LES LEÇONS LES PLUS DIFFICILES À APPRENDRE POUR LES STARTUPS
OriginalAvril 2006
(Cet essai est dérivé d'une conférence à la Startup School de 2006.)
Les startups que nous avons financées jusqu'à présent sont assez rapides, mais elles semblent plus rapides à apprendre certaines leçons que d'autres. Je pense que c'est parce que certaines choses sur les startups sont en quelque sorte contre-intuitives.
Nous avons maintenant investi dans suffisamment d'entreprises pour que j'aie appris un truc pour déterminer quels points sont les contre-intuitifs : ce sont ceux que je dois répéter sans cesse.
Donc je vais numéroter ces points, et peut-être qu'avec les futures startups, je pourrai réaliser une sorte de codage de Huffman. Je les ferai tous lire ceci, et au lieu de les harceler dans les détails, je pourrai simplement dire : numéro quatre !
1. Sortir tôt.
La chose que je répète probablement le plus est cette recette pour une startup : sortir une version 1 rapidement, puis l'améliorer en fonction des réactions des utilisateurs.
Par "sortir tôt", je ne veux pas dire que vous devriez sortir quelque chose rempli de bugs, mais que vous devriez sortir quelque chose de minimal. Les utilisateurs détestent les bugs, mais ils ne semblent pas se soucier d'une version 1 minimale, s'il y a plus à venir bientôt.
Il y a plusieurs raisons pour lesquelles il est payant de faire sortir la version 1 rapidement. L'une d'elles est que c'est simplement la bonne façon d'écrire un logiciel, que ce soit pour une startup ou non. Je répète cela depuis 1993, et je n'ai pas vu grand-chose depuis pour le contredire. J'ai vu beaucoup de startups mourir parce qu'elles étaient trop lentes à sortir des choses, et aucune parce qu'elles étaient trop rapides. [1]
L'une des choses qui vous surprendra si vous construisez quelque chose de populaire est que vous ne connaîtrez pas vos utilisateurs. Reddit a maintenant près d'un demi-million de visiteurs uniques par mois. Qui sont tous ces gens ? Ils n'en ont aucune idée. Aucune startup web ne le sait. Et comme vous ne connaissez pas vos utilisateurs, il est dangereux de deviner ce qu'ils aimeront. Mieux vaut sortir quelque chose et les laisser vous le dire.
Wufoo a pris cela à cœur et a sorti leur outil de création de formulaires avant la base de données sous-jacente. Vous ne pouvez même pas encore le conduire, mais 83 000 personnes sont venues s'asseoir sur le siège du conducteur et tenir le volant. Et Wufoo a obtenu des commentaires précieux : les utilisateurs Linux se sont plaints qu'ils utilisaient trop de Flash, ils ont donc réécrit leur logiciel pour ne plus en utiliser. S'ils avaient attendu de sortir tout en même temps, ils n'auraient pas découvert ce problème avant qu'il ne soit plus profondément ancré.
Même si vous n'aviez pas d'utilisateurs, il serait encore important de sortir rapidement, car pour une startup, la première sortie fait office de croisière d'essai. Si quelque chose de majeur est cassé - si l'idée ne fonctionne pas, par exemple, ou si les fondateurs se détestent - le stress de sortir cette première version l'exposera. Et si vous avez de tels problèmes, vous voulez les trouver tôt.
Peut-être la raison la plus importante de sortir tôt, cependant, est que cela vous fait travailler plus dur. Quand vous travaillez sur quelque chose qui n'est pas sorti, les problèmes sont intrigants. Dans quelque chose qui est là-dehors, les problèmes sont alarmants. Il y a beaucoup plus d'urgence une fois que vous avez sorti. Et je pense que c'est précisément pour cela que les gens le repoussent. Ils savent qu'ils devront travailler beaucoup plus dur une fois qu'ils l'auront fait. [2]
2. Continuez à sortir des fonctionnalités.
Bien sûr, "sortir tôt" a une deuxième composante, sans laquelle ce serait un mauvais conseil. Si vous allez commencer avec quelque chose qui ne fait pas grand-chose, vous feriez mieux de l'améliorer rapidement.
