : numéro quatre !
1. Publiez tôt.
La chose que je répète probablement le plus est cette recette pour une startup : sortez une version 1 rapidement, puis améliorez-la en fonction des réactions des utilisateurs.
Par "publier tôt", je ne veux pas dire que vous devriez publier quelque chose plein de bugs, mais que vous devriez publier quelque chose de minimal. Les utilisateurs détestent les bugs, mais ils ne semblent pas se soucier d'une version 1 minimale, s'il y a plus à venir bientôt.
Il y a plusieurs raisons pour lesquelles il est avantageux de terminer rapidement la version 1. L'une d'elles est que c'est simplement la bonne façon d'écrire des logiciels, que ce soit pour une startup ou non. Je répète cela depuis 1993, et je n'ai pas vu grand-chose depuis pour le contredire. J'ai vu beaucoup de startups mourir parce qu'elles étaient trop lentes à publier des choses, et aucune parce qu'elles étaient trop rapides. [1]
L'une des choses qui vous surprendra si vous construisez quelque chose de populaire est que vous ne connaîtrez pas vos utilisateurs. Reddit a maintenant presque un demi-million de visiteurs uniques par mois. Qui sont toutes ces personnes ? Ils n'en ont aucune idée. Aucune startup web ne le sait. Et puisque vous ne connaissez pas vos utilisateurs, il est dangereux de deviner ce qu'ils aimeront. Mieux vaut publier quelque chose et les laisser vous le dire.
Wufoo a pris cela à cœur et a publié son constructeur de formulaires avant la base de données sous-jacente. Vous ne pouvez même pas encore conduire la chose, mais 83 000 personnes sont venues s'asseoir dans le siège du conducteur et tenir le volant. Et Wufoo a obtenu des retours précieux : les utilisateurs de Linux se sont plaints qu'ils utilisaient trop de Flash, alors ils ont réécrit leur logiciel pour ne pas le faire. S'ils avaient attendu pour tout publier en même temps, ils n'auraient pas découvert ce problème avant qu'il ne soit plus profondément ancré.
Même si vous n'aviez pas d'utilisateurs, il serait toujours important de publier rapidement, car pour une startup, la publication initiale agit comme un essai. Si quelque chose de majeur est cassé - si l'idée n'est pas bonne, par exemple, ou si les fondateurs se détestent - le stress de sortir cette première version l'exposera. Et si vous avez de tels problèmes, vous voulez les trouver tôt.
Peut-être que la raison la plus importante de publier tôt, cependant, est que cela vous fait travailler plus dur. Lorsque vous travaillez sur quelque chose qui n'est pas publié, les problèmes sont intrigants. Dans quelque chose qui est là dehors, les problèmes sont alarmants. Il y a beaucoup plus d'urgence une fois que vous publiez. Et je pense que c'est précisément pourquoi les gens le remettent à plus tard. Ils savent qu'ils devront travailler beaucoup plus dur une fois qu'ils le feront. [2]
2. Continuez à sortir des fonctionnalités.
Bien sûr, "publier tôt" a un second composant, sans lequel ce serait un mauvais conseil. Si vous allez commencer avec quelque chose qui ne fait pas grand-chose, vous feriez mieux de l'améliorer rapidement.
Ce que je me trouve à répéter est "sortir des fonctionnalités". Et cette règle n'est pas seulement pour les étapes initiales. C'est quelque chose que toutes les startups devraient faire aussi longtemps qu'elles veulent être considérées comme des startups.
Je ne veux pas dire, bien sûr, que vous devriez rendre votre application de plus en plus complexe. Par "fonctionnalité", je veux dire une unité de hacking - un quantum d'amélioration de la vie des utilisateurs.
Comme avec l'exercice, les améliorations engendrent des améliorations. Si vous courez tous les jours, vous aurez probablement envie de courir demain. Mais si vous sautez la course pendant quelques semaines, il sera difficile de vous traîner dehors. Il en va de même avec le hacking : plus vous mettez en œuvre d'idées, plus vous aurez d'idées. Vous devriez améliorer votre système au moins d'une petite manière tous les jours ou tous les deux jours.
