LES LEÇONS LES PLUS DIFFICILES À APPRENDRE POUR LES STARTUPS

Avril 2006

(Cet essai est tiré d'une conférence donnée à la Startup School de 2006.)

Les startups que nous avons financées jusqu'à présent sont assez rapides, mais elles semblent apprendre certaines leçons plus vite que d'autres. Je pense que c'est parce que certaines choses sur les startups sont un peu contre-intuitives.

Nous avons maintenant investi dans suffisamment d'entreprises pour que j'aie appris une astuce pour déterminer quels points sont les contre-intuitifs : ce sont ceux que je dois répéter sans cesse.

Je vais donc numéroter ces points, et peut-être qu'avec les futures startups, je pourrai réaliser une forme de codage de Huffman. Je leur ferai tous lire ceci, et ensuite, au lieu de les harceler en détail, je pourrai simplement dire : numéro quatre !

1. Publiez tôt.

La chose que je répète probablement le plus souvent est cette recette pour une startup : sortez une version 1 rapidement, puis améliorez-la en fonction des réactions des utilisateurs.

Par "publier tôt", je ne veux pas dire que vous devriez publier quelque chose qui regorge de bogues, mais que vous devriez publier quelque chose de minimal. Les utilisateurs détestent les bogues, mais ils ne semblent pas se soucier d'une version 1 minimale, s'il y a plus à venir bientôt.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles il est payant de faire la version 1 rapidement. L'une d'elles est que c'est tout simplement la bonne façon d'écrire des logiciels, que ce soit pour une startup ou non. Je répète cela depuis 1993, et je n'ai pas vu grand-chose depuis pour contredire cela. J'ai vu beaucoup de startups mourir parce qu'elles étaient trop lentes à sortir des choses, et aucune parce qu'elles étaient trop rapides. [1]

L'une des choses qui vous surprendra si vous construisez quelque chose de populaire est que vous ne connaîtrez pas vos utilisateurs. Reddit compte maintenant près d'un demi-million de visiteurs uniques par mois. Qui sont toutes ces personnes ? Ils n'en ont aucune idée. Aucune startup web ne le sait. Et comme vous ne connaissez pas vos utilisateurs, il est dangereux de deviner ce qu'ils aimeront. Il vaut mieux sortir quelque chose et les laisser vous le dire.

Wufoo a pris cela à cœur et a publié son générateur de formulaires avant la base de données sous-jacente. Vous ne pouvez même pas conduire la chose encore, mais 83 000 personnes sont venues s'asseoir au volant et tenir le volant. Et Wufoo a obtenu des commentaires précieux de cela : les utilisateurs de Linux se sont plaints qu'ils utilisaient trop de Flash, alors ils ont réécrit leur logiciel pour ne pas le faire. S'ils avaient attendu de tout sortir en même temps, ils n'auraient pas découvert ce problème avant qu'il ne soit plus profondément intégré.

Même si vous n'aviez aucun utilisateur, il serait toujours important de sortir rapidement, car pour une startup, la sortie initiale sert de croisière de rodage. Si quelque chose de majeur est cassé - si l'idée n'est pas bonne, par exemple, ou si les fondateurs se détestent - le stress de la sortie de cette première version l'exposera. Et si vous avez de tels problèmes, vous voulez les trouver tôt.

Peut-être la raison la plus importante de sortir tôt, cependant, est que cela vous fait travailler plus dur. Lorsque vous travaillez sur quelque chose qui n'est pas sorti, les problèmes sont intrigants. Dans quelque chose qui est là-bas, les problèmes sont alarmants. Il y a beaucoup plus d'urgence une fois que vous sortez. Et je pense que c'est précisément pourquoi les gens le repoussent. Ils savent qu'ils devront travailler beaucoup plus dur une fois qu'ils l'auront fait. [2]

2. Continuez à pomper les fonctionnalités.

Bien sûr, "publier tôt" a une deuxième composante, sans laquelle ce serait un mauvais conseil. Si vous allez commencer avec quelque chose qui ne fait pas grand-chose, vous feriez mieux de l'améliorer rapidement.