Ce que je me retrouve à répéter, c'est "sortez des fonctionnalités". Et cette règle ne s'applique pas seulement aux premiers stades. C'est quelque chose que toutes les startups devraient faire aussi longtemps qu'elles veulent être considérées comme des startups.
Je ne veux pas dire, bien sûr, que vous devriez rendre votre application de plus en plus complexe. Par "fonctionnalité", j'entends une unité de programmation - un quantum d'amélioration de la vie des utilisateurs.
Comme avec l'exercice, les améliorations engendrent des améliorations. Si vous courez tous les jours, vous aurez probablement envie de courir demain. Mais si vous sautez des séances de course pendant quelques semaines, ce sera un effort de vous y traîner. Il en va de même avec le développement : plus vous mettez en œuvre d'idées, plus vous en aurez. Vous devriez améliorer votre système au moins un peu chaque jour ou tous les deux jours.
Ce n'est pas seulement une bonne façon de faire avancer le développement ; c'est aussi une forme de marketing. Les utilisateurs adorent un site qui s'améliore constamment. En fait, les utilisateurs s'attendent à ce qu'un site s'améliore. Imaginez si vous visitiez un site qui vous semblait très bon, et que vous y reveniez deux mois plus tard sans qu'une seule chose n'ait changé. Ne commencerait-il pas à vous sembler nul ?
Ils vous aimeront encore mieux quand vous améliorerez en réponse à leurs commentaires, car les clients ont l'habitude que les entreprises les ignorent. Si vous êtes la rare exception - une entreprise qui écoute vraiment - vous générerez une loyauté fanatique. Vous n'aurez pas besoin de faire de la publicité, car vos utilisateurs le feront pour vous.
Cela semble évident aussi, alors pourquoi dois-je continuer à le répéter ? Je pense que le problème ici est que les gens s'habituent à la façon dont les choses sont. Une fois qu'un produit a dépassé le stade où il a des défauts flagrants, vous commencez à vous y habituer, et progressivement, quelles que soient les fonctionnalités qu'il a, elles deviennent son identité. Par exemple, je doute que beaucoup de gens chez Yahoo (ou chez Google d'ailleurs) aient réalisé à quel point le webmail pouvait être meilleur jusqu'à ce que Paul Buchheit le leur montre.
Je pense que la solution est de supposer que tout ce que vous avez fait est loin de ce qu'il pourrait être. Forcez-vous, comme un exercice intellectuel, à continuer à penser à des améliorations. D'accord, bien sûr, ce que vous avez est parfait. Mais si vous deviez changer quelque chose, que serait-ce ?
Si votre produit semble terminé, il y a deux explications possibles : (a) il est terminé, ou (b) vous manquez d'imagination. L'expérience suggère que (b) est mille fois plus probable.
3. Rendez les utilisateurs heureux.
Améliorer constamment est un exemple d'une règle plus générale : rendre les utilisateurs heureux. Une chose que toutes les startups ont en commun, c'est qu'elles ne peuvent forcer personne à faire quoi que ce soit. Elles ne peuvent forcer personne à utiliser leur logiciel, et elles ne peuvent forcer personne à faire des affaires avec elles. Une startup doit chanter pour son souper. C'est pourquoi les plus réussies font de grandes choses. Elles le doivent, ou elles meurent.
Quand vous dirigez une startup, vous vous sentez comme un petit débris emporté par des vents puissants. Le vent le plus puissant est celui des utilisateurs. Ils peuvent soit vous attraper et vous propulser dans le ciel, comme ils l'ont fait avec Google, soit vous laisser à plat sur le trottoir, comme ils le font avec la plupart des startups. Les utilisateurs sont un vent capricieux, mais plus puissant que tout le reste. S'ils vous emportent, aucun concurrent ne peut vous faire redescendre.
En tant que petit débris, la chose rationnelle à faire pour vous n'est pas de rester à plat, mais de vous enrouler dans une forme que le vent pourra attraper.
J'aime la métaphore du vent car elle vous rappelle à quel point le flux de trafic est impersonnel. La grande majorité des personnes qui visiteront votre site seront des visiteurs occasionnels. C'est pour eux que vous devez concevoir votre site. Les personnes qui s'y intéressent vraiment trouveront ce qu'elles veulent par elles-mêmes.