Ce n'est pas seulement un bon moyen de faire avancer le développement ; c'est aussi une forme de marketing. Les utilisateurs adorent un site qui s'améliore constamment. En fait, les utilisateurs s'attendent à ce qu'un site s'améliore. Imaginez si vous visitiez un site qui semblait très bon, puis reveniez deux mois plus tard et qu'aucune chose n'avait changé. Ne commencerait-il pas à sembler nul ? [3]
Ils vous aimeront encore plus lorsque vous vous améliorerez en réponse à leurs commentaires, car les clients sont habitués à ce que les entreprises les ignorent. Si vous êtes l'exception rare - une entreprise qui écoute réellement - vous générerez une loyauté fanatique. Vous n'aurez pas besoin de faire de la publicité, car vos utilisateurs le feront pour vous.
Cela semble aussi évident, alors pourquoi dois-je continuer à le répéter ? Je pense que le problème ici est que les gens s'habituent à la façon dont les choses sont. Une fois qu'un produit dépasse le stade où il a des défauts flagrants, vous commencez à vous y habituer, et progressivement, quelles que soient les fonctionnalités qu'il a, elles deviennent son identité. Par exemple, je doute que beaucoup de gens chez Yahoo (ou Google d'ailleurs) aient réalisé à quel point le webmail pouvait être meilleur jusqu'à ce que Paul Buchheit leur montre.
Je pense que la solution est de supposer que tout ce que vous avez fait est loin de ce qu'il pourrait être. Forcez-vous, comme un exercice intellectuel, à continuer à penser à des améliorations. Ok, bien sûr, ce que vous avez est parfait. Mais si vous deviez changer quelque chose, qu'est-ce que ce serait ?
Si votre produit semble fini, il y a deux explications possibles : (a) il est fini, ou (b) vous manquez d'imagination. L'expérience suggère que (b) est mille fois plus probable.
3. Rendez les utilisateurs heureux.
S'améliorer constamment est un exemple d'une règle plus générale : rendez les utilisateurs heureux. Une chose que toutes les startups ont en commun est qu'elles ne peuvent forcer personne à faire quoi que ce soit. Elles ne peuvent forcer personne à utiliser leur logiciel, et elles ne peuvent forcer personne à faire des affaires avec elles. Une startup doit chanter pour son souper. C'est pourquoi celles qui réussissent font de grandes choses. Elles doivent, ou mourir.
Lorsque vous dirigez une startup, vous vous sentez comme un petit débris emporté par des vents puissants. Le vent le plus puissant est celui des utilisateurs. Ils peuvent soit vous attraper et vous élever dans le ciel, comme ils l'ont fait avec Google, soit vous laisser à plat sur le pavé, comme ils le font avec la plupart des startups. Les utilisateurs sont un vent capricieux, mais plus puissant que tout autre. S'ils vous prennent, aucun concurrent ne peut vous maintenir au sol.
En tant que petit débris, la chose rationnelle à faire est de ne pas rester à plat, mais de vous courber dans une forme que le vent attrapera.
J'aime la métaphore du vent parce qu'elle vous rappelle à quel point le flux de trafic est impersonnel. La grande majorité des personnes qui visitent votre site seront des visiteurs occasionnels. C'est pour eux que vous devez concevoir votre site. Les personnes qui se soucient vraiment trouveront ce qu'elles veulent par elles-mêmes.
Le visiteur médian arrivera avec son doigt prêt sur le bouton Retour. Pensez à votre propre expérience : la plupart des liens que vous suivez mènent à quelque chose de nul. Quiconque a utilisé le web pendant plus de quelques semaines a été formé à cliquer sur Retour après avoir suivi un lien. Donc, votre site doit dire "Attendez ! Ne cliquez pas sur Retour. Ce site n'est pas nul. Regardez ceci, par exemple."