Ce que je me retrouve à répéter, c'est "pomper les fonctionnalités". Et cette règle ne s'applique pas seulement aux étapes initiales. C'est quelque chose que toutes les startups devraient faire aussi longtemps qu'elles veulent être considérées comme des startups.

Je ne veux pas dire, bien sûr, que vous devriez rendre votre application toujours plus complexe. Par "fonctionnalité", j'entends une unité de piratage - un quantum de rendre la vie des utilisateurs meilleure.

Comme pour l'exercice, les améliorations engendrent des améliorations. Si vous courez tous les jours, vous aurez probablement envie de courir demain. Mais si vous sautez la course pendant quelques semaines, ce sera un effort pour vous traîner dehors. Il en va de même pour le piratage : plus vous mettez en œuvre d'idées, plus vous en aurez. Vous devriez améliorer votre système au moins d'une petite manière tous les jours ou deux.

Ce n'est pas seulement une bonne façon de faire le développement ; c'est aussi une forme de marketing. Les utilisateurs adorent un site qui s'améliore constamment. En fait, les utilisateurs s'attendent à ce qu'un site s'améliore. Imaginez que vous visitiez un site qui vous semble très bon, puis que vous y retourniez deux mois plus tard et que rien n'ait changé. Ne commencerait-il pas à paraître nul ? [3]

Ils vous aimeront encore plus lorsque vous vous améliorerez en réponse à leurs commentaires, car les clients sont habitués à ce que les entreprises les ignorent. Si vous êtes la rare exception - une entreprise qui écoute vraiment - vous générerez une loyauté fanatique. Vous n'aurez pas besoin de faire de la publicité, car vos utilisateurs le feront pour vous.

Cela semble évident aussi, alors pourquoi dois-je le répéter sans cesse ? Je pense que le problème ici est que les gens s'habituent à ce qu'il en est. Une fois qu'un produit a dépassé le stade où il présente des défauts flagrants, vous commencez à vous y habituer, et progressivement, les fonctionnalités qu'il a deviennent son identité. Par exemple, je doute que beaucoup de gens chez Yahoo (ou Google d'ailleurs) se soient rendu compte à quel point la messagerie web pouvait être meilleure avant que Paul Buchheit ne leur montre.

Je pense que la solution est de supposer que tout ce que vous avez fait est loin d'être ce qu'il pourrait être. Forcez-vous, comme un exercice intellectuel, à continuer à penser à des améliorations. Ok, bien sûr, ce que vous avez est parfait. Mais si vous deviez changer quelque chose, ce serait quoi ?

Si votre produit semble terminé, il y a deux explications possibles : (a) il est terminé, ou (b) vous manquez d'imagination. L'expérience suggère que (b) est mille fois plus probable.

3. Rendez les utilisateurs heureux.

S'améliorer constamment est un exemple d'une règle plus générale : rendre les utilisateurs heureux. Une chose que toutes les startups ont en commun est qu'elles ne peuvent forcer personne à faire quoi que ce soit. Elles ne peuvent forcer personne à utiliser leurs logiciels, et elles ne peuvent forcer personne à faire des affaires avec elles. Une startup doit chanter pour avoir son souper. C'est pourquoi les startups qui réussissent font de grandes choses. Elles doivent le faire, ou mourir.

Lorsque vous dirigez une startup, vous vous sentez comme un petit morceau de débris emporté par des vents puissants. Le vent le plus puissant est celui des utilisateurs. Ils peuvent soit vous attraper et vous lancer dans le ciel, comme ils l'ont fait avec Google, soit vous laisser à plat sur le trottoir, comme ils le font avec la plupart des startups. Les utilisateurs sont un vent capricieux, mais plus puissant que tout autre. S'ils vous prennent, aucun concurrent ne pourra vous maintenir en bas.

En tant que petit morceau de débris, la chose rationnelle à faire pour vous est de ne pas vous coucher à plat, mais de vous enrouler dans une forme que le vent attrapera.

J'aime la métaphore du vent parce qu'elle vous rappelle à quel point le flux de trafic est impersonnel. La grande majorité des personnes qui visitent votre site seront des visiteurs occasionnels. C'est pour eux que vous devez concevoir votre site. Les personnes qui s'en soucient vraiment trouveront ce qu'elles veulent par elles-mêmes.