Le visiteur médian arrivera avec le doigt prêt à appuyer sur le bouton Retour. Pensez à votre propre expérience : la plupart des liens que vous suivez mènent à quelque chose de médiocre. Quiconque a utilisé le web pendant plus de quelques semaines a été entraîné à cliquer sur Retour après avoir suivi un lien. Donc votre site doit dire "Attendez ! Ne cliquez pas sur Retour. Ce site n'est pas médiocre. Regardez ceci, par exemple."
Il y a deux choses que vous devez faire pour que les gens s'arrêtent. La plus importante est d'expliquer, de la manière la plus concise possible, de quoi votre site traite. Combien de fois avez-vous visité un site qui semblait supposer que vous saviez déjà ce qu'ils faisaient ? Par exemple, le site d'entreprise qui dit que la société fabrique des solutions de gestion de contenu d'entreprise pour les entreprises qui permettent aux organisations d'unifier les personnes, les contenus et les processus afin de minimiser les risques commerciaux, d'accélérer le retour sur investissement et de maintenir un coût total de possession plus faible.
Une entreprise établie peut s'en sortir avec une telle description opaque, mais aucune startup ne le peut. Une startup devrait pouvoir expliquer en une ou deux phrases exactement ce qu'elle fait. [4] Et pas seulement aux utilisateurs. Vous en avez besoin pour tout le monde : investisseurs, acquéreurs, partenaires, journalistes, employés potentiels et même employés actuels. Vous ne devriez probablement même pas commencer une entreprise pour faire quelque chose qui ne peut pas être décrit de manière convaincante en une ou deux phrases.
L'autre chose que je répète est de donner aux gens tout ce que vous avez, dès le début. Si vous avez quelque chose d'impressionnant, essayez de le mettre sur la page d'accueil, car c'est la seule que la plupart des visiteurs verront. Bien qu'il y ait en effet un paradoxe ici : plus vous pousserez les bonnes choses vers l'avant, plus les visiteurs auront tendance à explorer davantage. [5]
Dans le meilleur des cas, ces deux suggestions se combinent : vous dites aux visiteurs de quoi votre site traite en leur montrant. L'un des conseils standard en écriture de fiction est "montrer, ne pas dire". Ne dites pas qu'un personnage est en colère ; faites-le grincer des dents ou casser son crayon en deux. Rien n'expliquera ce que fait votre site aussi bien que de l'utiliser.
Le terme de l'industrie ici est "conversion". Le travail de votre site est de convertir les visiteurs occasionnels en utilisateurs, quelle que soit votre définition d'un utilisateur. Vous pouvez mesurer cela dans votre taux de croissance. Soit votre site prend de l'ampleur, soit il ne le fait pas, et vous devez savoir lequel. Si vous avez une croissance décente, vous gagnerez à la fin, peu importe à quel point vous êtes obscur maintenant. Et si ce n'est pas le cas, vous devez corriger quelque chose.
4. Craignez les bonnes choses.
Une autre chose que je me surprends à dire souvent est "ne vous inquiétez pas". En fait, c'est plus souvent "ne vous inquiétez pas de cela ; inquiétez-vous plutôt de cela". Les startups ont raison d'être paranoïaques, mais elles craignent parfois les mauvaises choses.
La plupart des catastrophes visibles ne sont pas aussi alarmantes qu'elles le semblent. Les catastrophes sont normales dans une startup : un fondateur démissionne, vous découvrez un brevet qui couvre ce que vous faites, vos serveurs continuent de s'effondrer, vous rencontrez un problème technique insoluble, vous devez changer de nom, un accord tombe à l'eau - ce sont tous des choses courantes. Ils ne vous tueront pas à moins que vous les laissiez faire.
Les concurrents non plus ne représentent pas la plus grande menace. De nombreuses startups s'inquiètent "et si Google construisait quelque chose comme nous ?" En fait, les grandes entreprises ne sont pas celles dont vous devez vous inquiéter, pas même Google. Les gens chez Google sont intelligents, mais pas plus intelligents que vous ; ils ne sont pas aussi motivés, car Google ne va pas disparaître si ce produit échoue ; et même chez Google, ils ont beaucoup de bureaucratie qui les ralentit.
