COMMENT DÉMARRER UNE STARTUP

Mars 2005

(Cet essai est dérivé d'un discours à la Harvard Computer Society.)

Vous avez besoin de trois choses pour créer une startup réussie : commencer avec de bonnes personnes, créer quelque chose que les clients veulent réellement, et dépenser le moins d'argent possible. La plupart des startups qui échouent le font parce qu'elles échouent à l'un de ces trois points. Une startup qui réussit dans ces trois domaines réussira probablement.

Et c'est plutôt excitant, quand on y pense, car les trois sont réalisables. Difficile, mais réalisable. Et puisque une startup qui réussit rend généralement ses fondateurs riches, cela implique que devenir riche est également réalisable. Difficile, mais réalisable.

S'il y a un message que j'aimerais faire passer sur les startups, c'est celui-ci. Il n'y a pas d'étape magiquement difficile qui nécessite du génie pour être résolue.

L'idée

En particulier, vous n'avez pas besoin d'une idée brillante pour démarrer une startup. La façon dont une startup gagne de l'argent est d'offrir aux gens une meilleure technologie que celle qu'ils ont actuellement. Mais ce que les gens ont actuellement est souvent si mauvais qu'il ne faut pas de génie pour faire mieux.

Le plan de Google, par exemple, était simplement de créer un site de recherche qui ne soit pas nul. Ils avaient trois nouvelles idées : indexer plus de Web, utiliser des liens pour classer les résultats de recherche, et avoir des pages web propres et simples avec des annonces basées sur des mots-clés peu intrusives. Surtout, ils étaient déterminés à créer un site agréable à utiliser. Il ne fait aucun doute qu'il y a de grandes astuces techniques au sein de Google, mais le plan global était simple. Et bien qu'ils aient probablement des ambitions plus grandes maintenant, cela seul leur rapporte un milliard de dollars par an. [1]

Il y a beaucoup d'autres domaines qui sont tout aussi arriérés que la recherche ne l'était avant Google. Je peux penser à plusieurs heuristiques pour générer des idées de startups, mais la plupart se résument à ceci : regardez quelque chose que les gens essaient de faire, et trouvez comment le faire d'une manière qui ne soit pas nulle.

Par exemple, les sites de rencontres sont actuellement bien pires que la recherche ne l'était avant Google. Ils utilisent tous le même modèle simpliste. Ils semblent avoir abordé le problème en pensant à la façon de faire des correspondances de base de données au lieu de réfléchir à la façon dont les rencontres fonctionnent dans le monde réel. Un étudiant de premier cycle pourrait construire quelque chose de mieux dans le cadre d'un projet de classe. Et pourtant, il y a beaucoup d'argent en jeu. Les rencontres en ligne sont une entreprise précieuse maintenant, et cela pourrait valoir cent fois plus si cela fonctionnait.

Une idée pour une startup, cependant, n'est qu'un début. Beaucoup de futurs fondateurs de startups pensent que la clé de tout le processus est l'idée initiale, et à partir de ce moment, tout ce que vous avez à faire est d'exécuter. Les capital-risqueurs savent mieux. Si vous allez dans des entreprises de capital-risque avec une idée brillante que vous leur raconterez s'ils signent un accord de non-divulgation, la plupart vous diront de vous en aller. Cela montre combien une simple idée vaut. Le prix du marché est inférieur à l'inconvénient de signer un NDA.

Un autre signe de la faible valeur de l'idée initiale est le nombre de startups qui changent de plan en cours de route. Le plan original de Microsoft était de gagner de l'argent en vendant des langages de programmation, de toutes choses. Leur modèle commercial actuel ne leur est pas venu à l'esprit avant qu'IBM ne le leur propose cinq ans plus tard.

Les idées pour des startups valent quelque chose, c'est certain, mais le problème est qu'elles ne sont pas transférables. Ce ne sont pas des choses que vous pourriez remettre à quelqu'un d'autre pour exécuter. Leur valeur est principalement en tant que points de départ : en tant que questions pour les personnes qui les ont eues afin de continuer à réfléchir.

Ce qui compte, ce ne sont pas les idées, mais les personnes qui les ont. De bonnes personnes peuvent corriger de mauvaises idées, mais de bonnes idées ne peuvent pas sauver de mauvaises personnes.

Les gens

Que veux-je dire par de bonnes personnes ? L'un des meilleurs trucs que j'ai appris pendant notre startup était une règle pour décider qui embaucher. Pourriez-vous décrire la personne comme un animal ? Cela pourrait être difficile à traduire dans une autre langue, mais je pense que tout le monde aux États-Unis sait ce que cela signifie. Cela signifie quelqu'un qui prend son travail un peu trop au sérieux ; quelqu'un qui fait ce qu'il fait si bien qu'il passe directement du professionnel à l'obsessionnel.

Ce que cela signifie spécifiquement dépend du travail : un vendeur qui ne prendra tout simplement pas non pour une réponse ; un hacker qui restera éveillé jusqu'à 4h00 du matin plutôt que d'aller se coucher en laissant du code avec un bug ; une personne des relations publiques qui appellera à froid des journalistes du New York Times sur leurs téléphones portables ; un designer graphique qui ressent une douleur physique lorsque quelque chose est à deux millimètres de sa place.

Presque tout le monde qui a travaillé pour nous était un animal dans ce qu'il faisait. La femme en charge des ventes était si tenace que je me sentais désolé pour les clients potentiels au téléphone avec elle. Vous pouviez les sentir se tortiller sur le crochet, mais vous saviez qu'il n'y aurait pas de répit pour eux tant qu'ils n'auraient pas signé.

Si vous pensez aux gens que vous connaissez, vous constaterez que le test de l'animal est facile à appliquer. Appelez à l'esprit l'image de la personne et imaginez la phrase "untel est un animal." Si vous riez, ce n'est pas le cas. Vous n'avez pas besoin, ou peut-être même pas envie, de cette qualité dans de grandes entreprises, mais vous en avez besoin dans une startup.

Pour les programmeurs, nous avions trois tests supplémentaires. La personne était-elle vraiment intelligente ? Si oui, pouvait-elle réellement accomplir des choses ? Et enfin, puisque quelques bons hackers ont des personnalités insupportables, pouvions-nous supporter de les avoir autour ?

Ce dernier test filtre étonnamment peu de personnes. Nous pouvions supporter n'importe quel niveau de nerdisme si quelqu'un était vraiment intelligent. Ce que nous ne pouvions pas supporter, ce sont les personnes avec beaucoup d'attitude. Mais la plupart de celles-ci n'étaient pas vraiment intelligentes, donc notre troisième test était en grande partie une reformulation du premier.

Lorsque les nerds sont insupportables, c'est généralement parce qu'ils essaient trop de sembler intelligents. Mais plus ils sont intelligents, moins ils ressentent de pression pour agir de manière intelligente. Donc, en règle générale, vous pouvez reconnaître les personnes vraiment intelligentes par leur capacité à dire des choses comme "Je ne sais pas," "Peut-être que vous avez raison," et "Je ne comprends pas x assez bien."