Le visiteur médian arrivera avec son doigt posé sur le bouton Retour. Pensez à votre propre expérience : la plupart des liens que vous suivez mènent à quelque chose de nul. Toute personne qui a utilisé le web pendant plus de quelques semaines a été entraînée à cliquer sur Retour après avoir suivi un lien. Votre site doit donc dire "Attendez ! Ne cliquez pas sur Retour. Ce site n'est pas nul. Regardez ceci, par exemple."

Il y a deux choses que vous devez faire pour faire en sorte que les gens s'arrêtent. La plus importante est d'expliquer, aussi succinctement que possible, ce que votre site est censé faire. Combien de fois avez-vous visité un site qui semblait supposer que vous saviez déjà ce qu'il faisait ? Par exemple, le site d'entreprise qui dit que l'entreprise fabrique

des solutions de gestion de contenu d'entreprise pour les entreprises qui permettent aux organisations d'unifier les personnes, le contenu et les processus afin de minimiser les risques commerciaux, d'accélérer le retour sur investissement et de maintenir un coût total de possession inférieur.

Une entreprise établie peut s'en tirer avec une description aussi opaque, mais aucune startup ne le peut. Une startup devrait être capable d'expliquer en une ou deux phrases exactement ce qu'elle fait. [4] Et pas seulement aux utilisateurs. Vous avez besoin de cela pour tout le monde : les investisseurs, les acquéreurs, les partenaires, les journalistes, les employés potentiels et même les employés actuels. Vous ne devriez probablement même pas créer une entreprise pour faire quelque chose qui ne peut pas être décrit de manière convaincante en une ou deux phrases.

L'autre chose que je répète, c'est de donner aux gens tout ce que vous avez, tout de suite. Si vous avez quelque chose d'impressionnant, essayez de le mettre sur la page d'accueil, car c'est la seule que la plupart des visiteurs verront. Bien qu'il y ait effectivement un paradoxe ici : plus vous poussez les bonnes choses vers l'avant, plus les visiteurs sont susceptibles d'explorer plus loin. [5]

Dans le meilleur des cas, ces deux suggestions se combinent : vous dites aux visiteurs ce que votre site est en leur montrant. L'un des conseils standards en écriture de fiction est "montrez, ne dites pas". Ne dites pas qu'un personnage est en colère ; faites-le grincer des dents, ou casser son crayon en deux. Rien n'expliquera ce que votre site fait aussi bien que de l'utiliser.

Le terme de l'industrie ici est "conversion". Le travail de votre site est de convertir les visiteurs occasionnels en utilisateurs - quelle que soit votre définition d'un utilisateur. Vous pouvez mesurer cela dans votre taux de croissance. Soit votre site prend de l'ampleur, soit il ne le fait pas, et vous devez savoir lequel. Si vous avez une croissance décente, vous gagnerez à la fin, quelle que soit votre obscurité actuelle. Et si vous ne l'avez pas, vous devez réparer quelque chose.

4. Craignez les bonnes choses.

Une autre chose que je me retrouve à dire souvent, c'est "ne vous inquiétez pas". En fait, c'est plus souvent "ne vous inquiétez pas de ça ; inquiétez-vous plutôt de ça". Les startups ont raison d'être paranoïaques, mais elles craignent parfois les mauvaises choses.

La plupart des catastrophes visibles ne sont pas aussi alarmantes qu'elles n'y paraissent. Les catastrophes sont normales dans une startup : un fondateur démissionne, vous découvrez un brevet qui couvre ce que vous faites, vos serveurs ne cessent de planter, vous rencontrez un problème technique insoluble, vous devez changer de nom, une affaire tombe à l'eau - tout cela fait partie du jeu. Elles ne vous tueront pas à moins que vous ne les laissiez faire.

Les concurrents non plus, pour la plupart. Beaucoup de startups s'inquiètent "et si Google construisait quelque chose comme nous ?" En fait, les grandes entreprises ne sont pas celles dont vous devez vous inquiéter - pas même Google. Les gens de Google sont intelligents, mais pas plus intelligents que vous ; ils ne sont pas aussi motivés, car Google ne va pas faire faillite si ce produit échoue ; et même chez Google, ils ont beaucoup de bureaucratie pour les ralentir.