Ce que vous devriez craindre, en tant que startup, ce ne sont pas les acteurs établis, mais les autres startups que vous ne connaissez pas encore. Elles sont bien plus dangereuses que Google, car comme vous, ce sont des animaux acculés.
Se concentrer uniquement sur les concurrents existants peut vous donner un faux sentiment de sécurité. Vous devriez vous mesurer à ce que quelqu'un d'autre pourrait faire, pas seulement à ce que vous pouvez voir les gens faire. Un corollaire est que vous ne devriez pas vous détendre simplement parce que vous n'avez pas de concurrents visibles pour le moment. Peu importe votre idée, il y a quelqu'un d'autre là-bas qui travaille sur la même chose.
C'est le revers de la médaille du fait qu'il soit plus facile de démarrer une startup : plus de gens le font. Mais je ne suis pas d'accord avec Caterina Fake quand elle dit que cela fait de ce moment une mauvaise période pour démarrer une startup. Plus de gens démarrent des startups, mais pas autant que ce qui pourrait être le cas. La plupart des diplômés universitaires pensent encore qu'ils doivent trouver un emploi. La personne moyenne ne peut pas ignorer quelque chose qui lui a été martelé dans la tête depuis qu'elle a trois ans, juste parce que servir des pages web est devenu beaucoup moins cher récemment.
Et de toute façon, les concurrents ne sont pas la plus grande menace. Bien plus de startups se sabotent elles-mêmes qu'elles ne sont écrasées par des concurrents. Il y a beaucoup de façons de le faire, mais les trois principales sont les conflits internes, l'inertie et l'ignorance des utilisateurs. Chacune d'entre elles suffit, à elle seule, à vous tuer. Mais si je devais choisir la pire, ce serait l'ignorance des utilisateurs. Si vous voulez une recette pour une startup qui va mourir, voici : un couple de fondateurs qui ont une super idée qu'ils savent que tout le monde va adorer, et c'est ce qu'ils vont construire, quoi qu'il arrive.
Presque tous les plans initiaux sont cassés. Si les entreprises s'en tenaient à leurs plans initiaux, Microsoft vendrait des langages de programmation et Apple vendrait des cartes de circuits imprimés. Dans les deux cas, leurs clients leur ont dit ce que leur entreprise devrait être - et ils ont eu la sagesse d'écouter.
Comme l'a dit Richard Feynman, l'imagination de la nature est plus grande que l'imagination de l'homme. Vous trouverez des choses plus intéressantes en regardant le monde que vous ne pourriez jamais en produire en pensant simplement. Ce principe est très puissant. C'est pourquoi la meilleure peinture abstraite reste en deçà de Léonard, par exemple. Et cela s'applique aussi aux startups. Aucune idée de produit ne pourrait jamais être aussi astucieuse que celles que vous pouvez découvrir en projetant un faisceau de prototypes sur un faisceau d'utilisateurs.
5. L'engagement est une prophétie autoréalisatrice.
J'ai maintenant suffisamment d'expérience des startups pour pouvoir dire quelle est la qualité la plus importante chez un fondateur de startup, et ce n'est pas ce à quoi vous pourriez penser. La qualité la plus importante chez un fondateur de startup est la détermination. Pas l'intelligence - la détermination.
C'est un peu déprimant. J'aimerais croire que Viaweb a réussi parce que nous étions intelligents, et non simplement déterminés. Beaucoup de gens dans le monde des startups veulent le croire. Pas seulement les fondateurs, mais aussi les investisseurs. Ils aiment l'idée d'habiter un monde régi par l'intelligence. Et on peut voir qu'ils y croient vraiment, car cela influence leurs décisions d'investissement.
Encore et encore, les VC investissent dans des startups fondées par des professeurs éminents. Cela peut fonctionner dans la biotechnologie, où de nombreuses startups se contentent de commercialiser des recherches existantes, mais dans le logiciel, vous voulez investir dans des étudiants, pas des professeurs. Microsoft, Yahoo et Google ont tous été fondés par des gens qui ont abandonné leurs études pour le faire. Ce que les étudiants manquent en expérience, ils le compensent largement par leur dévouement.
