LES LEÇONS LES PLUS DIFFICILES À APPRENDRE POUR LES STARTUPS
OriginalAvril 2006
(Cet essai est tiré d’une conférence donnée à la Startup School de 2006.)
Les startups que nous avons financées jusqu'à présent sont assez rapides, mais elles semblent apprendre certaines leçons plus vite que d'autres. Je pense que c'est parce que certaines choses concernant les startups sont quelque peu contre-intuitives.
Nous avons maintenant investi dans suffisamment d’entreprises pour que j’apprenne une astuce pour déterminer quels points sont contre-intuitifs : ce sont ceux que je dois continuer à répéter.
Je vais donc numéroter ces points, et peut-être qu'avec les futures startups, je pourrai réussir une forme de codage Huffman. Je leur ferai lire ceci à tous, et au lieu de les harceler dans les détails, je pourrai simplement dire : numéro quatre !
1. Libérez-le plus tôt possible.
La chose que je répète probablement le plus est cette recette pour une startup : sortir rapidement une version 1, puis l'améliorer en fonction des réactions des utilisateurs.
Par « publier tôt », je ne veux pas dire que vous devez publier quelque chose de plein de bugs, mais que vous devez publier quelque chose de minimal. Les utilisateurs détestent les bugs, mais ils ne semblent pas se soucier d'une version 1 minimale, s'il y en a d'autres à venir bientôt.
Il y a plusieurs raisons pour lesquelles il est rentable de terminer rapidement la version 1. L'une d'entre elles est que c'est tout simplement la bonne façon d'écrire un logiciel, que ce soit pour une startup ou non. Je le répète depuis 1993, et je n'ai pas vu grand-chose depuis pour le contredire. J'ai vu beaucoup de startups mourir parce qu'elles ont mis trop de temps à sortir des choses, et aucune parce qu'elles ont été trop rapides. [ 1 ]
L'une des choses qui vous surprendra si vous créez quelque chose de populaire est que vous ne connaîtrez pas vos utilisateurs. Reddit compte désormais près d'un demi-million de visiteurs uniques par mois. Qui sont tous ces gens ? Ils n'en ont aucune idée. Aucune startup web ne le sait. Et comme vous ne connaissez pas vos utilisateurs, il est dangereux de deviner ce qu'ils vont aimer. Mieux vaut sortir quelque chose et les laisser vous le dire.
Wufoo a pris cela à cœur et a publié son générateur de formulaires avant la base de données sous-jacente. Vous ne pouvez même pas encore conduire l'appareil, mais 83 000 personnes sont venues s'asseoir au siège du conducteur et tenir le volant. Et Wufoo en a tiré des retours précieux : les utilisateurs de Linux se sont plaints d'utiliser trop de Flash, alors ils ont réécrit leur logiciel pour ne pas le faire. S'ils avaient attendu de publier tout d'un coup, ils n'auraient pas découvert ce problème avant qu'il ne soit plus profondément ancré.
Même si vous n'avez pas d'utilisateurs, il est important de publier rapidement, car pour une startup, la première version fait office de test. Si quelque chose de majeur ne fonctionne pas (si l'idée n'est pas bonne, par exemple, ou si les fondateurs se détestent), le stress de la sortie de la première version le révélera. Et si vous rencontrez de tels problèmes, vous devez les trouver le plus tôt possible.
La raison la plus importante pour laquelle il faut publier tôt est peut-être que cela vous oblige à travailler plus dur. Lorsque vous travaillez sur quelque chose qui n'est pas encore publié, les problèmes sont intrigants. Dans le cas d'un produit déjà publié, les problèmes sont alarmants. L'urgence est beaucoup plus grande une fois que vous avez publié. Et je pense que c'est précisément pour cette raison que les gens remettent à plus tard. Ils savent qu'ils devront travailler beaucoup plus dur une fois qu'ils l'auront fait. [ 2 ]
2. Continuez à proposer des fonctionnalités.
Bien sûr, « publier tôt » comporte un deuxième élément, sans lequel ce serait un mauvais conseil. Si vous voulez commencer avec quelque chose qui ne fait pas grand-chose, vous feriez mieux de l'améliorer rapidement.