Ce que vous devriez craindre, en tant que startup, ce ne sont pas les acteurs établis, mais les autres startups dont vous ne savez pas encore l'existence. Elles sont bien plus dangereuses que Google parce que, comme vous, elles sont des animaux acculés.

Se concentrer uniquement sur les concurrents existants peut vous donner un faux sentiment de sécurité. Vous devriez rivaliser avec ce que quelqu'un d'autre pourrait faire, pas seulement avec ce que vous voyez les gens faire. Un corollaire est que vous ne devriez pas vous détendre simplement parce que vous n'avez pas encore de concurrents visibles. Quelle que soit votre idée, il y a quelqu'un d'autre là-bas qui travaille sur la même chose.

C'est l'inconvénient du fait qu'il est plus facile de lancer une startup : plus de gens le font. Mais je ne suis pas d'accord avec Caterina Fake lorsqu'elle dit que cela fait de ce moment un mauvais moment pour lancer une startup. Plus de gens lancent des startups, mais pas autant de plus que possible. La plupart des diplômés universitaires pensent toujours qu'ils doivent trouver un emploi. La personne moyenne ne peut pas ignorer quelque chose qui lui a été martelé dans la tête depuis l'âge de trois ans simplement parce que servir des pages web est récemment devenu beaucoup moins cher.

Et de toute façon, les concurrents ne sont pas la plus grande menace. Beaucoup plus de startups se sabordent que de se faire écraser par des concurrents. Il y a beaucoup de façons de le faire, mais les trois principales sont les conflits internes, l'inertie et l'ignorance des utilisateurs. Chacune d'entre elles est, à elle seule, suffisante pour vous tuer. Mais si je devais choisir la pire, ce serait d'ignorer les utilisateurs. Si vous voulez une recette pour une startup qui va mourir, la voici : un couple de fondateurs qui ont une idée géniale qu'ils savent que tout le monde va adorer, et c'est ce qu'ils vont construire, quoi qu'il arrive.

Presque tous les plans initiaux sont brisés. Si les entreprises s'en étaient tenues à leurs plans initiaux, Microsoft vendrait des langages de programmation, et Apple vendrait des cartes de circuits imprimés. Dans les deux cas, leurs clients leur ont dit ce que leur entreprise devait être - et ils étaient assez intelligents pour écouter.

Comme l'a dit Richard Feynman, l'imagination de la nature est plus grande que l'imagination de l'homme. Vous trouverez des choses plus intéressantes en regardant le monde que vous ne pourriez jamais produire simplement en pensant. Ce principe est très puissant. C'est pourquoi la meilleure peinture abstraite est toujours inférieure à Léonard de Vinci, par exemple. Et cela s'applique aux startups aussi. Aucune idée de produit ne pourrait jamais être aussi intelligente que celles que vous pouvez découvrir en écrasant un faisceau de prototypes sur un faisceau d'utilisateurs.

5. L'engagement est une prophétie qui se réalise.

J'ai maintenant assez d'expérience avec les startups pour pouvoir dire quelle est la qualité la plus importante chez un fondateur de startup, et ce n'est pas ce que vous pourriez penser. La qualité la plus importante chez un fondateur de startup est la détermination. Pas l'intelligence - la détermination.

C'est un peu déprimant. J'aimerais croire que Viaweb a réussi parce que nous étions intelligents, et non pas simplement déterminés. Beaucoup de gens dans le monde des startups veulent le croire. Pas seulement les fondateurs, mais les investisseurs aussi. Ils aiment l'idée d'habiter un monde régi par l'intelligence. Et vous pouvez dire qu'ils le croient vraiment, car cela affecte leurs décisions d'investissement.

Les VC investissent sans cesse dans des startups fondées par des professeurs éminents. Cela peut fonctionner dans la biotechnologie, où beaucoup de startups commercialisent simplement des recherches existantes, mais dans les logiciels, vous voulez investir dans des étudiants, pas dans des professeurs. Microsoft, Yahoo et Google ont tous été fondés par des personnes qui ont abandonné leurs études pour le faire. Ce que les étudiants manquent en expérience, ils le compensent largement en dévouement.