Bien sûr, si vous voulez vous enrichir, il ne suffit pas d'être déterminé. Vous devez aussi être intelligent, n'est-ce pas ? J'aimerais le croire, mais j'ai eu une expérience qui m'a convaincu du contraire : j'ai passé plusieurs années à vivre à New York.
Vous pouvez perdre beaucoup dans le domaine de l'intelligence et cela ne vous tuera pas. Mais perdre même un peu dans le domaine de l'engagement, et cela vous tuera très rapidement.
Diriger une startup est comme marcher sur les mains : c'est possible, mais cela nécessite des efforts extraordinaires. Si un employé ordinaire était chargé de faire les choses qu'un fondateur de startup doit faire, il serait très indigné. Imaginez si vous étiez embauché dans une grande entreprise, et qu'en plus d'écrire des logiciels dix fois plus rapidement que vous ne l'avez jamais fait auparavant, on s'attende à ce que vous répondiez aux appels d'assistance, administriez les serveurs, conceviez le site Web, fassiez du démarchage téléphonique auprès des clients, trouviez les locaux de l'entreprise et alliez chercher le déjeuner de tout le monde.
Et tout cela, non pas dans l'atmosphère calme et maternelle d'une grande entreprise, mais sur fond de catastrophes constantes. C'est la partie qui exige vraiment de la détermination. Dans une startup, il y a toujours une catastrophe qui se produit. Donc si vous avez la moindre tendance à trouver une excuse pour abandonner, il y en a toujours une à portée de main.
Mais si vous manquez d'engagement, il est probable que cela vous nuise bien avant que vous n'abandonniez réellement. Tous ceux qui s'occupent de startups savent à quel point l'engagement est important, donc s'ils sentent que vous êtes ambivalent, ils ne vous accorderont pas beaucoup d'attention. Si vous manquez d'engagement, vous constaterez que pour une raison mystérieuse, les bonnes choses arrivent à vos concurrents mais pas à vous. Si vous manquez d'engagement, il vous semblera que vous avez de la malchance.
Alors que si vous êtes déterminé à rester, les gens vous prêteront attention, car il est probable qu'ils devront traiter avec vous plus tard. Vous êtes un local, pas un simple touriste, donc tout le monde doit composer avec vous.
Chez Y Combinator, nous finançons parfois par erreur des équipes qui ont l'attitude selon laquelle elles vont essayer cette chose de startup pendant trois mois, et si quelque chose de génial se produit, elles s'y tiendront - "quelque chose de génial" signifiant soit que quelqu'un veut les acheter, soit que des millions de dollars leur sont investis. Mais si c'est votre attitude, "quelque chose de génial" a très peu de chances de vous arriver, car les acquéreurs et les investisseurs vous jugent en fonction de votre niveau d'engagement.
Si un acquéreur pense que vous allez rester quoi qu'il arrive, il sera plus susceptible de vous acheter, car s'il ne le fait pas et que vous restez, vous allez probablement vous développer, votre prix va augmenter, et il regrettera de ne pas vous avoir acheté plus tôt. Idem pour les investisseurs. Ce qui motive vraiment les investisseurs, même les gros VC, ce n'est pas l'espoir de bons rendements, mais la peur de passer à côté. [6] Donc si vous faites clairement comprendre que vous allez réussir quoi qu'il arrive, et que la seule raison pour laquelle vous avez besoin d'eux est pour que cela se produise un peu plus rapidement, vous avez beaucoup plus de chances d'obtenir de l'argent.
Vous ne pouvez pas simuler cela. La seule façon de convaincre tout le monde que vous êtes prêt à vous battre jusqu'à la mort est d'être réellement prêt à le faire.