Il y a deux choses que vous devez faire pour faire pause aux gens. La plus importante est d'expliquer, aussi brièvement que possible, de quoi parle votre site. Combien de fois avez-vous visité un site qui semblait supposer que vous saviez déjà ce qu'ils faisaient ? Par exemple, le site corporate qui dit que la société fabrique
des solutions de gestion de contenu d'entreprise pour les entreprises qui permettent aux organisations d'unifier les personnes, le contenu et les processus pour minimiser le risque commercial, accélérer le temps de valeur et maintenir un coût total de possession plus bas.
Une entreprise établie peut s'en tirer avec une telle description opaque, mais aucune startup ne le peut. Une startup devrait être capable d'expliquer en une ou deux phrases exactement ce qu'elle fait. [4] Et pas seulement aux utilisateurs. Vous avez besoin de cela pour tout le monde : investisseurs, acquéreurs, partenaires, journalistes, employés potentiels, et même employés actuels. Vous ne devriez probablement même pas commencer une entreprise pour faire quelque chose qui ne peut pas être décrit de manière convaincante en une ou deux phrases.
L'autre chose que je répète est de donner aux gens tout ce que vous avez, tout de suite. Si vous avez quelque chose d'impressionnant, essayez de le mettre sur la page d'accueil, car c'est la seule que la plupart des visiteurs verront. Bien qu'il y ait en effet un paradoxe ici : plus vous poussez les bonnes choses vers l'avant, plus il est probable que les visiteurs explorent davantage. [5]
Dans le meilleur des cas, ces deux suggestions se combinent : vous dites aux visiteurs de quoi parle votre site en leur montrant. L'un des conseils standards en écriture de fiction est "montrez, ne dites pas." Ne dites pas qu'un personnage est en colère ; faites-le grincer des dents, ou casser son crayon en deux. Rien n'expliquera ce que fait votre site aussi bien que de l'utiliser.
Le terme de l'industrie ici est "conversion". Le travail de votre site est de convertir des visiteurs occasionnels en utilisateurs - quelle que soit votre définition d'un utilisateur. Vous pouvez mesurer cela dans votre taux de croissance. Soit votre site prend de l'ampleur, soit il ne le fait pas, et vous devez savoir lequel. Si vous avez une croissance décente, vous gagnerez à la fin, peu importe à quel point vous êtes obscur maintenant. Et si vous ne le faites pas, vous devez corriger quelque chose.
4. Craignez les bonnes choses.
Une autre chose que je me trouve à dire souvent est "ne vous inquiétez pas." En fait, c'est plus souvent "ne vous inquiétez pas de cela ; inquiétez-vous plutôt de cela." Les startups ont raison d'être paranoïaques, mais elles craignent parfois les mauvaises choses.
La plupart des désastres visibles ne sont pas aussi alarmants qu'ils en ont l'air. Les désastres sont normaux dans une startup : un fondateur démissionne, vous découvrez un brevet qui couvre ce que vous faites, vos serveurs continuent de planter, vous rencontrez un problème technique insoluble, vous devez changer de nom, un accord échoue - tout cela fait partie du parcours. Ils ne vous tueront pas à moins que vous ne les laissiez faire.
La plupart des concurrents non plus. Beaucoup de startups s'inquiètent de "que se passe-t-il si Google construit quelque chose comme nous ?" En réalité, les grandes entreprises ne sont pas celles dont vous devez vous inquiéter - pas même Google. Les gens chez Google sont intelligents, mais pas plus intelligents que vous ; ils ne sont pas aussi motivés, car Google ne va pas faire faillite si ce produit échoue ; et même chez Google, ils ont beaucoup de bureaucratie pour les ralentir.
Ce que vous devriez craindre, en tant que startup, ce ne sont pas les acteurs établis, mais d'autres startups que vous ne savez pas encore qu'elles existent. Elles sont beaucoup plus dangereuses que Google parce que, comme vous, ce sont des animaux acculés.