Cette technique ne fonctionne pas toujours, car les gens peuvent être influencés par leur environnement. Dans le département CS du MIT, il semble y avoir une tradition d'agir comme un brusque sachant tout. On m'a dit que cela dérivait finalement de Marvin Minsky, de la même manière que le comportement classique des pilotes de ligne est dit dériver de Chuck Yeager. Même les personnes vraiment intelligentes commencent à agir de cette manière là-bas, donc vous devez faire des concessions.

Cela nous a aidés d'avoir Robert Morris, qui est l'un des plus prompts à dire "Je ne sais pas" de tous ceux que j'ai rencontrés. (Du moins, il l'était avant de devenir professeur au MIT.) Personne n'osait faire preuve d'attitude autour de Robert, car il était manifestement plus intelligent qu'eux et n'avait pourtant aucune attitude lui-même.

Comme la plupart des startups, la nôtre a commencé avec un groupe d'amis, et c'est par des contacts personnels que nous avons obtenu la plupart des personnes que nous avons embauchées. C'est une différence cruciale entre les startups et les grandes entreprises. Être ami avec quelqu'un pendant même quelques jours vous en dira plus que les entreprises ne pourraient jamais apprendre lors d'entretiens. [2]

Ce n'est pas un hasard si les startups commencent autour des universités, car c'est là que les gens intelligents se rencontrent. Ce n'est pas ce que les gens apprennent dans les cours au MIT et à Stanford qui a fait naître des entreprises technologiques autour d'eux. Ils pourraient chanter des chansons de feu de camp dans les cours tant que les admissions fonctionnaient de la même manière.

Si vous démarrez une startup, il y a de fortes chances que ce soit avec des personnes que vous connaissez de l'université ou de l'école supérieure. Donc, en théorie, vous devriez essayer de vous faire des amis avec autant de personnes intelligentes que possible à l'école, n'est-ce pas ? Eh bien, non. Ne faites pas d'effort conscient pour flirter ; cela ne fonctionne pas bien avec les hackers.

Ce que vous devriez faire à l'université, c'est travailler sur vos propres projets. Les hackers devraient faire cela même s'ils ne prévoient pas de démarrer des startups, car c'est le seul moyen réel d'apprendre à programmer. Dans certains cas, vous pouvez collaborer avec d'autres étudiants, et c'est le meilleur moyen de connaître de bons hackers. Le projet peut même se transformer en startup. Mais encore une fois, je ne viserais pas trop directement l'un ou l'autre objectif. Ne forcez pas les choses ; travaillez simplement sur des choses que vous aimez avec des gens que vous aimez.

Idéalement, vous voulez entre deux et quatre fondateurs. Il serait difficile de commencer avec juste un. Une personne trouverait le poids moral de démarrer une entreprise difficile à supporter. Même Bill Gates, qui semble pouvoir supporter un bon poids moral, a dû avoir un co-fondateur. Mais vous ne voulez pas tant de fondateurs que l'entreprise commence à ressembler à une photo de groupe. En partie parce que vous n'avez pas besoin de beaucoup de personnes au début, mais surtout parce que plus vous avez de fondateurs, plus les désaccords seront graves. Quand il n'y a que deux ou trois fondateurs, vous savez que vous devez résoudre les disputes immédiatement ou périr. S'il y en a sept ou huit, les désaccords peuvent persister et se durcir en factions. Vous ne voulez pas de simple vote ; vous avez besoin d'unanimité.

Dans une startup technologique, qui est la plupart des startups, les fondateurs devraient inclure des personnes techniques. Pendant la bulle Internet, il y avait un certain nombre de startups fondées par des gens d'affaires qui allaient ensuite chercher des hackers pour créer leur produit pour eux. Cela ne fonctionne pas bien. Les gens d'affaires sont mauvais pour décider quoi faire avec la technologie, car ils ne savent pas quelles sont les options, ni quels types de problèmes sont difficiles et lesquels sont faciles. Et lorsque les gens d'affaires essaient d'embaucher des hackers, ils ne peuvent pas dire lesquels sont bons. Même d'autres hackers ont du mal à le faire. Pour les gens d'affaires, c'est de la roulette.

Les fondateurs d'une startup doivent-ils inclure des gens d'affaires ? Cela dépend. Nous le pensions lorsque nous avons démarré la nôtre, et nous avons demandé à plusieurs personnes qui étaient censées savoir ce qu'était cette chose mystérieuse appelée "affaires" si elles seraient présidentes. Mais ils ont tous dit non, donc j'ai dû le faire moi-même. Et ce que j'ai découvert, c'est que les affaires n'étaient pas un grand mystère. Ce n'est pas quelque chose comme la physique ou la médecine qui nécessite une étude approfondie. Vous essayez simplement de faire en sorte que les gens vous paient pour des choses.

Je pense que la raison pour laquelle j'ai fait un tel mystère des affaires était que j'étais dégoûté par l'idée de le faire. Je voulais travailler dans le monde pur et intellectuel du logiciel, pas m'occuper des problèmes banals des clients. Les gens qui ne veulent pas être entraînés dans une sorte de travail développent souvent une incompétence protectrice à cet égard. Paul Erdős était particulièrement bon à cela. En semblant incapable même de couper un pamplemousse en deux (sans parler d'aller au magasin et d'en acheter un), il a forcé d'autres personnes à faire de telles choses pour lui, laissant tout son temps libre pour les mathématiques. Erdős était un cas extrême, mais la plupart des maris utilisent le même truc dans une certaine mesure.

Une fois que j'ai été contraint de me débarrasser de mon incompétence protectrice, j'ai découvert que les affaires n'étaient ni si difficiles ni si ennuyeuses que je le craignais. Il existe des domaines ésotériques des affaires qui sont assez difficiles, comme le droit fiscal ou la tarification des dérivés, mais vous n'avez pas besoin de connaître ces choses dans une startup. Tout ce que vous devez savoir sur les affaires pour gérer une startup, ce sont des choses de bon sens que les gens savaient avant qu'il y ait des écoles de commerce, ou même des universités.

Si vous parcourez le Forbes 400 en mettant un x à côté du nom de chaque personne ayant un MBA, vous apprendrez quelque chose d'important sur les écoles de commerce. Après Warren Buffett, vous ne rencontrez pas un autre MBA avant le numéro 22, Phil Knight, le PDG de Nike. Il n'y a que 5 MBAs dans le top 50. Ce que vous remarquez dans le Forbes 400, ce sont beaucoup de personnes ayant des antécédents techniques. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Les dirigeants de l'industrie technologique ont tendance à venir de la technologie, pas des affaires. Donc, si vous voulez investir deux ans dans quelque chose qui vous aidera à réussir dans les affaires, les preuves suggèrent que vous feriez mieux d'apprendre à hacker que d'obtenir un MBA. [3]

Il y a une raison pour laquelle vous pourriez vouloir inclure des gens d'affaires dans une startup, cependant : parce que vous devez avoir au moins une personne prête et capable de se concentrer sur ce que les clients veulent. Certains croient que seuls les gens d'affaires peuvent le faire - que les hackers peuvent mettre en œuvre des logiciels, mais pas les concevoir. C'est des absurdités. Il n'y a rien dans le fait de savoir programmer qui empêche les hackers de comprendre les utilisateurs, ni dans le fait de ne pas savoir programmer qui permettrait magiquement aux gens d'affaires de les comprendre.