Ce que je me répète, c'est « produire des fonctionnalités ». Et cette règle ne s'applique pas uniquement aux premières étapes. C'est quelque chose que toutes les startups devraient faire aussi longtemps qu'elles veulent être considérées comme des startups.
Je ne veux pas dire, bien sûr, que vous devez rendre votre application toujours plus complexe. Par « fonctionnalité », j'entends une unité de piratage, un quantum d'amélioration de la vie des utilisateurs.
Comme pour l'exercice physique, les progrès engendrent des progrès. Si vous courez tous les jours, vous aurez probablement envie de courir le lendemain. Mais si vous ne courez pas pendant quelques semaines, vous aurez du mal à vous en sortir. Il en va de même pour le piratage informatique : plus vous mettez en œuvre d'idées, plus vous en aurez. Vous devriez améliorer votre système au moins un peu tous les jours ou tous les deux jours.
Ce n'est pas seulement une bonne façon de faire du développement, c'est aussi une forme de marketing. Les utilisateurs aiment un site qui s'améliore constamment. En fait, les utilisateurs s'attendent à ce qu'un site s'améliore. Imaginez que vous visitiez un site qui semble très bon, puis que vous y reveniez deux mois plus tard et que rien n'ait changé. Ne commencerait-il pas à vous paraître ennuyeux ? [ 3 ]
Ils vous apprécieront encore plus si vous vous améliorez en réponse à leurs commentaires, car les clients sont habitués à ce que les entreprises les ignorent. Si vous êtes l'exception rare - une entreprise qui écoute réellement - vous générerez une fidélité fanatique. Vous n'aurez pas besoin de faire de publicité, car vos utilisateurs le feront pour vous.
Cela semble évident aussi, alors pourquoi dois-je le répéter sans cesse ? Je pense que le problème ici est que les gens s'habituent à la façon dont les choses sont. Une fois qu'un produit a dépassé le stade où il présente des défauts flagrants, on commence à s'y habituer, et peu à peu, les fonctionnalités qu'il possède deviennent son identité. Par exemple, je doute que beaucoup de gens chez Yahoo (ou Google d'ailleurs) aient réalisé à quel point la messagerie Web pouvait être améliorée avant que Paul Buchheit ne le leur montre.
Je pense que la solution est de partir du principe que tout ce que vous avez fait est loin d'être ce qu'il pourrait être. Forcez-vous, comme une sorte d'exercice intellectuel, à penser constamment à des améliorations. Ok, bien sûr, ce que vous avez est parfait. Mais si vous deviez changer quelque chose, que changeriez-vous ?
Si votre produit semble fini, il y a deux explications possibles : (a) il est fini, ou (b) vous manquez d'imagination. L'expérience montre que (b) est mille fois plus probable.
3. Rendez les utilisateurs heureux.
S'améliorer constamment est un exemple d'une règle plus générale : rendre les utilisateurs heureux. Toutes les startups ont en commun le fait qu'elles ne peuvent forcer personne à faire quoi que ce soit. Elles ne peuvent forcer personne à utiliser leur logiciel, et elles ne peuvent forcer personne à conclure des affaires avec elles. Une startup doit chanter pour son souper. C'est pourquoi celles qui réussissent font de grandes choses. Elles doivent le faire, ou mourir.
Lorsque vous dirigez une start-up, vous vous sentez comme un débris emporté par des vents puissants. Le vent le plus puissant, ce sont les utilisateurs. Ils peuvent soit vous attraper et vous propulser dans le ciel, comme ils l'ont fait avec Google, soit vous laisser à plat ventre, comme c'est le cas avec la plupart des start-up. Les utilisateurs sont un vent capricieux, mais plus puissant que tout autre. S'ils vous emportent, aucun concurrent ne pourra vous en empêcher.
En tant que petit débris, la chose rationnelle à faire n'est pas de vous allonger, mais de vous recroqueviller dans une forme que le vent attrapera.
J'aime la métaphore du vent car elle nous rappelle à quel point le flux de trafic est impersonnel. La grande majorité des personnes qui visitent votre site seront des visiteurs occasionnels. C'est pour eux que vous devez concevoir votre site. Les personnes qui s'intéressent vraiment à votre site trouveront ce qu'elles veulent par elles-mêmes.