Regarder uniquement les concurrents existants peut vous donner un faux sentiment de sécurité. Vous devriez rivaliser avec ce que quelqu'un d'autre pourrait faire, pas seulement avec ce que vous pouvez voir que les gens font. Un corollaire est que vous ne devriez pas vous détendre simplement parce que vous n'avez pas encore de concurrents visibles. Peu importe votre idée, il y a quelqu'un d'autre là-bas qui travaille sur la même chose.
C'est l'inconvénient du fait qu'il est plus facile de créer une startup : plus de gens le font. Mais je ne suis pas d'accord avec Caterina Fake lorsqu'elle dit que cela rend ce moment mauvais pour créer une startup. Plus de gens créent des startups, mais pas autant de plus qu'ils le pourraient. La plupart des diplômés universitaires pensent encore qu'ils doivent obtenir un emploi. La personne moyenne ne peut pas ignorer quelque chose qui a été martelé dans sa tête depuis l'âge de trois ans juste parce que servir des pages web est récemment devenu beaucoup moins cher.
Et de toute façon, les concurrents ne sont pas la plus grande menace. Beaucoup plus de startups se sabotent elles-mêmes que ne sont écrasées par des concurrents. Il y a beaucoup de façons de le faire, mais les trois principales sont les disputes internes, l'inertie et l'ignorance des utilisateurs. Chacune est, à elle seule, suffisante pour vous tuer. Mais si je devais choisir la pire, ce serait ignorer les utilisateurs. Si vous voulez une recette pour une startup qui va mourir, la voici : quelques fondateurs qui ont une grande idée qu'ils savent que tout le monde va adorer, et c'est ce qu'ils vont construire, peu importe quoi.
Le plan initial de presque tout le monde est brisé. Si les entreprises s'en tenaient à leurs plans initiaux, Microsoft vendrait des langages de programmation, et Apple vendrait des cartes de circuits imprimés. Dans les deux cas, leurs clients leur ont dit ce que leur entreprise devrait être - et ils étaient assez intelligents pour écouter.
Comme l'a dit Richard Feynman, l'imagination de la nature est plus grande que l'imagination de l'homme. Vous trouverez des choses plus intéressantes en regardant le monde que vous ne pourriez jamais produire simplement en réfléchissant. Ce principe est très puissant. C'est pourquoi la meilleure peinture abstraite reste en deçà de Léonard, par exemple. Et cela s'applique aussi aux startups. Aucune idée de produit ne pourrait jamais être aussi astucieuse que celles que vous pouvez découvrir en écrasant un faisceau de prototypes dans un faisceau d'utilisateurs.
5. L'engagement est une prophétie auto-réalisatrice.
J'ai maintenant suffisamment d'expérience avec les startups pour pouvoir dire quelle est la qualité la plus importante chez un fondateur de startup, et ce n'est pas ce que vous pourriez penser. La qualité la plus importante chez un fondateur de startup est la détermination. Pas l'intelligence - la détermination.
C'est un peu déprimant. J'aimerais croire que Viaweb a réussi parce que nous étions intelligents, pas seulement déterminés. Beaucoup de gens dans le monde des startups veulent croire cela. Pas seulement les fondateurs, mais aussi les investisseurs. Ils aiment l'idée d'habiter un monde régi par l'intelligence. Et vous pouvez dire qu'ils y croient vraiment, car cela affecte leurs décisions d'investissement.
Encore et encore, les VC investissent dans des startups fondées par des professeurs éminents. Cela peut fonctionner dans la biotechnologie, où beaucoup de startups commercialisent simplement des recherches existantes, mais dans le logiciel, vous voulez investir dans des étudiants, pas des professeurs. Microsoft, Yahoo et Google ont tous été fondés par des personnes qui ont abandonné l'école pour le faire. Ce que les étudiants manquent en expérience, ils le compensent largement par leur dévouement.
Bien sûr, si vous voulez devenir riche, il ne suffit pas d'être déterminé. Vous devez aussi être intelligent, n'est-ce pas ? J'aimerais le penser, mais j'ai eu une expérience qui m'a convaincu du contraire : j'ai passé plusieurs années à vivre à New York.