Si vous ne pouvez pas comprendre les utilisateurs, cependant, vous devriez soit apprendre comment, soit trouver un co-fondateur qui peut. C'est la question la plus importante pour les startups technologiques, et le rocher qui coule plus d'entre elles que tout autre chose.

Ce que veulent les clients

Ce ne sont pas seulement les startups qui doivent s'inquiéter de cela. Je pense que la plupart des entreprises qui échouent le font parce qu'elles ne donnent pas aux clients ce qu'ils veulent. Regardez les restaurants. Un pourcentage élevé échoue, environ un quart dans la première année. Mais pouvez-vous penser à un restaurant qui avait vraiment bonne nourriture et qui a fermé ?

Les restaurants avec une excellente nourriture semblent prospérer quoi qu'il arrive. Un restaurant avec une excellente nourriture peut être cher, bondé, bruyant, sordide, éloigné, et même avoir un mauvais service, et les gens continueront à venir. Il est vrai qu'un restaurant avec une nourriture médiocre peut parfois attirer des clients par des astuces. Mais cette approche est très risquée. Il est plus simple de faire en sorte que la nourriture soit bonne.

C'est la même chose avec la technologie. Vous entendez toutes sortes de raisons pour lesquelles les startups échouent. Mais pouvez-vous penser à une qui avait un produit massivement populaire et qui a quand même échoué ?

Dans presque chaque startup échouée, le véritable problème était que les clients ne voulaient pas du produit. Pour la plupart, la cause de la mort est indiquée comme "manque de financement", mais c'est seulement la cause immédiate. Pourquoi n'ont-ils pas pu obtenir plus de financement ? Probablement parce que le produit était un chien, ou ne semblait jamais susceptible d'être terminé, ou les deux.

Lorsque j'essayais de penser aux choses que chaque startup devait faire, j'ai presque inclus un quatrième : obtenir une version 1 dès que possible. Mais j'ai décidé de ne pas le faire, car c'est implicite dans la création de quelque chose que les clients veulent. La seule façon de créer quelque chose que les clients veulent est de mettre un prototype devant eux et de le peaufiner en fonction de leurs réactions.

L'autre approche est ce que j'appelle la stratégie "Hail Mary". Vous faites des plans élaborés pour un produit, embauchez une équipe d'ingénieurs pour le développer (les personnes qui font cela ont tendance à utiliser le terme "ingénieur" pour les hackers), et découvrez après un an que vous avez dépensé deux millions de dollars pour développer quelque chose que personne ne veut. Cela n'était pas inhabituel pendant la bulle, surtout dans les entreprises dirigées par des types d'affaires, qui considéraient le développement de logiciels comme quelque chose de terrifiant qui devait donc être soigneusement planifié.

Nous n'avons même jamais envisagé cette approche. En tant que hacker Lisp, je viens de la tradition du prototypage rapide. Je ne dirais pas (du moins, pas ici) que c'est la bonne façon d'écrire chaque programme, mais c'est certainement la bonne façon d'écrire des logiciels pour une startup. Dans une startup, vos plans initiaux sont presque certains d'être faux d'une manière ou d'une autre, et votre priorité devrait être de découvrir où. La seule façon de le faire est d'essayer de les mettre en œuvre.

Comme la plupart des startups, nous avons changé notre plan en cours de route. Au début, nous nous attendions à ce que nos clients soient des consultants Web. Mais il s'est avéré qu'ils ne nous aimaient pas, car notre logiciel était facile à utiliser et nous hébergions le site. Il serait trop facile pour les clients de les renvoyer. Nous pensions également que nous pourrions signer beaucoup d'entreprises de catalogues, car vendre en ligne était une extension naturelle de leur entreprise existante. Mais en 1996, c'était une vente difficile. Les cadres intermédiaires avec qui nous avons parlé dans les entreprises de catalogues voyaient le Web non pas comme une opportunité, mais comme quelque chose qui signifiait plus de travail pour eux.

Nous avons obtenu quelques-unes des entreprises de catalogues les plus aventureuses. Parmi elles se trouvait Frederick's of Hollywood, qui nous a donné une expérience précieuse dans la gestion de charges lourdes sur nos serveurs. Mais la plupart de nos utilisateurs étaient de petits commerçants individuels qui voyaient le Web comme une opportunité de créer une entreprise. Certains avaient des magasins de détail, mais beaucoup n'existaient que en ligne. Et donc nous avons changé de direction pour nous concentrer sur ces utilisateurs. Au lieu de nous concentrer sur les fonctionnalités que les consultants Web et les entreprises de catalogues voudraient, nous avons travaillé pour rendre le logiciel facile à utiliser.

J'ai appris quelque chose de précieux de cela. Il vaut la peine d'essayer très, très fort de rendre la technologie facile à utiliser. Les hackers sont tellement habitués aux ordinateurs qu'ils n'ont aucune idée de l'horreur que le logiciel semble pour les gens normaux. L'éditeur de Stephen Hawking lui a dit que chaque équation qu'il incluait dans son livre réduirait les ventes de moitié. Lorsque vous travaillez à rendre la technologie plus facile à utiliser, vous montez cette courbe au lieu de la descendre. Une amélioration de 10 % de la facilité d'utilisation n'augmente pas seulement vos ventes de 10 %. Il est plus probable que cela double vos ventes.

Comment déterminez-vous ce que les clients veulent ? Regardez-les. L'un des meilleurs endroits pour le faire était lors des salons professionnels. Les salons professionnels ne payaient pas en tant que moyen d'obtenir de nouveaux clients, mais ils valaient la peine en tant que recherche de marché. Nous ne donnions pas simplement des présentations toutes faites lors des salons professionnels. Nous montrions aux gens comment construire de vrais magasins fonctionnels. Ce qui signifiait que nous pouvions les observer utiliser notre logiciel et leur parler de ce dont ils avaient besoin.

Peu importe quel type de startup vous démarrez, il sera probablement difficile pour vous, les fondateurs, de comprendre ce que les utilisateurs veulent. Le seul type de logiciel que vous pouvez construire sans étudier les utilisateurs est celui pour lequel vous êtes l'utilisateur typique. Mais c'est justement le genre qui a tendance à être open source : systèmes d'exploitation, langages de programmation, éditeurs, etc. Donc, si vous développez une technologie pour de l'argent, vous ne serez probablement pas en train de la développer pour des personnes comme vous. En effet, vous pouvez utiliser cela comme un moyen de générer des idées pour des startups : que veulent les personnes qui ne sont pas comme vous de la technologie ?

Lorsque la plupart des gens pensent aux startups, ils pensent à des entreprises comme Apple ou Google. Tout le monde connaît ces entreprises, car ce sont de grandes marques de consommation. Mais pour chaque startup de ce type, il y en a vingt autres qui opèrent sur des marchés de niche ou vivent tranquillement dans l'infrastructure. Donc, si vous démarrez une startup réussie, il y a de fortes chances que vous en démarriez une de celles-là.