Vous devez cependant être le bon type de déterminé, j'ai choisi avec soin le mot "déterminé" plutôt que "têtu", car l'entêtement est une qualité désastreuse dans une startup. Vous devez être déterminé, mais flexible, comme un running back. Un running back réussi ne se contente pas de baisser la tête et d'essayer de traverser les gens. Il improvise : si quelqu'un se dresse devant lui, il le contourne ; si quelqu'un essaie de l'attraper, il se dégage de son emprise ; il ira même brièvement dans la mauvaise direction si cela peut l'aider. La seule chose qu'il ne fera jamais, c'est de rester immobile. [7]
6. Il y a toujours de la place.
Je parlais récemment à un fondateur de startup pour savoir s'il serait bon d'ajouter une composante sociale à leur logiciel. Il a dit qu'il ne le pensait pas, car tout le volet social était épuisé. Vraiment ? Donc dans cent ans, les seuls sites de réseaux sociaux seront Facebook, MySpace, Flickr et Del.icio.us ? Pas probable.
Il y a toujours de la place pour de nouvelles choses. À chaque époque de l'histoire, même dans les moments les plus sombres du Moyen Âge, les gens découvraient des choses qui faisaient dire à tout le monde "pourquoi personne n'y a-t-il pensé avant ?". Nous savons que cela a continué d'être vrai jusqu'en 2004, lorsque Facebook a été fondé - bien que, à strictement parler, quelqu'un d'autre y ait pensé.
La raison pour laquelle nous ne voyons pas les opportunités qui nous entourent est que nous nous adaptons à la façon dont les choses sont, et nous supposons que c'est ainsi que les choses doivent être. Par exemple, il semblerait fou à la plupart des gens d'essayer de créer un moteur de recherche meilleur que Google. Sûrement, ce domaine, au moins, est épuisé. Vraiment ? Dans cent ans - ou même vingt - les gens chercheront encore des informations en utilisant quelque chose comme le Google actuel ? Même Google ne pense probablement pas cela.
En particulier, je ne pense pas qu'il y ait de limite au nombre de startups. Parfois, on entend des gens dire "Tous ces gars qui démarrent des startups maintenant vont être déçus. Combien de petites startups Google et Yahoo vont-ils acheter, après tout ?" Cela semble sceptique avec esprit, mais je peux prouver que c'est une erreur. Personne ne propose qu'il y ait une limite au nombre de personnes qui peuvent être employées dans une économie composée de grandes entreprises lentes avec quelques milliers de personnes chacune. Pourquoi devrait-il y avoir une limite au nombre qui pourrait être employé par de petites entreprises rapides avec dix chacune ? Il me semble que la seule limite serait le nombre de personnes qui veulent travailler aussi dur.
La limite du nombre de startups n'est pas le nombre qui peuvent être acquises par Google et Yahoo - bien qu'il semble même que cela devrait être illimité, si les startups valaient vraiment la peine d'être achetées - mais le montant de richesse qui peut être créé. Et je ne pense pas qu'il y ait de limite à cela, sauf des limites cosmologiques.
Donc, à toutes fins pratiques, il n'y a pas de limite au nombre de startups. Les startups créent de la richesse, ce qui signifie qu'elles créent des choses que les gens veulent, et s'il y a une limite au nombre de choses que les gens veulent, nous en sommes loin. Je n'ai toujours pas de voiture volante.
7. Ne vous faites pas trop d'espoirs.
C'est une autre chose que je répète depuis bien avant Y Combinator. C'était pratiquement la devise de l'entreprise chez Viaweb.
Les fondateurs de startups sont naturellement optimistes. Ils ne le feraient pas autrement. Mais vous devez traiter votre optimisme comme vous traiteriez le cœur d'un réacteur nucléaire : comme une source de puissance qui est aussi très dangereuse. Vous devez construire un bouclier autour, sinon elle vous brûlera.
Le blindage d'un réacteur n'est pas uniforme ; le réacteur serait inutile s'il l'était. Il est percé en quelques endroits pour laisser passer les tuyaux. Un bouclier d'optimisme doit être percé aussi. Je pense que la ligne à tracer est entre ce que vous attendez de vous-même et ce que vous attendez des autres. Il est ok d'être optimiste sur ce que vous pouvez faire, mais supposez le pire des machines et des autres.