Bien sûr, si vous voulez devenir riche, il ne suffit pas d'être déterminé. Vous devez aussi être intelligent, n'est-ce pas ? J'aimerais le penser, mais j'ai vécu une expérience qui m'a convaincu du contraire : j'ai passé plusieurs années à vivre à New York.

Vous pouvez perdre beaucoup au niveau du cerveau et cela ne vous tuera pas. Mais perdez ne serait-ce qu'un peu au niveau de l'engagement, et cela vous tuera très rapidement.

Diriger une startup, c'est comme marcher sur les mains : c'est possible, mais cela demande un effort extraordinaire. Si un employé ordinaire était prié de faire les choses qu'un fondateur de startup doit faire, il serait très indigné. Imaginez que vous soyez embauché dans une grande entreprise, et qu'en plus d'écrire des logiciels dix fois plus vite que vous ne l'avez jamais fait avant, ils s'attendent à ce que vous répondiez aux appels d'assistance, administriez les serveurs, conceviez le site web, appeliez à froid les clients, trouviez le bureau de l'entreprise et alliez chercher le déjeuner pour tout le monde.

Et de faire tout cela non pas dans l'atmosphère calme et maternelle d'une grande entreprise, mais sur fond de catastrophes constantes. C'est la partie qui exige vraiment de la détermination. Dans une startup, il y a toujours une catastrophe qui se produit. Donc, si vous êtes le moins du monde enclin à trouver une excuse pour démissionner, il y en a toujours une juste là.

Mais si vous manquez d'engagement, il y a de fortes chances que cela vous fasse mal bien avant que vous ne démissionniez réellement. Tous ceux qui traitent avec des startups savent à quel point l'engagement est important, donc s'ils sentent que vous êtes ambivalent, ils ne vous accorderont pas beaucoup d'attention. Si vous manquez d'engagement, vous constaterez simplement que, pour une raison mystérieuse, de bonnes choses arrivent à vos concurrents mais pas à vous. Si vous manquez d'engagement, il vous semblera que vous êtes malchanceux.

Alors que si vous êtes déterminé à rester, les gens vous accorderont de l'attention, car il y a de fortes chances qu'ils aient à faire affaire avec vous plus tard. Vous êtes un habitant du coin, pas seulement un touriste, donc tout le monde doit se mettre d'accord avec vous.

Chez Y Combinator, nous finançons parfois par erreur des équipes qui ont l'attitude qu'elles vont essayer cette affaire de startup pendant trois mois, et si quelque chose de génial arrive, elles resteront avec elle - "quelque chose de génial" signifiant soit que quelqu'un veut les acheter ou investir des millions de dollars en elles. Mais si c'est votre attitude, "quelque chose de génial" est très peu probable qu'il vous arrive, car les acquéreurs et les investisseurs vous jugent tous les deux par votre niveau d'engagement.

Si un acquéreur pense que vous allez rester quoi qu'il arrive, il sera plus susceptible de vous acheter, car s'il ne le fait pas et que vous restez, vous allez probablement grandir, votre prix va augmenter, et il regrettera de ne pas vous avoir acheté plus tôt. Idem pour les investisseurs. Ce qui motive vraiment les investisseurs, même les grands VC, ce n'est pas l'espoir de bons rendements, mais la peur de passer à côté. [6] Donc, si vous laissez clairement entendre que vous allez réussir quoi qu'il arrive, et que la seule raison pour laquelle vous avez besoin d'eux est de faire en sorte que cela se produise un peu plus vite, vous êtes beaucoup plus susceptible d'obtenir de l'argent.

Vous ne pouvez pas faire semblant. La seule façon de convaincre tout le monde que vous êtes prêt à vous battre jusqu'à la mort est d'être réellement prêt à le faire.