Le visiteur moyen arrive avec le doigt posé sur le bouton Retour. Pensez à votre propre expérience : la plupart des liens que vous suivez mènent à quelque chose de nul. Toute personne ayant utilisé le Web pendant plus de deux semaines a été habituée à cliquer sur Retour après avoir suivi un lien. Votre site doit donc dire : « Attendez ! Ne cliquez pas sur Retour. Ce site n'est pas nul. Regardez ceci, par exemple. »
Il y a deux choses que vous devez faire pour que les gens s'arrêtent. La plus importante est d'expliquer, aussi brièvement que possible, de quoi parle votre site. Combien de fois avez-vous visité un site qui semblait supposer que vous saviez déjà ce qu'il faisait ? Par exemple, le site d'une entreprise qui dit que l'entreprise fabrique des produits
solutions de gestion de contenu d'entreprise pour les entreprises qui permettent aux organisations d'unifier les personnes, le contenu et les processus pour minimiser les risques commerciaux, accélérer le délai de rentabilisation et maintenir un coût total de possession inférieur.
Une entreprise établie peut s'en sortir avec une description aussi opaque, mais aucune start-up ne le peut. Une start-up doit être capable d'expliquer en une ou deux phrases exactement ce qu'elle fait. [ 4 ] Et pas seulement aux utilisateurs. Vous en avez besoin pour tout le monde : investisseurs, acquéreurs, partenaires, journalistes, employés potentiels et même employés actuels. Vous ne devriez probablement même pas créer une entreprise pour faire quelque chose qui ne peut pas être décrit de manière convaincante en une ou deux phrases.
L'autre chose que je répète, c'est de donner aux gens tout ce que vous avez, tout de suite. Si vous avez quelque chose d'impressionnant, essayez de le mettre sur la première page, car c'est la seule chose que la plupart des visiteurs verront. Mais il y a effectivement un paradoxe ici : plus vous mettez les bonnes choses en avant, plus les visiteurs sont susceptibles d'explorer davantage. [ 5 ]
Dans le meilleur des cas, ces deux suggestions se combinent : vous expliquez aux visiteurs de quoi parle votre site en le leur montrant . L'un des conseils classiques de l'écriture de fiction est « montrez, ne racontez pas ». Ne dites pas qu'un personnage est en colère, faites-le grincer des dents ou casser son crayon en deux. Rien ne vous expliquera mieux ce que fait votre site que de l'utiliser.
Le terme utilisé dans le secteur est « conversion ». Le rôle de votre site est de convertir les visiteurs occasionnels en utilisateurs, quelle que soit votre définition d'un utilisateur. Vous pouvez mesurer cela à l'aide de votre taux de croissance. Soit votre site est en train de devenir populaire, soit il ne l'est pas, et vous devez savoir lequel. Si vous avez une croissance décente, vous gagnerez au final, peu importe à quel point vous êtes obscur maintenant. Et si ce n'est pas le cas, vous devez corriger quelque chose.
4. Ayez peur des bonnes choses.
Une autre chose que je me retrouve à dire souvent est « ne vous inquiétez pas ». En fait, on dit plus souvent « ne vous inquiétez pas de ceci, mais plutôt de cela ». Les startups ont raison d'être paranoïaques, mais elles ont parfois peur des mauvaises choses.
La plupart des catastrophes visibles ne sont pas aussi alarmantes qu'elles le paraissent. Les catastrophes sont normales dans une start-up : un fondateur démissionne, vous découvrez un brevet qui couvre ce que vous faites, vos serveurs ne cessent de planter, vous rencontrez un problème technique insoluble, vous devez changer de nom, un contrat échoue... tout cela est normal. Elles ne vous tueront pas si vous ne les laissez pas faire.
La plupart des concurrents ne le feront pas non plus. Beaucoup de startups se demandent « et si Google créait quelque chose comme nous ? » En fait, ce ne sont pas les grandes entreprises qui doivent vous inquiéter, pas même Google. Les gens de Google sont intelligents, mais pas plus intelligents que vous ; ils ne sont pas aussi motivés, car Google ne va pas faire faillite si ce produit échoue ; et même chez Google, ils ont beaucoup de bureaucratie pour les ralentir.