Vous pouvez perdre pas mal de choses en matière de cerveau et cela ne vous tuera pas. Mais perdez même un peu dans le département de l'engagement, et cela vous tuera très rapidement.
Diriger une startup, c'est comme marcher sur les mains : c'est possible, mais cela nécessite un effort extraordinaire. Si un employé ordinaire devait faire les choses qu'un fondateur de startup doit faire, il serait très indigné. Imaginez que vous soyez embauché dans une grande entreprise, et en plus d'écrire des logiciels dix fois plus vite que vous n'avez jamais eu à le faire auparavant, ils s'attendent à ce que vous répondiez aux appels de support, administriez les serveurs, conceviez le site web, appeliez des clients à froid, trouviez des bureaux pour l'entreprise, et alliez chercher le déjeuner pour tout le monde.
Et pour faire tout cela, non pas dans l'atmosphère calme et chaleureuse d'une grande entreprise, mais sur fond de désastres constants. C'est la partie qui exige vraiment de la détermination. Dans une startup, il y a toujours un désastre qui se produit. Donc, si vous êtes le moindrement enclin à trouver une excuse pour quitter, il y en a toujours une juste là.
Mais si vous manquez d'engagement, il y a de fortes chances que cela vous ait nui bien avant que vous ne quittiez réellement. Tout le monde qui traite avec des startups sait à quel point l'engagement est important, donc s'ils sentent que vous êtes ambivalent, ils ne vous prêteront pas beaucoup d'attention. Si vous manquez d'engagement, vous constaterez simplement que pour une raison mystérieuse, de bonnes choses arrivent à vos concurrents mais pas à vous. Si vous manquez d'engagement, il vous semblera que vous êtes malchanceux.
Alors que si vous êtes déterminé à rester, les gens vous prêteront attention, car il y a de fortes chances qu'ils devront traiter avec vous plus tard. Vous êtes un local, pas juste un touriste, donc tout le monde doit se mettre d'accord avec vous.
Chez Y Combinator, nous finançons parfois par erreur des équipes qui ont l'attitude qu'elles vont donner une chance à cette startup pendant trois mois, et si quelque chose de génial se produit, elles resteront - "quelque chose de génial" signifiant soit que quelqu'un veut les acheter, soit investir des millions de dollars en elles. Mais si c'est votre attitude, "quelque chose de génial" est très peu probable de vous arriver, car à la fois les acquéreurs et les investisseurs vous jugent par votre niveau d'engagement.
Si un acquéreur pense que vous allez rester peu importe quoi, il sera plus enclin à vous acheter, car s'il ne le fait pas et que vous restez, vous allez probablement croître, votre prix augmentera, et il se retrouvera à souhaiter qu'il vous ait acheté plus tôt. Idem pour les investisseurs. Ce qui motive vraiment les investisseurs, même les grands VC, ce n'est pas l'espoir de bons retours, mais la peur de manquer quelque chose. [6] Donc si vous faites clairement comprendre que vous allez réussir peu importe quoi, et que la seule raison pour laquelle vous avez besoin d'eux est pour que cela se produise un peu plus vite, vous êtes beaucoup plus susceptible d'obtenir de l'argent.
Vous ne pouvez pas feindre cela. La seule façon de convaincre tout le monde que vous êtes prêt à vous battre jusqu'à la mort est d'être réellement prêt à le faire.
Vous devez être le bon type de déterminé, cependant. J'ai soigneusement choisi le mot déterminé plutôt que têtu, car la têtusité est une qualité désastreuse dans une startup. Vous devez être déterminé, mais flexible, comme un coureur. Un coureur à succès ne baisse pas simplement la tête et essaie de traverser les gens. Il improvise : si quelqu'un apparaît devant lui, il court autour d'eux ; si quelqu'un essaie de l'attraper, il se dérobe de leur prise ; il courra même brièvement dans la mauvaise direction si cela peut aider. La seule chose qu'il ne fera jamais, c'est rester immobile. [7]
6. Il y a toujours de la place.
Je parlais récemment à un fondateur de startup de savoir s'il pourrait être bon d'ajouter un composant social à leur logiciel. Il a dit qu'il ne le pensait pas, car tout le côté social était saturé. Vraiment ? Donc dans cent ans, les seuls sites de réseautage social seront Facebook, MySpace, Flickr et Del.icio.us ? Peu probable.