Vous devez être du bon type de déterminé, cependant. J'ai soigneusement choisi le mot déterminé plutôt que têtu, car la ténacité est une qualité désastreuse dans une startup. Vous devez être déterminé, mais flexible, comme un demi-de-fond. Un demi-de-fond qui réussit ne se contente pas de baisser la tête et d'essayer de foncer dans les gens. Il improvise : si quelqu'un apparaît devant lui, il court autour de lui ; si quelqu'un essaie de l'attraper, il se dégage de son étreinte ; il courra même dans la mauvaise direction pendant un bref moment si cela peut aider. La seule chose qu'il ne fera jamais, c'est de rester immobile. [7]

6. Il y a toujours de la place.

Je discutais récemment avec un fondateur de startup pour savoir s'il serait bon d'ajouter une composante sociale à son logiciel. Il a dit qu'il ne pensait pas, car toute l'affaire sociale était épuisée. Vraiment ? Donc, dans cent ans, les seuls sites de réseaux sociaux seront Facebook, MySpace, Flickr et Del.icio.us ? Pas probable.

Il y a toujours de la place pour de nouvelles choses. À chaque époque de l'histoire, même les périodes les plus sombres du Moyen Âge, les gens découvraient des choses qui faisaient dire à tout le monde "pourquoi personne n'y a pensé avant ?" Nous savons que cela a continué à être vrai jusqu'en 2004, lorsque Facebook a été fondé - bien que, à strictement parler, quelqu'un d'autre y ait pensé.

La raison pour laquelle nous ne voyons pas les opportunités tout autour de nous est que nous nous adaptons à la façon dont les choses sont, et nous supposons que c'est comme ça que les choses doivent être. Par exemple, il semblerait fou à la plupart des gens d'essayer de faire un meilleur moteur de recherche que Google. Ce domaine, au moins, est sûrement épuisé. Vraiment ? Dans cent ans - ou même vingt - les gens vont-ils encore chercher des informations en utilisant quelque chose comme le Google actuel ? Même Google ne le pense probablement pas.

En particulier, je ne pense pas qu'il y ait de limite au nombre de startups. Parfois, vous entendez des gens dire "Tous ces types qui lancent des startups maintenant vont être déçus. Combien de petites startups Google et Yahoo vont-ils acheter, après tout ?" Cela semble astucieusement sceptique, mais je peux prouver que c'est faux. Personne ne propose qu'il y ait une limite au nombre de personnes qui peuvent être employées dans une économie composée de grandes entreprises lentes avec quelques milliers de personnes chacune. Pourquoi devrait-il y avoir une limite au nombre de personnes qui pourraient être employées par de petites entreprises rapides avec dix personnes chacune ? Il me semble que la seule limite serait le nombre de personnes qui veulent travailler aussi dur.

La limite au nombre de startups n'est pas le nombre qui peut être acquis par Google et Yahoo - bien qu'il semble que même cela devrait être illimité, si les startups valaient vraiment la peine d'être achetées - mais la quantité de richesse qui peut être créée. Et je ne pense pas qu'il y ait de limite à cela, à part celles qui sont cosmologiques.

Donc, à toutes fins pratiques, il n'y a pas de limite au nombre de startups. Les startups créent de la richesse, ce qui signifie qu'elles créent des choses que les gens veulent, et s'il y a une limite au nombre de choses que les gens veulent, nous n'en sommes pas près. Je n'ai toujours pas de voiture volante.

7. Ne vous faites pas d'illusions.

C'est une autre chose que je répète depuis longtemps avant Y Combinator. C'était pratiquement la devise de l'entreprise chez Viaweb.

Les fondateurs de startups sont naturellement optimistes. Ils ne le feraient pas autrement. Mais vous devriez traiter votre optimisme comme vous traiteriez le cœur d'un réacteur nucléaire : comme une source d'énergie qui est aussi très dangereuse. Vous devez construire un bouclier autour de lui, sinon il vous fera frire.

Le blindage d'un réacteur n'est pas uniforme ; le réacteur serait inutile s'il l'était. Il est percé à quelques endroits pour laisser passer les tuyaux. Un bouclier d'optimisme doit aussi être percé. Je pense que l'endroit où tracer la ligne est entre ce que vous attendez de vous-même et ce que vous attendez des autres. Il est normal d'être optimiste quant à ce que vous pouvez faire, mais supposez le pire des machines et des autres personnes.