Ce que vous devez craindre, en tant que startup, ce ne sont pas les acteurs établis, mais d'autres startups dont vous ne connaissez pas encore l'existence. Elles sont bien plus dangereuses que Google car, comme vous, ce sont des animaux acculés.
Le simple fait de ne regarder que les concurrents existants peut vous donner un faux sentiment de sécurité. Vous devez vous mesurer à ce que quelqu'un d'autre pourrait faire, et non pas seulement à ce que vous voyez les gens faire. En corollaire, vous ne devez pas vous relâcher simplement parce que vous n'avez pas encore de concurrents visibles. Quelle que soit votre idée, il y a quelqu'un d'autre qui travaille sur la même chose.
C'est l'inconvénient de la simplification de la création d'une start-up : de plus en plus de gens le font. Mais je ne suis pas d'accord avec Caterina Fake lorsqu'elle dit que c'est un mauvais moment pour créer une start-up. De plus en plus de gens créent des start-up, mais pas autant qu'ils pourraient le faire. La plupart des diplômés de l'enseignement supérieur pensent encore qu'ils doivent trouver un emploi. Le citoyen moyen ne peut pas ignorer quelque chose qui lui a été inculqué depuis l'âge de trois ans simplement parce que le fait de servir des pages Web est récemment devenu beaucoup moins cher.
Et de toute façon, les concurrents ne sont pas la plus grande menace. Les startups se font bien plus écraser par leurs concurrents que par leurs concurrents. Il existe de nombreuses façons d'y parvenir, mais les trois principales sont les conflits internes, l'inertie et le fait d'ignorer les utilisateurs. Chacune d'entre elles est, à elle seule, suffisante pour vous tuer. Mais si je devais choisir la pire, ce serait le fait d'ignorer les utilisateurs. Si vous voulez une recette pour une startup qui va mourir, la voici : deux fondateurs qui ont une idée géniale dont ils savent qu'elle plaira à tout le monde, et c'est ce qu'ils vont construire, quoi qu'il arrive.
Le plan initial de presque tout le monde est brisé. Si les entreprises s'en tenaient à leur plan initial, Microsoft vendrait des langages de programmation et Apple des circuits imprimés. Dans les deux cas, leurs clients leur ont dit ce que leur activité devait être, et ils ont été assez intelligents pour les écouter.
Comme l'a dit Richard Feynman, l'imagination de la nature est plus grande que celle de l'homme. Vous trouverez plus de choses intéressantes en observant le monde que vous ne pourriez en produire en pensant simplement. Ce principe est très puissant. C'est pourquoi la meilleure peinture abstraite n'atteint toujours pas Léonard de Vinci, par exemple. Et cela s'applique également aux startups. Aucune idée de produit ne pourrait être aussi intelligente que celles que l'on peut découvrir en associant un faisceau de prototypes à un faisceau d'utilisateurs.
5. L’engagement est une prophétie autoréalisatrice.
J'ai maintenant suffisamment d'expérience avec les startups pour pouvoir dire quelle est la qualité la plus importante chez un fondateur de startup, et ce n'est pas ce que vous pourriez penser. La qualité la plus importante chez un fondateur de startup est la détermination. Pas l'intelligence, mais la détermination.
C'est un peu déprimant. J'aimerais croire que Viaweb a réussi parce que nous étions intelligents, pas seulement déterminés. Beaucoup de gens dans le monde des startups veulent y croire. Pas seulement les fondateurs, mais aussi les investisseurs. Ils aiment l'idée d'habiter un monde gouverné par l'intelligence. Et on voit qu'ils y croient vraiment, car cela affecte leurs décisions d'investissement.
Les capital-risqueurs investissent de plus en plus dans des startups fondées par d’éminents professeurs. Cela peut fonctionner dans le domaine des biotechnologies, où de nombreuses startups commercialisent simplement des recherches existantes, mais dans le domaine des logiciels, il faut investir dans les étudiants, pas dans les professeurs. Microsoft, Yahoo et Google ont tous été fondés par des gens qui ont abandonné leurs études pour exercer ce métier. Ce qui manque aux étudiants en termes d’expérience, ils le compensent largement par leur dévouement.