Il y a toujours de la place pour de nouvelles choses. À chaque moment de l'histoire, même dans les parties les plus sombres du Moyen Âge, les gens découvraient des choses qui faisaient dire à tout le monde "pourquoi personne n'y a pensé avant ?" Nous savons que cela a continué d'être vrai jusqu'en 2004, lorsque Facebook a été fondé - bien que strictement parlant, quelqu'un d'autre y ait pensé.
La raison pour laquelle nous ne voyons pas les opportunités tout autour de nous est que nous nous ajustons à la façon dont les choses sont, et supposons que c'est ainsi que les choses doivent être. Par exemple, il semblerait fou à la plupart des gens d'essayer de créer un meilleur moteur de recherche que Google. Sûrement ce domaine, au moins, est saturé. Vraiment ? Dans cent ans - ou même vingt - les gens vont-ils encore chercher des informations en utilisant quelque chose comme le Google actuel ? Même Google ne pense probablement pas cela.
En particulier, je ne pense pas qu'il y ait une limite au nombre de startups. Parfois, vous entendez des gens dire "Tous ces gars qui lancent des startups maintenant vont être déçus. Combien de petites startups Google et Yahoo vont-elles acheter, après tout ?" Cela semble habilement sceptique, mais je peux prouver que c'est erroné. Personne ne propose qu'il y ait une limite au nombre de personnes qui peuvent être employées dans une économie composée de grandes entreprises lentes avec quelques milliers de personnes chacune. Pourquoi y aurait-il une limite au nombre de personnes qui pourraient être employées par de petites entreprises rapides avec dix personnes chacune ? Il me semble que la seule limite serait le nombre de personnes qui veulent travailler aussi dur.
La limite sur le nombre de startups n'est pas le nombre qui peut être acquis par Google et Yahoo - bien qu'il semble même que cela devrait être illimité, si les startups valaient réellement la peine d'être achetées - mais la quantité de richesse qui peut être créée. Et je ne pense pas qu'il y ait une limite à cela, sauf des limites cosmologiques.
Donc, pour tous les effets pratiques, il n'y a pas de limite au nombre de startups. Les startups créent de la richesse, ce qui signifie qu'elles fabriquent des choses que les gens veulent, et s'il y a une limite au nombre de choses que les gens veulent, nous n'en sommes pas près. Je n'ai même pas encore de voiture volante.
7. Ne vous faites pas d'illusions.
C'est un autre que je répète depuis bien avant Y Combinator. C'était pratiquement la devise de l'entreprise chez Viaweb.
Les fondateurs de startups sont naturellement optimistes. Ils ne le feraient pas autrement. Mais vous devriez traiter votre optimisme comme vous traiteriez le cœur d'un réacteur nucléaire : comme une source d'énergie qui est aussi très dangereuse. Vous devez construire un bouclier autour, sinon cela vous brûlera.
Le blindage d'un réacteur n'est pas uniforme ; le réacteur serait inutile s'il l'était. Il est percé à quelques endroits pour laisser passer des tuyaux. Un bouclier d'optimisme doit aussi être percé. Je pense que l'endroit où tracer la ligne est entre ce que vous attendez de vous-même et ce que vous attendez des autres. Il est acceptable d'être optimiste quant à ce que vous pouvez faire, mais supposez le pire des machines et des autres personnes.
C'est particulièrement nécessaire dans une startup, car vous avez tendance à pousser les limites de ce que vous faites. Donc, les choses ne se passent pas de la manière fluide et prévisible qu'elles le font dans le reste du monde. Les choses changent soudainement, et généralement pour le pire.