Ceci est particulièrement nécessaire dans une startup, car vous avez tendance à pousser les limites de ce que vous faites. Les choses ne se produisent donc pas de manière fluide et prévisible comme dans le reste du monde. Les choses changent soudainement, et généralement pour le pire.

Protéger votre optimisme est plus important que jamais dans le cas des accords. Si votre startup négocie un accord, supposez simplement qu'il ne va pas se faire. Les VC qui disent qu'ils vont investir en vous ne le font pas. L'entreprise qui dit qu'elle va vous acheter ne le fait pas. Le grand client qui veut utiliser votre système dans toute son entreprise ne le fera pas. Alors, si les choses se passent bien, vous pouvez être agréablement surpris.

La raison pour laquelle je préviens les startups de ne pas se faire d'illusions n'est pas de les empêcher d'être déçues lorsque les choses tombent à l'eau. C'est pour une raison plus pratique : les empêcher de s'appuyer sur quelque chose qui va tomber, en les emmenant avec elle.

Par exemple, si quelqu'un dit qu'il veut investir en vous, il y a une tendance naturelle à cesser de chercher d'autres investisseurs. C'est pourquoi les personnes qui proposent des accords semblent si positives : elles veulent que vous cessiez de chercher. Et vous voulez aussi arrêter, car faire des accords est une douleur. Lever des fonds, en particulier, est un énorme gouffre de temps. Vous devez donc vous forcer consciemment à continuer à chercher.

Même si vous faites finalement le premier accord, il sera à votre avantage d'avoir continué à chercher, car vous obtiendrez de meilleures conditions. Les accords sont dynamiques ; à moins que vous ne négociez avec quelqu'un d'exceptionnellement honnête, il n'y a pas un seul point où vous serrez la main et l'accord est fait. Il y a généralement beaucoup de questions subsidiaires à clarifier après la poignée de main, et si l'autre partie sent une faiblesse - si elle sent que vous avez besoin de cet accord - elle sera très tentée de vous faire jouer un mauvais tour dans les détails.

Les VC et les responsables du développement d'entreprise sont des négociateurs professionnels. Ils sont formés pour profiter de la faiblesse. [8] Donc, même s'ils sont souvent des gens bien, ils ne peuvent pas s'en empêcher. Et en tant que pros, ils le font plus que vous. Alors n'essayez même pas de les bluffer. La seule façon pour une startup d'avoir un quelconque levier dans une affaire est de ne pas en avoir réellement besoin. Et si vous ne croyez pas en une affaire, vous serez moins susceptible de dépendre d'elle.

Je veux donc planter une suggestion hypnotique dans vos têtes : lorsque vous entendez quelqu'un dire les mots "nous voulons investir en vous" ou "nous voulons vous acquérir", je veux que la phrase suivante apparaisse automatiquement dans votre tête : ne vous faites pas d'illusions. Continuez simplement à gérer votre entreprise comme si cet accord n'existait pas. Rien n'est plus susceptible de le faire conclure.

La façon de réussir dans une startup est de se concentrer sur l'objectif d'obtenir beaucoup d'utilisateurs, et de continuer à marcher rapidement vers lui tandis que les investisseurs et les acquéreurs se précipitent à côté en essayant de vous faire agiter de l'argent sous le nez.

La vitesse, pas l'argent

De la façon dont je l'ai décrit, lancer une startup semble assez stressant. C'est le cas. Lorsque je parle aux fondateurs des entreprises que nous avons financées, ils disent tous la même chose : je savais que ce serait difficile, mais je ne savais pas que ce serait aussi difficile.

Alors pourquoi le faire ? Cela vaudrait la peine d'endurer beaucoup de douleur et de stress pour faire quelque chose de grandiose ou d'héroïque, mais juste pour gagner de l'argent ? Est-ce que gagner de l'argent est vraiment si important ?

Non, pas vraiment. Il me semble ridicule que les gens prennent les affaires trop au sérieux. Je considère que gagner de l'argent est une corvée ennuyeuse à faire le plus vite possible. Il n'y a rien de grandiose ou d'héroïque dans le fait de lancer une startup en soi.