Bien sûr, pour devenir riche, il ne suffit pas d'être déterminé. Il faut aussi être intelligent, n'est-ce pas ? J'aimerais le croire, mais j'ai vécu une expérience qui m'a convaincu du contraire : j'ai vécu plusieurs années à New York.
Vous pouvez perdre beaucoup d'intelligence et cela ne vous tuera pas. Mais si vous perdez un tout petit peu d'engagement, cela vous tuera très rapidement.
Diriger une start-up, c'est comme marcher sur les mains : c'est possible, mais cela demande un effort extraordinaire. Si l'on demandait à un employé ordinaire de faire ce que doit faire un fondateur de start-up, il serait très indigné. Imaginez que vous soyez embauché dans une grande entreprise et qu'en plus d'écrire des logiciels dix fois plus vite que vous n'auriez jamais dû le faire auparavant, on attende de vous que vous répondiez aux appels d'assistance, que vous administriez les serveurs, que vous conceviez le site Web, que vous contactiez les clients à froid, que vous trouviez les locaux de l'entreprise et que vous alliez chercher le déjeuner pour tout le monde.
Et tout cela, non pas dans le calme et l'atmosphère utérine d'une grande entreprise, mais dans un contexte de désastres constants. C'est ce qui demande vraiment de la détermination. Dans une start-up, il y a toujours un désastre qui se produit. Donc si vous êtes le moins du monde enclin à trouver une excuse pour arrêter, il y en a toujours une sous la main.
Mais si vous manquez d'engagement, il y a de fortes chances que cela vous ait fait du mal bien avant que vous ne renonciez. Tous ceux qui travaillent avec des startups savent à quel point l'engagement est important, donc s'ils sentent que vous êtes ambivalent, ils ne vous accorderont pas beaucoup d'attention. Si vous manquez d'engagement, vous découvrirez simplement que, pour une raison mystérieuse, de bonnes choses arrivent à vos concurrents, mais pas à vous. Si vous manquez d'engagement, vous aurez l'impression que vous n'avez pas de chance.
En revanche, si vous êtes déterminé à rester, les gens vous prêteront attention, car il y a de fortes chances qu'ils aient affaire à vous plus tard. Vous êtes un habitant du coin, pas seulement un touriste, donc tout le monde doit s'entendre avec vous.
Chez Y Combinator, nous finançons parfois par erreur des équipes qui pensent qu'elles vont tenter leur chance pendant trois mois et que si quelque chose de formidable se produit, elles s'y accrocheront. « Quelque chose de formidable » signifie soit que quelqu'un veut les acheter, soit qu'il investit des millions de dollars dans leur entreprise. Mais si vous adoptez cette attitude, il est très peu probable que « quelque chose de formidable » vous arrive, car les acquéreurs et les investisseurs vous jugent en fonction de votre niveau d'engagement.
Si un acquéreur pense que vous allez rester dans les parages quoi qu'il arrive, il sera plus susceptible de vous acheter, car s'il ne le fait pas et que vous restez dans les parages, vous allez probablement croître, votre prix va augmenter et il regrettera de ne pas vous avoir acheté plus tôt. Il en va de même pour les investisseurs. Ce qui motive vraiment les investisseurs, même les gros capital-risqueurs, n'est pas l'espoir de bons rendements, mais la peur de passer à côté. [ 6 ] Donc, si vous faites comprendre que vous allez réussir quoi qu'il arrive, et que la seule raison pour laquelle vous avez besoin d'eux est de faire en sorte que cela se produise un peu plus rapidement, vous avez beaucoup plus de chances d'obtenir de l'argent.
Tu ne peux pas faire semblant. La seule façon de convaincre tout le monde que tu es prêt à te battre jusqu'à la mort, c'est d'être réellement prêt à le faire.