Cela est particulièrement nécessaire dans une startup, car vous avez tendance à repousser les limites de ce que vous faites. Donc les choses ne se passent pas de manière lisse et prévisible comme dans le reste du monde. Les choses changent soudainement, et généralement en pire.
Protéger votre optimisme est nulle part plus important que pour les accords. Si votre startup fait un accord, supposez simplement qu'il ne va pas se produire. Les VC qui disent qu'ils vont investir en vous ne le feront pas. L'entreprise qui dit qu'elle va vous acheter ne le fera pas. Le gros client qui veut utiliser votre système dans toute son entreprise ne le fera pas. Ensuite, si les choses se passent bien, vous pourrez être agréablement surpris.
La raison pour laquelle je mets en garde les startups de ne pas se faire trop d'espoirs n'est pas de les épargner d'être déçus quand les choses tombent à l'eau. C'est pour une raison plus pratique : les empêcher de s'appuyer leur entreprise sur quelque chose qui va s'effondrer, les entraînant avec elle.
Par exemple, si quelqu'un dit qu'il veut investir en vous, il y a une tendance naturelle à arrêter de chercher d'autres investisseurs. C'est pourquoi les gens proposant des accords semblent si positifs : ils veulent que vous arrêtiez de chercher. Et vous voulez aussi arrêter, car faire des accords est une corvée. Lever des fonds, en particulier, est un gouffre en temps. Donc vous devez vous forcer consciemment à continuer à chercher.
Même si vous finissez par faire le premier accord, ce sera à votre avantage d'avoir continué à chercher, car vous obtiendrez de meilleures conditions. Les accords sont dynamiques ; à moins de négocier avec quelqu'un d'inhabituellement honnête, il n'y a pas un seul moment où on se serre la main et l'accord est conclu. Il y a généralement beaucoup de questions subsidiaires à régler après la poignée de main, et si l'autre partie sent une faiblesse - s'ils sentent que vous avez besoin de cet accord - ils seront très tentés de vous arnaquer dans les détails.
Les VC et les gens du développement commercial sont des négociateurs professionnels. Ils sont formés pour tirer parti de la faiblesse. [8] Donc même s'ils sont souvent des gentils gars, ils ne peuvent pas s'en empêcher. Et en tant que pros, ils le font plus que vous. Donc n'essayez même pas de les bluffer. Le seul moyen pour une startup d'avoir du levier dans un accord est de vraiment ne pas en avoir besoin. Et si vous ne croyez pas en un accord, vous serez moins susceptible d'en dépendre.
Donc je veux planter une suggestion hypnotique dans vos têtes : quand vous entendez quelqu'un dire les mots "nous voulons investir en vous" ou "nous voulons vous acquérir", je veux que la phrase suivante apparaisse automatiquement dans votre tête : ne vous faites pas trop d'espoirs. Continuez simplement à faire tourner votre entreprise comme si cet accord n'existait pas. Rien n'est plus susceptible de le faire aboutir.
La façon de réussir dans une startup est de se concentrer sur l'objectif d'obtenir beaucoup d'utilisateurs, et de continuer à avancer rapidement vers lui pendant que les investisseurs et les acquéreurs se précipitent à côté en essayant d'agiter de l'argent devant vous.
Vitesse, pas Argent
La façon dont je l'ai décrit, démarrer une startup semble assez stressante. Ça l'est. Quand je parle aux fondateurs des entreprises que nous avons financées, ils disent tous la même chose : je savais que ce serait dur, mais je ne réalisais pas à quel point ce serait dur.
Alors pourquoi le faire ? Ça vaudrait la peine d'endurer beaucoup de douleur et de stress pour faire quelque chose de grand ou d'héroïque, mais juste pour gagner de l'argent ? Est-ce que gagner de l'argent est vraiment si important ?
Non, pas vraiment. Il me semble ridicule quand les gens prennent les affaires trop au sérieux. Je considère gagner de l'argent comme une corvée ennuyeuse à se débarrasser le plus rapidement possible. Il n'y a rien de grand ni d'héroïque à démarrer une startup en soi.