Une autre façon de le dire est que si vous essayez de démarrer le genre de startup qui doit être une grande marque de consommation, les chances de réussir sont plus faibles. Les meilleures chances se trouvent sur les marchés de niche. Puisque les startups gagnent de l'argent en offrant aux gens quelque chose de mieux que ce qu'ils avaient auparavant, les meilleures opportunités se trouvent là où les choses sont les plus mauvaises. Et il serait difficile de trouver un endroit où les choses sont plus mauvaises que dans les départements informatiques des entreprises. Vous ne croiriez pas le montant d'argent que les entreprises dépensent en logiciels, et la merde qu'elles obtiennent en retour. Ce déséquilibre équivaut à une opportunité.

Si vous voulez des idées pour des startups, l'une des choses les plus précieuses que vous pourriez faire est de trouver une entreprise de taille moyenne non technologique et de passer quelques semaines à simplement observer ce qu'elle fait avec des ordinateurs. La plupart des bons hackers n'ont pas plus d'idée des horreurs perpétrées dans ces endroits que les riches Américains de ce qui se passe dans les bidonvilles brésiliens.

Commencez par écrire des logiciels pour des petites entreprises, car il est plus facile de leur vendre. Cela vaut tellement plus de vendre des choses à de grandes entreprises que les personnes qui leur vendent la merde qu'elles utilisent actuellement passent beaucoup de temps et d'argent à le faire. Et bien que vous puissiez surpasser Oracle avec un lobe frontal attaché derrière votre dos, vous ne pouvez pas surpasser un vendeur d'Oracle. Donc, si vous voulez gagner grâce à une meilleure technologie, visez des clients plus petits. [4]

Ils sont de toute façon la partie du marché la plus stratégiquement précieuse. Dans la technologie, le bas de gamme mange toujours le haut de gamme. Il est plus facile de rendre un produit peu coûteux plus puissant que de rendre un produit puissant moins cher. Donc, les produits qui commencent comme des options bon marché et simples ont tendance à devenir progressivement plus puissants jusqu'à ce qu'ils écrasent les produits "haut de gamme" contre le plafond. Sun a fait cela aux mainframes, et Intel le fait à Sun. Microsoft Word l'a fait aux logiciels de publication de bureau comme Interleaf et Framemaker. Les appareils photo numériques grand public le font aux modèles coûteux conçus pour les professionnels. Avid l'a fait aux fabricants de systèmes de montage vidéo spécialisés, et maintenant Apple le fait à Avid. Henry Ford l'a fait aux fabricants de voitures qui l'ont précédé. Si vous construisez l'option simple et peu coûteuse, vous ne trouverez pas seulement plus facile de vendre au début, mais vous serez également dans la meilleure position pour conquérir le reste du marché.

Il est très dangereux de laisser quiconque voler sous vous. Si vous avez le produit le moins cher et le plus facile, vous posséderez le bas de gamme. Et si vous ne l'avez pas, vous êtes dans la ligne de mire de celui qui l'a.

Lever des fonds

Pour que tout cela se produise, vous allez avoir besoin d'argent. Certaines startups se sont autofinancées - Microsoft par exemple - mais la plupart ne le sont pas. Je pense qu'il est sage de prendre de l'argent auprès d'investisseurs. Pour être autofinancé, vous devez commencer en tant qu'entreprise de conseil, et il est difficile de passer de cela à une entreprise de produits.

Financièrement, une startup est comme un cours pass/fail. La façon de devenir riche grâce à une startup est de maximiser les chances de succès de l'entreprise, pas de maximiser le montant d'actions que vous conservez. Donc, si vous pouvez échanger des actions contre quelque chose qui améliore vos chances, c'est probablement un bon mouvement.

Pour la plupart des hackers, obtenir des investisseurs semble être un processus terrifiant et mystérieux. En réalité, c'est simplement ennuyeux. Je vais essayer de donner un aperçu de la façon dont cela fonctionne.

La première chose dont vous aurez besoin est de quelques dizaines de milliers de dollars pour payer vos dépenses pendant que vous développez un prototype. Cela s'appelle le capital de démarrage. Comme si peu d'argent est impliqué, lever des fonds de démarrage est relativement facile - du moins dans le sens d'obtenir un oui ou un non rapide.

En général, vous obtenez de l'argent de démarrage de personnes riches individuelles appelées "anges". Souvent, ce sont des personnes qui se sont elles-mêmes enrichies grâce à la technologie. À l'étape de démarrage, les investisseurs ne s'attendent pas à ce que vous ayez un plan d'affaires élaboré. La plupart savent qu'ils sont censés décider rapidement. Il n'est pas inhabituel de recevoir un chèque dans la semaine sur la base d'un accord d'une demi-page.

Nous avons démarré Viaweb avec 10 000 $ de capital de démarrage de notre ami Julian. Mais il nous a donné beaucoup plus que de l'argent. C'est un ancien PDG et aussi un avocat d'entreprise, donc il nous a donné beaucoup de conseils précieux sur les affaires, et a également fait tout le travail juridique pour nous établir en tant qu'entreprise. De plus, il nous a présenté l'un des deux investisseurs anges qui ont fourni notre prochain tour de financement.

Certains anges, en particulier ceux ayant des antécédents technologiques, peuvent être satisfaits d'une démo et d'une description verbale de ce que vous prévoyez de faire. Mais beaucoup voudront une copie de votre plan d'affaires, ne serait-ce que pour se rappeler ce dans quoi ils ont investi.

Nos anges ont demandé un plan, et avec le recul, je suis étonné de combien cela m'a inquiété. "Plan d'affaires" a ce mot "affaires" dedans, donc je pensais que cela devait être quelque chose que je devrais lire un livre sur les plans d'affaires pour écrire. Eh bien, ce n'est pas le cas. À ce stade, tout ce que la plupart des investisseurs attendent est une brève description de ce que vous prévoyez de faire et comment vous allez en tirer de l'argent, et les CV des fondateurs. Si vous vous asseyez simplement et écrivez ce que vous avez dit les uns aux autres, cela devrait suffire. Cela ne devrait pas prendre plus de quelques heures, et vous constaterez probablement que le fait de tout écrire vous donne plus d'idées sur ce qu'il faut faire.

Pour que l'ange ait quelqu'un à qui faire le chèque, vous allez devoir avoir une sorte d'entreprise. Se constituer en société n'est pas difficile. Le problème est que, pour que l'entreprise existe, vous devez décider qui sont les fondateurs et combien d'actions chacun d'eux a. S'il y a deux fondateurs avec les mêmes qualifications qui sont tous deux également engagés dans l'entreprise, c'est facile. Mais si vous avez un certain nombre de personnes qui sont censées contribuer à des degrés divers, organiser les proportions d'actions peut être difficile. Et une fois que vous l'avez fait, cela a tendance à être gravé dans le marbre.

Je n'ai pas de trucs pour traiter ce problème. Tout ce que je peux dire, c'est d'essayer de le faire correctement. J'ai cependant une règle empirique pour reconnaître quand vous l'avez fait. Lorsque tout le monde a l'impression qu'il obtient un accord légèrement mauvais, qu'il fait plus que ce qu'il devrait pour le montant d'actions qu'il a, les actions sont réparties de manière optimale.