Il faut cependant être déterminé. J'ai choisi avec soin le mot déterminé plutôt que têtu, car l'entêtement est une qualité désastreuse dans une start-up. Il faut être déterminé, mais flexible, comme un running back. Un running back qui réussit ne se contente pas de baisser la tête et d'essayer de traverser les gens. Il improvise : si quelqu'un apparaît devant lui, il court autour de lui ; si quelqu'un essaie de l'attraper, il se dérobe à son emprise ; il va même courir brièvement dans la mauvaise direction si cela peut l'aider. La seule chose qu'il ne fera jamais, c'est rester immobile. [ 7 ]
6. Il y a toujours de la place.
J'ai récemment discuté avec un fondateur de start-up pour savoir s'il serait judicieux d'ajouter une composante sociale à son logiciel. Il m'a répondu qu'il ne le pensait pas, car toute la composante sociale était épuisée. Vraiment ? Donc dans cent ans, les seuls sites de réseaux sociaux seront Facebook, MySpace, Flickr et Del.icio.us ? C'est peu probable.
Il y a toujours de la place pour de nouvelles choses. À chaque moment de l'histoire, même dans les périodes les plus sombres de l'âge des ténèbres, les gens ont découvert des choses qui ont fait dire à tout le monde : « Pourquoi personne n'y a pensé avant ? » Nous savons que cela a continué d'être vrai jusqu'en 2004, lorsque Facebook a été fondé - même si, à proprement parler, quelqu'un d'autre y a pensé.
Si nous ne voyons pas les opportunités qui nous entourent, c'est parce que nous nous adaptons à la réalité et pensons que les choses doivent être ainsi. Par exemple, il semblerait insensé à la plupart des gens d'essayer de créer un meilleur moteur de recherche que Google. Ce domaine, au moins, est sûrement épuisé. Vraiment ? Dans cent ans, ou même vingt ans, les gens chercheront-ils encore des informations en utilisant un outil comme Google ? Même Google ne le pense probablement pas.
Je ne pense pas qu’il y ait de limite au nombre de start-ups. On entend parfois des gens dire : « Tous ces gens qui lancent des start-ups vont être déçus. Combien de petites start-ups Google et Yahoo vont-ils acheter, après tout ? » Cela peut paraître sceptique, mais je peux prouver que c’est faux. Personne ne propose de limiter le nombre de personnes qui peuvent être employées dans une économie composée de grandes entreprises qui évoluent lentement et qui comptent chacune quelques milliers de personnes. Pourquoi devrait-il y avoir une limite au nombre de personnes qui peuvent être employées par des petites entreprises qui évoluent rapidement et qui comptent chacune dix employés ? Il me semble que la seule limite serait le nombre de personnes qui veulent travailler aussi dur.
La limite du nombre de startups n'est pas le nombre de startups que Google et Yahoo peuvent acquérir (même si ce nombre devrait être illimité si les startups valaient vraiment la peine d'être achetées), mais la quantité de richesses qui peuvent être créées. Et je ne pense pas qu'il y ait de limite à cela, sauf celles d'ordre cosmologique.
En pratique, il n'y a pas de limite au nombre de startups. Les startups créent de la richesse, ce qui signifie qu'elles créent des choses que les gens veulent, et s'il y a une limite au nombre de choses que les gens veulent, nous n'en sommes pas près. Je n'ai même pas encore de voiture volante.
7. Ne vous faites pas d’illusions.
C'est une autre devise que je répète depuis bien avant Y Combinator. C'était pratiquement la devise de l'entreprise Viaweb.
Les fondateurs de startups sont naturellement optimistes. Ils ne le feraient pas autrement. Mais vous devez traiter votre optimisme de la même manière que vous traiteriez le cœur d'un réacteur nucléaire : comme une source d'énergie qui est également très dangereuse. Vous devez construire un bouclier autour de lui, sinon il vous fera griller.
Le blindage d'un réacteur n'est pas uniforme ; s'il l'était, le réacteur serait inutile. Il est percé à quelques endroits pour laisser passer des tuyaux. Il faut aussi percer un bouclier d'optimisme. Je pense que la limite à franchir se situe entre ce que vous attendez de vous-même et ce que vous attendez des autres. Il est tout à fait normal d'être optimiste quant à ce que vous pouvez faire, mais il faut supposer le pire pour les machines et les autres.
C'est particulièrement nécessaire dans une start-up, car on a tendance à repousser les limites de ce qu'on fait. Les choses ne se passent donc pas de manière aussi fluide et prévisible que dans le reste du monde. Les choses changent soudainement et généralement pour le pire.