Alors pourquoi est-ce que je passe autant de temps à réfléchir aux startups ? Je vais vous dire pourquoi. Économiquement, une startup est mieux vue non pas comme un moyen de s'enrichir, mais comme un moyen de travailler plus vite. Vous devez gagner votre vie, et une startup est un moyen de le faire rapidement, au lieu de le laisser traîner tout au long de votre vie. [9]
Nous tenons cela pour acquis la plupart du temps, mais la vie humaine est assez miraculeuse. Elle est aussi manifestement brève. On vous donne cette chose merveilleuse, puis pouf, elle vous est enlevée. On peut comprendre pourquoi les gens inventent des dieux pour l'expliquer. Mais même pour les gens qui ne croient pas en Dieu, la vie mérite le respect. Il y a des moments dans la plupart de nos vies où les jours passent dans un flou, et presque tout le monde a le sentiment, quand cela se produit, de gaspiller quelque chose de précieux. Comme l'a dit Ben Franklin, si vous aimez la vie, ne gaspillez pas de temps, car le temps est ce dont la vie est faite.
Donc non, il n'y a rien de particulièrement grandiose à gagner de l'argent. Ce n'est pas ce qui rend les startups dignes d'intérêt. Ce qui est important dans les startups, c'est la vitesse. En comprimant la tâche terne mais nécessaire de gagner sa vie dans le plus petit temps possible, vous montrez du respect pour la vie, et il y a quelque chose de grandiose dans cela.
Notes
[1] Les startups peuvent mourir en sortant quelque chose plein de bugs, et en ne les corrigeant pas assez rapidement, mais je ne connais aucune qui soit morte pour avoir sorti quelque chose de stable mais minimal très tôt, puis l'avoir rapidement amélioré.
[2] Je sais que c'est pourquoi je n'ai pas sorti Arc. Dès que je le ferai, j'aurai des gens qui me harcèleront pour avoir des fonctionnalités.
[3] Un site web est différent d'un livre, d'un film ou d'une application de bureau à cet égard. Les utilisateurs jugent un site non pas comme un instantané unique, mais comme une animation avec plusieurs images. Des deux, je dirais que le rythme d'amélioration est plus important pour les utilisateurs que l'endroit où vous vous situez actuellement.
[4] Il ne devrait cependant pas toujours le dire aux utilisateurs. Par exemple, MySpace est essentiellement un centre commercial de remplacement pour les jeunes. Mais il était plus sage pour eux, au début, de prétendre que le site était à propos des groupes de musique.
[5] De même, ne faites pas enregistrer les utilisateurs pour essayer votre site. Peut-être que ce que vous avez est tellement précieux que les visiteurs devraient s'inscrire avec joie pour y accéder. Mais ils ont été formés à s'attendre au contraire. La plupart des choses qu'ils ont essayées sur le web ont été décevantes - et probablement surtout celles qui les ont obligés à s'inscrire.
[6] Les VC ont des raisons rationnelles de se comporter ainsi. Ils ne gagnent pas leur argent (s'ils en gagnent) sur leurs investissements médians. Dans un fonds typique, la moitié des entreprises échouent, la plupart des autres génèrent des rendements médiocres, et une ou deux "font le fonds" en réussissant de manière spectaculaire. Donc s'ils manquent juste quelques-unes des opportunités les plus prometteuses, cela pourrait ruiner tout le fonds.
[7] L'attitude d'un running back ne se traduit pas au football. Bien que cela semble génial quand un attaquant dribble devant plusieurs défenseurs, un joueur qui persiste à essayer de telles choses s'en sortira moins bien à long terme qu'un joueur qui passe.
[8] La raison pour laquelle Y Combinator ne négocie jamais les valorisations est que nous ne sommes pas des négociateurs professionnels et ne voulons pas le devenir.
[9] Il y a deux façons de faire un travail que vous aimez : (a) gagner de l'argent, puis travailler sur ce que vous aimez, ou (b) obtenir un emploi où vous êtes payé pour travailler sur des choses que vous aimez. En pratique, les premières phases des deux consistent principalement en des tâches peu gratifiantes, et dans (b) la deuxième phase est moins sûre.
Merci à Sam Altman, Trevor Blackwell, Beau Hartshorne, Jessica Livingston et Robert Morris d'avoir lu les brouillons de ce texte.