Il y a plus à établir une entreprise que de la constituer en société, bien sûr : assurance, licence commerciale, compensation de chômage, diverses choses avec l'IRS. Je ne suis même pas sûr de ce que la liste est, car nous, euh, avons sauté tout cela. Lorsque nous avons obtenu un financement réel près de la fin de 1996, nous avons embauché un excellent CFO, qui a tout corrigé rétroactivement. Il s'avère que personne ne vient vous arrêter si vous ne faites pas tout ce que vous êtes censé faire en démarrant une entreprise. Et c'est une bonne chose aussi, sinon beaucoup de startups ne commenceraient jamais. [5]

Il peut être dangereux de retarder la transformation de vous-même en entreprise, car un ou plusieurs des fondateurs pourraient décider de se séparer et de démarrer une autre entreprise faisant la même chose. Cela arrive. Donc, lorsque vous établissez l'entreprise, ainsi que la répartition des actions, vous devriez faire signer à tous les fondateurs quelque chose convenant que les idées de chacun appartiennent à cette entreprise, et que cette entreprise sera le seul emploi de chacun.

[Si c'était un film, une musique sinistre commencerait ici.]

Pendant que vous y êtes, vous devriez demander ce qu'ils ont signé d'autre. L'une des pires choses qui peuvent arriver à une startup est de rencontrer des problèmes de propriété intellectuelle. Nous l'avons fait, et cela a failli nous tuer plus que n'importe quel concurrent.

Alors que nous étions en train d'être achetés, nous avons découvert qu'une de nos personnes avait, au début, été liée par un accord stipulant que toutes ses idées appartenaient à la grande entreprise qui payait pour qu'il aille à l'école supérieure. En théorie, cela aurait pu signifier que quelqu'un d'autre possédait de gros morceaux de notre logiciel. Donc, l'acquisition a été brusquement interrompue pendant que nous essayions de régler cela. Le problème était que, puisque nous étions sur le point d'être acquis, nous nous étions permis de manquer d'argent. Maintenant, nous devions lever plus de fonds pour continuer. Mais il est difficile de lever de l'argent avec un nuage de propriété intellectuelle au-dessus de votre tête, car les investisseurs ne peuvent pas juger de la gravité de la situation.

Nos investisseurs existants, sachant que nous avions besoin d'argent et n'avions nulle part ailleurs où l'obtenir, ont tenté à ce moment-là certaines manœuvres que je ne décrirai pas en détail, sauf pour rappeler aux lecteurs que le mot "ange" est une métaphore. Les fondateurs ont alors proposé de s'éloigner de l'entreprise, après avoir donné aux investisseurs un bref tutoriel sur la façon d'administrer eux-mêmes les serveurs. Et pendant que cela se produisait, les acquéreurs ont utilisé le retard comme excuse pour se retirer de l'accord.

Miraculeusement, tout s'est bien terminé. Les investisseurs ont reculé ; nous avons fait un autre tour de financement à une évaluation raisonnable ; la grande entreprise nous a finalement donné un morceau de papier disant qu'elle ne possédait pas notre logiciel ; et six mois plus tard, nous avons été achetés par Yahoo pour beaucoup plus que ce que l'acquéreur précédent avait accepté de payer. Donc, nous étions heureux à la fin, bien que l'expérience ait probablement réduit plusieurs années de ma vie.

Ne faites pas ce que nous avons fait. Avant de conclure une startup, demandez à tout le monde son historique de propriété intellectuelle précédent.

Une fois que vous avez une entreprise établie, il peut sembler présomptueux de frapper aux portes de personnes riches et de leur demander d'investir des dizaines de milliers de dollars dans quelque chose qui n'est vraiment qu'un groupe de gars avec quelques idées. Mais quand vous le regardez du point de vue des personnes riches, le tableau est plus encourageant. La plupart des personnes riches recherchent de bons investissements. Si vous pensez vraiment que vous avez une chance de réussir, vous leur rendez service en leur permettant d'investir. Mélangé à toute annoyance qu'ils pourraient ressentir d'être approchés sera la pensée : ces gars sont-ils le prochain Google ?

En général, les anges sont financièrement équivalents aux fondateurs. Ils obtiennent le même type d'actions et sont dilués de la même manière lors des futurs tours. Combien d'actions devraient-ils obtenir ? Cela dépend de l'ambition que vous ressentez. Lorsque vous offrez x pour cent de votre entreprise pour y dollars, vous revendiquez implicitement une certaine valeur pour l'ensemble de l'entreprise. Les investissements en capital-risque sont généralement décrits en termes de ce chiffre. Si vous donnez à un investisseur de nouvelles actions équivalentes à 5 % de celles déjà en circulation en échange de 100 000 $, alors vous avez conclu l'accord à une évaluation pré-monnaie de 2 millions de dollars.

Comment décidez-vous quelle devrait être la valeur de l'entreprise ? Il n'y a pas de moyen rationnel. À ce stade, l'entreprise n'est qu'un pari. Je ne réalisais pas cela lorsque nous levions des fonds. Julian pensait que nous devrions évaluer l'entreprise à plusieurs millions de dollars. Je pensais qu'il était absurde de prétendre qu'un couple de milliers de lignes de code, qui était tout ce que nous avions à l'époque, valait plusieurs millions de dollars. Finalement, nous avons convenu d'un million, car Julian a dit que personne n'investirait dans une entreprise avec une évaluation inférieure. [6]

Ce que je ne comprenais pas à l'époque, c'est que l'évaluation n'était pas seulement la valeur du code que nous avions écrit jusqu'à présent. C'était aussi la valeur de nos idées, qui se sont révélées justes, et de tout le travail futur que nous ferions, qui s'est avéré être beaucoup.

Le prochain tour de financement est celui dans lequel vous pourriez traiter avec de véritables sociétés de capital-risque. Mais ne attendez pas d'avoir épuisé votre dernier tour de financement pour commencer à les approcher. Les capital-risqueurs mettent du temps à prendre des décisions. Cela peut prendre des mois. Vous ne voulez pas être à court d'argent pendant que vous essayez de négocier avec eux.

Obtenir de l'argent d'une véritable société de capital-risque est un plus gros problème que d'obtenir de l'argent d'anges. Les montants d'argent impliqués sont plus importants, généralement des millions. Donc, les accords prennent plus de temps, vous diluent davantage et imposent des conditions plus lourdes.

Parfois, les capital-risqueurs veulent installer un nouveau PDG de leur choix. En général, l'argument est que vous avez besoin de quelqu'un de mature et d'expérimenté, avec un bagage commercial. Peut-être que dans certains cas, c'est vrai. Et pourtant, Bill Gates était jeune et inexpérimenté et n'avait pas de bagage commercial, et il semble avoir bien réussi. Steve Jobs a été évincé de sa propre entreprise par quelqu'un de mature et d'expérimenté, avec un bagage commercial, qui a ensuite ruiné l'entreprise. Donc, je pense que les personnes qui sont matures et expérimentées, avec un bagage commercial, peuvent être surestimées. Nous avions l'habitude d'appeler ces gars "présentateurs de nouvelles", car ils avaient des cheveux soignés et parlaient d'une voix profonde et confiante, et généralement ne savaient pas beaucoup plus que ce qu'ils lisaient sur le téléprompteur.