Il est particulièrement important de protéger votre optimisme lorsqu'il s'agit de conclure des affaires. Si votre startup conclut une affaire, partez du principe que cela n'arrivera pas. Les capital-risqueurs qui disent qu'ils vont investir dans votre entreprise ne le feront pas. L'entreprise qui dit qu'elle va vous acheter ne le fera pas. Le gros client qui veut utiliser votre système dans toute son entreprise ne le fera pas. Si les choses se passent bien, vous pourrez alors être agréablement surpris.
Si je conseille aux startups de ne pas trop se faire d'illusions, ce n'est pas pour les empêcher d'être déçues lorsque les choses échouent. C'est pour une raison plus pratique : pour les empêcher de mettre leur entreprise sur un obstacle qui va s'effondrer et les emporter avec lui.
Par exemple, si quelqu'un vous dit qu'il veut investir dans votre entreprise, vous avez naturellement tendance à arrêter de chercher d'autres investisseurs. C'est pourquoi les gens qui vous proposent des offres semblent si positifs : ils veulent que vous arrêtiez de chercher. Et vous voulez arrêter aussi, car conclure des affaires est pénible. Lever des fonds, en particulier, est une perte de temps énorme. Vous devez donc vous forcer consciemment à continuer de chercher.
Même si vous finissez par conclure le premier accord, vous aurez intérêt à continuer à chercher, car vous obtiendrez de meilleures conditions. Les accords sont dynamiques ; à moins que vous ne négociiez avec quelqu'un d'exceptionnellement honnête, il n'y a pas un seul moment où vous serrez la main et l'accord est conclu. Il y a généralement beaucoup de questions subsidiaires à clarifier après la poignée de main, et si l'autre partie sent une faiblesse - si elle sent que vous avez besoin de cet accord - elle sera très tentée de vous embrouiller dans les détails.
Les VC et les développeurs d'entreprise sont des négociateurs professionnels. Ils sont formés pour tirer profit des faiblesses. [ 8 ] Donc, même s'ils sont souvent sympathiques, ils ne peuvent pas s'en empêcher. Et en tant que professionnels, ils le font plus souvent que vous. Alors n'essayez même pas de les bluffer. La seule façon pour une startup d'avoir un quelconque poids dans un accord est de ne pas en avoir réellement besoin. Et si vous ne croyez pas en un accord, vous serez moins susceptible d'en dépendre.
Je voudrais donc vous inculquer une suggestion hypnotique : lorsque vous entendez quelqu'un dire les mots « nous voulons investir dans votre entreprise » ou « nous voulons vous acquérir », je veux que la phrase suivante apparaisse automatiquement dans votre tête : ne vous faites pas d'illusions. Continuez simplement à gérer votre entreprise comme si cette affaire n'existait pas. Rien n'est plus susceptible de la conclure.
La meilleure façon de réussir dans une startup est de se concentrer sur l’objectif d’obtenir de nombreux utilisateurs et de continuer à avancer rapidement vers cet objectif pendant que les investisseurs et les acquéreurs se précipitent à vos côtés pour essayer de vous faire passer de l’argent sous le nez.
La vitesse, pas l'argent
Comme je l'ai décrit, lancer une start-up semble assez stressant. C'est le cas. Lorsque je parle aux fondateurs des entreprises que nous avons financées, ils disent tous la même chose : je savais que ce serait difficile, mais je ne savais pas que ce serait aussi difficile.
Alors pourquoi le faire ? Cela vaudrait la peine d'endurer beaucoup de souffrance et de stress pour faire quelque chose de grand ou d'héroïque, mais juste pour gagner de l'argent ? Gagner de l'argent est-il vraiment si important ?
Non, pas vraiment. Il me semble ridicule que les gens prennent les affaires trop au sérieux. Je considère que gagner de l’argent est une tâche ennuyeuse à accomplir le plus rapidement possible. Il n’y a rien de grandiose ou d’héroïque dans le fait de créer une start-up en soi.