Protéger votre optimisme est d'une importance capitale, surtout en ce qui concerne les accords. Si votre startup est en train de conclure un accord, supposez simplement qu'il ne va pas se faire. Les VC qui disent qu'ils vont investir en vous ne le feront pas. L'entreprise qui dit qu'elle va vous acheter ne le fera pas. Le grand client qui veut utiliser votre système dans toute son entreprise ne le fera pas. Ensuite, si les choses se passent bien, vous pourrez être agréablement surpris.
La raison pour laquelle je préviens les startups de ne pas se faire d'illusions n'est pas de les sauver d'une déception lorsque les choses échouent. C'est pour une raison plus pratique : pour les empêcher de s'appuyer sur quelque chose qui va tomber, les emportant avec elle.
Par exemple, si quelqu'un dit qu'il veut investir en vous, il y a une tendance naturelle à cesser de chercher d'autres investisseurs. C'est pourquoi les gens proposant des accords semblent si positifs : ils veulent que vous arrêtiez de chercher. Et vous voulez aussi vous arrêter, car faire des affaires est une douleur. Lever des fonds, en particulier, est un énorme gouffre de temps. Donc, vous devez consciemment vous forcer à continuer à chercher.
Même si vous concluez finalement le premier accord, il sera à votre avantage d'avoir continué à chercher, car vous obtiendrez de meilleures conditions. Les accords sont dynamiques ; à moins que vous ne négociiez avec quelqu'un d'inhabituellement honnête, il n'y a pas un seul point où vous vous serrez la main et l'accord est conclu. Il y a généralement beaucoup de questions subsidiaires à régler après la poignée de main, et si l'autre partie sent une faiblesse - si elle sent que vous avez besoin de cet accord - elle sera très tentée de vous avoir dans les détails.
Les VC et les gars du développement d'entreprise sont des négociateurs professionnels. Ils sont formés pour tirer parti de la faiblesse. [8] Donc, bien qu'ils soient souvent des gars sympas, ils ne peuvent tout simplement pas s'en empêcher. Et en tant que professionnels, ils le font plus que vous. Donc, n'essayez même pas de les bluffer. La seule façon pour une startup d'avoir un quelconque levier dans un accord est de ne pas en avoir réellement besoin. Et si vous ne croyez pas en un accord, vous serez moins enclin à en dépendre.
Donc, je veux planter une suggestion hypnotique dans vos têtes : lorsque vous entendez quelqu'un dire les mots "nous voulons investir en vous" ou "nous voulons vous acquérir", je veux que la phrase suivante apparaisse automatiquement dans votre tête : ne vous faites pas d'illusions. Continuez simplement à diriger votre entreprise comme si cet accord n'existait pas. Rien n'est plus susceptible de le faire échouer.
La façon de réussir dans une startup est de se concentrer sur l'objectif d'obtenir beaucoup d'utilisateurs, et de continuer à avancer rapidement vers cet objectif pendant que les investisseurs et les acquéreurs se précipitent à vos côtés en essayant de vous agiter de l'argent sous le nez.
Vitesse, pas argent
De la manière dont je l'ai décrit, démarrer une startup semble assez stressant. C'est le cas. Lorsque je parle aux fondateurs des entreprises que nous avons financées, ils disent tous la même chose : je savais que ce serait difficile, mais je ne réalisais pas que ce serait si difficile.
Alors pourquoi le faire ? Cela vaudrait la peine d'endurer beaucoup de douleur et de stress pour faire quelque chose de grand ou d'héroïque, mais juste pour gagner de l'argent ? Gagner de l'argent est-il vraiment si important ?
Non, pas vraiment. Cela me semble ridicule lorsque les gens prennent les affaires trop au sérieux. Je considère que gagner de l'argent est une corvée ennuyeuse à faire le plus rapidement possible. Il n'y a rien de grand ou d'héroïque à démarrer une startup en soi.