Nous avons parlé à plusieurs capital-risqueurs, mais finalement, nous avons financé notre startup entièrement avec de l'argent d'anges. La principale raison était que nous craignions qu'une société de capital-risque de renom ne nous colle un présentateur de nouvelles dans le cadre de l'accord. Cela aurait pu être acceptable s'il était content de se limiter à parler à la presse, mais que se serait-il passé s'il avait voulu avoir son mot à dire dans la gestion de l'entreprise ? Cela aurait conduit à un désastre, car notre logiciel était si complexe. Nous étions une entreprise dont tout le modus operandi était de gagner grâce à une meilleure technologie. Les décisions stratégiques étaient principalement des décisions concernant la technologie, et nous n'avions besoin d'aucune aide à ce sujet.

C'était aussi une des raisons pour lesquelles nous n'avons pas fait d'introduction en bourse. En 1998, notre CFO a essayé de me convaincre de le faire. À l'époque, vous pouviez faire une introduction en bourse en tant que portail de nourriture pour animaux, donc en tant qu'entreprise avec un produit réel et des revenus réels, nous aurions pu bien nous en sortir. Mais je craignais que cela ne signifie prendre un présentateur de nouvelles - quelqu'un qui, comme on dit, "peut parler le langage de Wall Street."

Je suis heureux de voir que Google défie cette tendance. Ils n'ont pas parlé le langage de Wall Street lorsqu'ils ont fait leur introduction en bourse, et Wall Street n'a pas acheté. Et maintenant, Wall Street se tape la tête contre les murs. Ils prêteront attention la prochaine fois. Wall Street apprend de nouveaux langages rapidement quand de l'argent est en jeu.

Vous avez plus de levier en négociant avec des capital-risqueurs que vous ne le réalisez. La raison en est d'autres capital-risqueurs. Je connais un certain nombre de capital-risqueurs maintenant, et lorsque vous parlez avec eux, vous réalisez que c'est un marché de vendeurs. Même maintenant, il y a trop d'argent à la recherche de trop peu de bonnes affaires.

Les capital-risqueurs forment une pyramide. Au sommet se trouvent des noms célèbres comme Sequoia et Kleiner Perkins, mais en dessous se trouve un grand nombre que vous n'avez jamais entendus. Ce qu'ils ont tous en commun, c'est qu'un dollar d'eux vaut un dollar. La plupart des capital-risqueurs vous diront qu'ils ne fournissent pas seulement de l'argent, mais aussi des connexions et des conseils. Si vous parlez à Vinod Khosla ou John Doerr ou Mike Moritz, c'est vrai. Mais de tels conseils et connexions peuvent coûter très cher. Et à mesure que vous descendez dans la chaîne alimentaire, les capital-risqueurs deviennent rapidement plus

bêtes. Quelques étapes en dessous du sommet, vous parlez essentiellement à des banquiers qui ont appris quelques nouveaux mots de vocabulaire en lisant Wired. (Votre produit utilise-t-il XML ?) Donc, je vous conseillerais d'être sceptique quant aux affirmations d'expérience et de connexions. Fondamentalement, un capital-risqueur est une source d'argent. Je serais enclin à choisir celui qui offre le plus d'argent le plus rapidement avec le moins de conditions attachées.

Vous vous demandez peut-être combien dire aux capital-risqueurs. Et vous devriez, car certains d'entre eux pourraient un jour financer vos concurrents. Je pense que le meilleur plan est de ne pas être ouvertement secret, mais de ne pas leur dire tout non plus. Après tout, comme la plupart des capital-risqueurs le disent, ils s'intéressent plus aux personnes qu'aux idées. La principale raison pour laquelle ils veulent parler de votre idée est de vous juger, pas l'idée. Donc, tant que vous semblez savoir ce que vous faites, vous pouvez probablement garder quelques choses pour vous. [7]

Parlez à autant de capital-risqueurs que vous le pouvez, même si vous ne voulez pas de leur argent, car a) ils peuvent être au conseil d'administration de quelqu'un qui vous achètera, et b) si vous semblez impressionnant, ils seront découragés d'investir dans vos concurrents. Le moyen le plus efficace d'atteindre des capital-risqueurs, surtout si vous voulez juste qu'ils sachent qui vous êtes et ne voulez pas de leur argent, est lors des conférences qui sont parfois organisées pour que les startups se présentent à eux.

Ne pas le dépenser

Quand et si vous obtenez une infusion d'argent réel de la part d'investisseurs, que devriez-vous en faire ? Ne pas le dépenser, c'est ce qu'il faut faire. Dans presque chaque startup qui échoue, la cause immédiate est le manque d'argent. En général, il y a quelque chose de plus profond qui ne va pas. Mais même une cause immédiate de décès vaut la peine d'être évitée.

Pendant la bulle, de nombreuses startups ont essayé de "devenir grandes rapidement." Idéalement, cela signifiait obtenir beaucoup de clients rapidement. Mais il était facile que le sens glisse vers l'embauche de beaucoup de personnes rapidement.

Des deux versions, celle où vous obtenez beaucoup de clients rapidement est bien sûr préférable. Mais même cela peut être surestimé. L'idée est d'arriver le premier et d'obtenir tous les utilisateurs, laissant aucun pour les concurrents. Mais je pense que dans la plupart des entreprises, les avantages d'être le premier sur le marché ne sont pas si écrasants. Google est encore un cas en point. Lorsqu'ils sont apparus, il semblait que la recherche était un marché mature, dominé par de grands acteurs qui avaient dépensé des millions pour construire leurs marques : Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Sûrement 1998 était un peu tard pour arriver à la fête.

Mais comme les fondateurs de Google le savaient, la marque vaut presque rien dans le secteur de la recherche. Vous pouvez arriver à tout moment et créer quelque chose de mieux, et les utilisateurs viendront progressivement vers vous. Comme pour souligner le point, Google n'a jamais fait de publicité. Ils sont comme des dealers ; ils vendent la marchandise, mais ils savent mieux que de l'utiliser eux-mêmes.

Les concurrents que Google a enterrés auraient mieux fait de dépenser ces millions à améliorer leur logiciel. Les futures startups devraient apprendre de cette erreur. À moins que vous ne soyez dans un marché où les produits sont aussi indifférenciés que les cigarettes ou la vodka ou le détergent à lessive, dépenser beaucoup en publicité de marque est un signe de rupture. Et peu, voire aucune entreprise Web n'est aussi indifférenciée. Les sites de rencontres mènent actuellement de grandes campagnes publicitaires, ce qui est d'autant plus la preuve qu'ils sont mûrs pour la cueillette. (Fee, fie, fo, fum, je sens une entreprise dirigée par des gars du marketing.)

Nous avons été contraints par les circonstances de croître lentement, et avec le recul, c'était une bonne chose. Les fondateurs ont tous appris à faire chaque travail dans l'entreprise. En plus d'écrire des logiciels, j'ai dû faire des ventes et du support client. En vente, je n'étais pas très bon. J'étais persistant, mais je n'avais pas la fluidité d'un bon vendeur. Mon message aux clients potentiels était : vous seriez stupide de ne pas vendre en ligne, et si vous vendez en ligne, vous seriez stupide d'utiliser le logiciel de quelqu'un d'autre. Les deux affirmations étaient vraies, mais ce n'est pas la façon de convaincre les gens.