Alors pourquoi est-ce que je passe autant de temps à penser aux startups ? Je vais vous dire pourquoi. D'un point de vue économique, une startup n'est pas un moyen de s'enrichir, mais plutôt un moyen de travailler plus vite. Il faut gagner sa vie, et une startup est un moyen d'y parvenir rapidement, au lieu de laisser cela traîner toute sa vie. [ 9 ]
La plupart du temps, nous la tenons pour acquise, mais la vie humaine est un miracle. Elle est aussi manifestement brève. On nous donne quelque chose de merveilleux, et puis pouf, on nous l'enlève. On comprend pourquoi les gens inventent des dieux pour expliquer cela. Mais même pour ceux qui ne croient pas aux dieux, la vie impose le respect. Il y a des moments dans la vie où les jours passent comme dans un brouillard, et presque tout le monde a le sentiment, lorsque cela se produit, de gâcher quelque chose de précieux. Comme l'a dit Benjamin Franklin, si vous aimez la vie, ne perdez pas votre temps, car c'est de temps que la vie est faite.
Donc non, gagner de l'argent n'a rien de particulièrement grandiose. Ce n'est pas ce qui fait que les startups valent la peine d'être lancées. Ce qui est important dans les startups, c'est la rapidité. En compressant la tâche ennuyeuse mais nécessaire de gagner sa vie dans le temps le plus court possible, vous montrez du respect pour la vie, et il y a quelque chose de grandiose là-dedans.
Remarques
[ 1 ] Les startups peuvent mourir en publiant quelque chose plein de bugs et en ne les corrigeant pas assez vite, mais je n'en connais aucune qui soit morte en publiant quelque chose de stable mais minimal très tôt, puis en l'améliorant rapidement.
[ 2 ] Je sais que c'est pour cela que je n'ai pas encore publié Arc. Dès que je le ferai, les gens me harcèleront pour obtenir des fonctionnalités.
[ 3 ] Un site Web est différent d'un livre, d'un film ou d'une application de bureau à cet égard. Les utilisateurs jugent un site non pas comme un simple instantané, mais comme une animation comportant plusieurs images. Des deux, je dirais que le taux d'amélioration est plus important pour les utilisateurs que la situation actuelle.
[ 4 ] Il ne faut cependant pas toujours le dire aux utilisateurs. Par exemple, MySpace est en fait un substitut aux mallrats. Mais il était plus sage pour eux, au départ, de faire semblant que le site était consacré aux groupes de musique.
[ 5 ] De même, ne forcez pas les utilisateurs à s'inscrire pour essayer votre site. Ce que vous avez est peut-être si précieux que les visiteurs devraient volontiers s'inscrire pour y accéder. Mais ils ont été entraînés à s'attendre au contraire. La plupart des choses qu'ils ont essayées sur le Web ont été nulles, et probablement surtout celles qui les ont incités à s'inscrire.
[ 6 ] Les capital-risqueurs ont des raisons rationnelles de se comporter de la sorte. Ils ne gagnent pas d'argent (s'ils gagnent de l'argent) sur la base de leurs investissements médians. Dans un fonds classique, la moitié des entreprises échouent, la plupart des autres génèrent des rendements médiocres et une ou deux « font le succès du fonds » en réussissant de manière spectaculaire. Ainsi, s'ils ratent quelques-unes des opportunités les plus prometteuses, cela pourrait ruiner l'ensemble du fonds.
[ 7 ] L'attitude d'un running back ne s'applique pas au football. Même si cela a l'air bien quand un attaquant dribble plusieurs défenseurs, un joueur qui persiste à essayer de telles choses aura de moins bons résultats à long terme qu'un joueur qui passe.
[ 8 ] La raison pour laquelle Y Combinator ne négocie jamais les évaluations est que nous ne sommes pas des négociateurs professionnels et que nous ne voulons pas devenir eux.
[ 9 ] Il existe deux façons de faire le travail que l'on aime : (a) gagner de l'argent et travailler ensuite sur ce que l'on aime, ou (b) obtenir un emploi où l'on est payé pour travailler sur ce que l'on aime. Dans la pratique, les premières phases des deux consistent principalement en des déplacements peu édifiants, et dans la deuxième phase, la sécurité est moins grande.
Merci à Sam Altman, Trevor Blackwell, Beau Hartshorne, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de cet ouvrage.