Alors pourquoi passe-je autant de temps à penser aux startups ? Je vais vous dire pourquoi. Économiquement, une startup est mieux vue non pas comme un moyen de devenir riche, mais comme un moyen de travailler plus vite. Vous devez gagner votre vie, et une startup est un moyen d'y parvenir rapidement, au lieu de laisser cela traîner tout au long de votre vie. [9]
Nous le tenons pour acquis la plupart du temps, mais la vie humaine est assez miraculeuse. Elle est aussi palpablement courte. On vous donne cette chose merveilleuse, et puis pouf, elle est emportée. Vous pouvez voir pourquoi les gens inventent des dieux pour l'expliquer. Mais même pour les gens qui ne croient pas aux dieux, la vie commande le respect. Il y a des moments dans la plupart de nos vies où les jours passent dans un flou, et presque tout le monde a un sentiment, lorsque cela se produit, de gaspiller quelque chose de précieux. Comme l'a dit Ben Franklin, si vous aimez la vie, ne perdez pas de temps, car le temps est ce dont la vie est faite.
Donc non, il n'y a rien de particulièrement grand à gagner de l'argent. Ce n'est pas ce qui rend les startups dignes d'intérêt. Ce qui est important dans les startups, c'est la vitesse. En compressant la tâche ennuyeuse mais nécessaire de gagner sa vie dans le plus petit temps possible, vous montrez du respect pour la vie, et il y a quelque chose de grand là-dedans.
Notes
[1] Les startups peuvent mourir en publiant quelque chose plein de bugs, et en ne les corrigeant pas assez rapidement, mais je ne connais aucune qui soit morte en publiant quelque chose de stable mais minimal très tôt, puis en l'améliorant rapidement.
[2] Je sais que c'est pourquoi je n'ai pas publié Arc. Au moment où je le ferai, j'aurai des gens qui me harcèlent pour des fonctionnalités.
[3] Un site web est différent d'un livre ou d'un film ou d'une application de bureau à cet égard. Les utilisateurs jugent un site non pas comme un instantané unique, mais comme une animation avec plusieurs images. Parmi les deux, je dirais que le taux d'amélioration est plus important pour les utilisateurs que l'endroit où vous en êtes actuellement.
[4] Il ne devrait pas toujours le dire aux utilisateurs, cependant. Par exemple, MySpace est essentiellement un centre commercial de remplacement pour les accros aux centres commerciaux. Mais il était plus sage pour eux, au départ, de prétendre que le site parlait de groupes.
[5] De même, ne faites pas en sorte que les utilisateurs s'inscrivent pour essayer votre site. Peut-être que ce que vous avez est si précieux que les visiteurs devraient s'inscrire avec plaisir pour y accéder. Mais ils ont été formés à attendre le contraire. La plupart des choses qu'ils ont essayées sur le web ont été nulles - et probablement surtout celles qui les ont fait s'inscrire.
[6] Les VC ont des raisons rationnelles de se comporter de cette manière. Ils ne gagnent pas leur argent (s'ils en gagnent) sur leurs investissements médians. Dans un fonds typique, la moitié des entreprises échouent, la plupart des autres génèrent des retours médiocres, et une ou deux "font le fonds" en réussissant de manière spectaculaire. Donc, s'ils manquent juste quelques-unes des opportunités les plus prometteuses, cela pourrait ruiner tout le fonds.
[7] L'attitude d'un coureur ne se traduit pas au football. Bien qu'il soit impressionnant de voir un attaquant dribbler plusieurs défenseurs, un joueur qui persiste à essayer de telles choses fera moins bien à long terme qu'un joueur qui passe.
[8] La raison pour laquelle Y Combinator ne négocie jamais les évaluations est que nous ne sommes pas des négociateurs professionnels, et ne voulons pas le devenir.
[9] Il y a deux façons de faire le travail que vous aimez : (a) gagner de l'argent, puis travailler sur ce que vous aimez, ou (b) obtenir un emploi où vous êtes payé pour travailler sur des choses que vous aimez. En pratique, les premières phases des deux consistent principalement en des corvées peu enrichissantes, et dans (b), la seconde phase est moins sécurisée.
Remerciements à Sam Altman, Trevor Blackwell, Beau Hartshorne, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu des brouillons de ceci.