J'étais cependant excellent en support client. Imaginez parler à une personne du support client qui savait non seulement tout sur le produit, mais s'excusait abjectement s'il y avait un bug, puis le corrigeait immédiatement, pendant que vous étiez au téléphone avec elle. Les clients nous adoraient. Et nous les adorions, car lorsque vous croissez lentement par le bouche-à-oreille, votre premier lot d'utilisateurs est celui qui était assez intelligent pour vous trouver par eux-mêmes. Il n'y a rien de plus précieux, dans les premières étapes d'une startup, que des utilisateurs intelligents. Si vous les écoutez, ils vous diront exactement comment créer un produit gagnant. Et non seulement ils vous donneront ce conseil gratuitement, mais ils vous paieront.

Nous avons officiellement lancé au début de 1996. À la fin de cette année, nous avions environ 70 utilisateurs. Puisque c'était l'ère de "devenir grand rapidement", je m'inquiétais de la petitesse et de l'obscurité de notre entreprise. Mais en fait, nous faisions exactement la bonne chose. Une fois que vous devenez grand (en utilisateurs ou en employés), il devient difficile de changer votre produit. Cette année-là a été effectivement un laboratoire pour améliorer notre logiciel. À la fin de celle-ci, nous étions si loin devant nos concurrents qu'ils n'avaient jamais l'espoir de rattraper. Et puisque tous les hackers avaient passé de nombreuses heures à parler aux utilisateurs, nous comprenions le commerce en ligne bien mieux que quiconque.

C'est la clé du succès en tant que startup. Il n'y a rien de plus important que de comprendre votre entreprise. Vous pourriez penser que quiconque dans une entreprise doit, ex officio, la comprendre. Loin de là. L'arme secrète de Google était simplement qu'ils comprenaient la recherche. Je travaillais pour Yahoo lorsque Google est apparu, et Yahoo ne comprenait pas la recherche. Je le sais parce qu'une fois, j'ai essayé de convaincre les puissants que nous devions améliorer la recherche, et j'ai reçu en réponse ce qui était alors la ligne de parti à ce sujet : que Yahoo n'était plus un simple "moteur de recherche." La recherche n'était maintenant qu'un petit pourcentage de nos pages vues, moins que la croissance d'un mois, et maintenant que nous étions établis en tant qu'entreprise "média", ou "portail", ou peu importe ce que nous étions, la recherche pouvait être laissée à se flétrir et à disparaître, comme un cordon ombilical.

Eh bien, un petit pourcentage de pages vues, ils peuvent l'être, mais c'est une fraction importante, car ce sont les pages vues avec lesquelles les sessions Web commencent. Je pense que Yahoo le comprend maintenant.

Google comprend quelques autres choses que la plupart des entreprises Web ne comprennent toujours pas. La plus importante est que vous devriez mettre les utilisateurs avant les annonceurs, même si les annonceurs paient et que les utilisateurs ne le font pas. L'un de mes autocollants préférés dit "si le peuple mène, les dirigeants suivront." Paraphrasé pour le Web, cela devient "obtenez tous les utilisateurs, et les annonceurs suivront." Plus généralement, concevez votre produit pour plaire d'abord aux utilisateurs, puis pensez à comment en tirer de l'argent. Si vous ne mettez pas les utilisateurs en premier, vous laissez une ouverture pour les concurrents qui le font.

Pour créer quelque chose que les utilisateurs adorent, vous devez les comprendre. Et plus vous êtes grand, plus cela devient difficile. Donc, je dis "devenez grand lentement." Plus vous brûlez lentement votre financement, plus vous avez de temps pour apprendre.

L'autre raison de dépenser de l'argent lentement est d'encourager une culture de la frugalité. C'est quelque chose que Yahoo a compris. Le titre de David Filo était "Chief Yahoo", mais il était fier que son titre non officiel soit "Cheap Yahoo." Peu après notre arrivée chez Yahoo, nous avons reçu un e-mail de Filo, qui avait exploré notre hiérarchie de répertoires, demandant s'il était vraiment nécessaire de stocker autant de nos données sur des disques RAID coûteux. J'ai été impressionné par cela. La capitalisation boursière de Yahoo était alors déjà dans les milliards, et ils s'inquiétaient encore de gaspiller quelques gigaoctets d'espace disque.

Lorsque vous obtenez quelques millions de dollars d'une société de capital-risque, vous avez tendance à vous sentir riche. Il est important de réaliser que vous ne l'êtes pas. Une entreprise riche est celle avec de grands revenus. Cet argent n'est pas un revenu. C'est de l'argent que les investisseurs vous ont donné dans l'espoir que vous serez capable de générer des revenus. Donc, malgré ces millions à la banque, vous êtes toujours pauvre.

Pour la plupart des startups, le modèle devrait être étudiant diplômé, pas cabinet d'avocats. Visez le cool et le bon marché, pas le cher et l'impressionnant. Pour nous, le test de savoir si une startup comprenait cela était de savoir si elle avait des chaises Aeron. L'Aeron est sorti pendant la bulle et était très populaire auprès des startups. Surtout le type, trop courant à l'époque, qui était comme un groupe d'enfants jouant à la maison avec de l'argent fourni par des capital-risqueurs. Nous avions des chaises de bureau si bon marché que les accoudoirs tombaient tous. Cela était légèrement embarrassant à l'époque, mais avec le recul, l'atmosphère d'étudiant diplômé de notre bureau était une autre de ces choses que nous avons bien faites sans le savoir.

Nos bureaux étaient dans un triple decker en bois à Harvard Square. C'était un appartement jusqu'à environ les années 1970, et il y avait encore une baignoire à pattes dans la salle de bain. Cela devait autrefois être habité par quelqu'un de plutôt excentrique, car beaucoup des fissures dans les murs étaient remplies de papier d'aluminium, comme pour se protéger des rayons cosmiques. Lorsque des visiteurs éminents venaient nous voir, nous étions un peu gênés par les faibles valeurs de production. Mais en fait, cet endroit était l'espace parfait pour une startup. Nous avions l'impression que notre rôle était d'être des outsiders impertinents au lieu de chemises de costume d'entreprise, et c'est exactement l'esprit que vous voulez.

Un appartement est également le bon type d'endroit pour développer des logiciels. Les fermes de cubes sont mauvaises pour cela, comme vous l'avez probablement découvert si vous avez essayé. Avez-vous déjà remarqué à quel point il est plus facile de hacker chez soi que de travailler ? Alors pourquoi ne pas rendre le travail plus semblable à la maison ?

Lorsque vous cherchez un espace pour une startup, ne sentez pas qu'il doit avoir l'air professionnel. Professionnel signifie faire du bon travail, pas des ascenseurs et des murs en verre. Je conseillerais à la plupart des startups d'éviter l'espace d'entreprise au début et de simplement louer un appartement. Vous voulez vivre au bureau dans une startup, alors pourquoi ne pas avoir un endroit conçu pour être habité comme votre bureau ?