Alors pourquoi passe-t-on autant de temps à réfléchir aux startups ? Je vais vous dire pourquoi. Économiquement, une startup est mieux vue non pas comme un moyen de devenir riche, mais comme un moyen de travailler plus vite. Vous devez gagner votre vie, et une startup est un moyen de le faire rapidement, au lieu de laisser cela traîner pendant toute votre vie. [9]

Nous le tenons pour acquis la plupart du temps, mais la vie humaine est assez miraculeuse. Elle est aussi palpablement courte. On vous donne cette chose merveilleuse, puis pouf, elle vous est enlevée. Vous pouvez comprendre pourquoi les gens inventent des dieux pour l'expliquer. Mais même pour les gens qui ne croient pas en Dieu, la vie commande le respect. Il y a des moments dans la plupart de nos vies où les jours passent dans un flou, et presque tout le monde a un sentiment, lorsque cela arrive, de gaspiller quelque chose de précieux. Comme l'a dit Ben Franklin, si vous aimez la vie, ne perdez pas de temps, car le temps est ce dont la vie est faite.

Donc, non, il n'y a rien de particulièrement grandiose à gagner de l'argent. Ce n'est pas ce qui rend les startups dignes de la peine. Ce qui est important dans les startups, c'est la vitesse. En compressant la tâche ennuyeuse mais nécessaire de gagner sa vie dans le temps le plus court possible, vous montrez du respect pour la vie, et il y a quelque chose de grandiose dans cela.

Notes

[1] Les startups peuvent mourir en publiant quelque chose qui regorge de bogues, et en ne les corrigeant pas assez vite, mais je ne connais aucune startup qui est morte en publiant quelque chose de stable mais minimal très tôt, puis en l'améliorant rapidement.

[2] Je sais que c'est pourquoi je n'ai pas publié Arc. Au moment où je le ferai, les gens me harcèleront pour avoir des fonctionnalités.

[3] Un site web est différent d'un livre, d'un film ou d'une application de bureau à cet égard. Les utilisateurs jugent un site non pas comme une seule image, mais comme une animation avec plusieurs images. Des deux, je dirais que le taux d'amélioration est plus important pour les utilisateurs que l'endroit où vous vous trouvez actuellement.

[4] Il ne faut pas toujours le dire aux utilisateurs, cependant. Par exemple, MySpace est essentiellement un centre commercial de remplacement pour les mallrats. Mais il était plus sage pour eux, au début, de faire semblant que le site était sur les groupes de musique.

[5] De même, ne forcez pas les utilisateurs à s'inscrire pour essayer votre site. Peut-être que ce que vous avez est si précieux que les visiteurs devraient s'inscrire avec plaisir pour y accéder. Mais ils ont été formés à s'attendre au contraire. La plupart des choses qu'ils ont essayées sur le web ont été nulles - et surtout celles qui les ont fait s'inscrire.

[6] Les VC ont des raisons rationnelles de se comporter de cette façon. Ils ne font pas leur argent (s'ils font de l'argent) sur leurs investissements médians. Dans un fonds typique, la moitié des entreprises échouent, la plupart des autres génèrent des rendements médiocres, et une ou deux "font le fonds" en réussissant de manière spectaculaire. Donc, s'ils manquent juste quelques-unes des opportunités les plus prometteuses, cela pourrait saborder tout le fonds.

[7] L'attitude d'un demi-de-fond ne se traduit pas au football. Bien que cela ait l'air génial lorsqu'un attaquant dribble devant plusieurs défenseurs, un joueur qui persiste à essayer de telles choses fera moins bien sur le long terme qu'un joueur qui passe.

[8] La raison pour laquelle Y Combinator ne négocie jamais les valorisations est que nous ne sommes pas des négociateurs professionnels, et nous ne voulons pas devenir des négociateurs professionnels.

[9] Il y a deux façons de faire un travail que vous aimez : (a) gagner de l'argent, puis travailler sur ce que vous aimez, ou (b) obtenir un emploi où vous êtes payé pour travailler sur des choses que vous aimez. En pratique, les premières phases des deux consistent principalement en des corvées peu édifiantes, et dans (b), la deuxième phase est moins sûre.

Merci à Sam Altman, Trevor Blackwell, Beau Hartshorne, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de ce texte.