En plus d'être moins cher et meilleur pour travailler, les appartements ont tendance à être dans de meilleurs emplacements que les immeubles de bureaux. Et pour une startup, l'emplacement est très important. La clé de la productivité est que les gens reviennent travailler après le dîner. Ces heures après que le téléphone a cessé de sonner sont de loin les meilleures pour accomplir du travail. De grandes choses se produisent lorsqu'un groupe d'employés sort dîner ensemble, discute d'idées, puis revient à leurs bureaux pour les mettre en œuvre. Donc, vous voulez être dans un endroit où il y a beaucoup de restaurants autour, pas dans un parc de bureaux morne qui est un désert après 18h00. Une fois qu'une entreprise passe au modèle où tout le monde rentre chez soi dans les banlieues pour le dîner, peu importe l'heure, vous avez perdu quelque chose d'extraordinairement précieux. Que Dieu vous aide si vous commencez réellement dans ce mode.

Si je devais démarrer une startup aujourd'hui, il n'y a que trois endroits que je considérerais pour le faire : sur la ligne rouge près de Central, Harvard ou Davis Squares (Kendall est trop stérile) ; à Palo Alto sur University ou California Aves ; et à Berkeley immédiatement au nord ou au sud du campus. Ce sont les seuls endroits que je connais qui ont le bon genre de vibe.

La façon la plus importante de ne pas dépenser d'argent est de ne pas embaucher de personnes. Je peux être un extrémiste, mais je pense que l'embauche de personnes est la pire chose qu'une entreprise puisse faire. Pour commencer, les gens sont une dépense récurrente, ce qui est le pire type. Ils ont également tendance à vous faire dépasser votre espace, et peut-être même à déménager dans le genre de bâtiment de bureaux peu cool qui rendra votre logiciel pire. Mais le pire de tout, c'est qu'ils vous ralentissent : au lieu de mettre votre tête dans le bureau de quelqu'un et de vérifier une idée avec lui, huit personnes doivent avoir une réunion à ce sujet. Donc, moins vous pouvez embaucher de personnes, mieux c'est.

Pendant la bulle, de nombreuses startups avaient la politique opposée. Elles voulaient être "staffées" le plus rapidement possible, comme si vous ne pouviez rien accomplir à moins qu'il n'y ait quelqu'un avec le titre de poste correspondant. C'est une pensée de grande entreprise. N'embauchez pas des gens pour combler les lacunes dans un organigramme a priori. La seule raison d'embaucher quelqu'un est de faire quelque chose que vous aimeriez faire mais que vous ne pouvez pas.

Si embaucher des personnes inutiles est coûteux et vous ralentit, pourquoi presque toutes les entreprises le font-elles ? Je pense que la principale raison est que les gens aiment l'idée d'avoir beaucoup de personnes travaillant pour eux. Cette faiblesse s'étend souvent jusqu'au PDG. Si vous finissez par diriger une entreprise, vous constaterez que la question la plus courante que les gens posent est combien d'employés vous avez. C'est leur façon de vous évaluer. Ce ne sont pas seulement des gens aléatoires qui posent cette question ; même les journalistes le font. Et ils seront beaucoup plus impressionnés si la réponse est mille que si elle est dix.

C'est vraiment ridicule. Si deux entreprises ont les mêmes revenus, c'est celle avec moins d'employés qui est la plus impressionnante. Lorsque les gens me demandaient combien de personnes notre startup avait, et que je répondais "vingt", je pouvais voir qu'ils pensaient que nous ne comptions pas beaucoup. Je voulais souvent ajouter "mais notre principal concurrent, dont nous battons régulièrement le derrière, en a cent quarante, alors pouvons-nous avoir du crédit pour le plus grand des deux chiffres ?"

Comme pour l'espace de bureau, le nombre de vos employés est un choix entre sembler impressionnant et être impressionnant. Chacun d'entre vous qui était nerd au lycée sait ce choix. Continuez à le faire lorsque vous démarrez une entreprise.

Devriez-vous ?

Mais devriez-vous démarrer une entreprise ? Êtes-vous le bon type de personne pour le faire ? Si vous l'êtes, est-ce que cela en vaut la peine ?

Plus de gens sont le bon type de personne pour démarrer une startup qu'ils ne le réalisent. C'est la principale raison pour laquelle j'ai écrit cela. Il pourrait y avoir dix fois plus de startups qu'il n'y en a, et cela serait probablement une bonne chose.

Je réalise maintenant que j'étais exactement le bon type de personne pour démarrer une startup. Mais l'idée m'a terrifié au début. J'ai été contraint de le faire parce que j'étais un hacker Lisp. L'entreprise pour laquelle je consultais semblait rencontrer des problèmes, et il n'y avait pas beaucoup d'autres entreprises utilisant Lisp. Comme je ne pouvais pas supporter l'idée de programmer dans un autre langage (c'était en 1995, rappelez-vous, quand "un autre langage" signifiait C++), la seule option semblait être de démarrer une nouvelle entreprise utilisant Lisp.

Je réalise que cela semble farfelu, mais si vous êtes un hacker Lisp, vous savez ce que je veux dire. Et si l'idée de démarrer une startup m'a tellement effrayé que je ne l'ai fait que par nécessité, il doit y avoir beaucoup de gens qui seraient bons à cela mais qui sont trop intimidés pour essayer.

Alors qui devrait démarrer une startup ? Quelqu'un qui est un bon hacker, entre environ 23 et 38 ans, et qui veut résoudre le problème de l'argent d'un coup au lieu d'être payé progressivement au cours d'une vie de travail conventionnelle.

Je ne peux pas dire précisément ce qu'est un bon hacker. Dans une université de premier ordre, cela pourrait inclure la moitié supérieure des majeurs en informatique. Bien sûr, vous n'avez pas besoin d'être un majeur en informatique pour être un hacker ; j'étais un majeur en philosophie à l'université.

Il est difficile de dire si vous êtes un bon hacker, surtout quand vous êtes jeune. Heureusement, le processus de démarrage de startups tend à les sélectionner automatiquement. Ce qui pousse les gens à démarrer des startups est (ou devrait être) de regarder la technologie existante et de penser, ces gars ne réalisent-ils pas qu'ils devraient faire x, y et z ? Et c'est aussi un signe que l'on est un bon hacker.

Je mets la limite inférieure à 23 non pas parce qu'il y a quelque chose qui ne se produit pas dans votre cerveau avant cela, mais parce que vous devez voir à quoi cela ressemble dans une entreprise existante avant d'essayer de gérer la vôtre. L'entreprise n'a pas besoin d'être une startup. J'ai passé un an à travailler pour une entreprise de logiciels pour rembourser mes prêts universitaires. Ce fut la pire année de ma vie d'adulte, mais j'ai appris, sans m'en rendre compte à l'époque, beaucoup de leçons précieuses sur le secteur des logiciels. Dans ce cas, ce furent principalement des leçons négatives : ne pas avoir beaucoup de réunions ; ne pas avoir des morceaux de code que plusieurs personnes possèdent ; ne pas avoir un vendeur dirigeant l'entreprise ; ne pas créer un produit haut de gamme ; ne pas laisser votre code devenir trop gros ; ne pas laisser la recherche de bugs aux personnes QA ; ne pas laisser trop de temps entre les versions ; ne pas isoler les développeurs des utilisateurs ; ne pas déménager de Cambridge à la Route 128 ; et ainsi de suite. [8] Mais les leçons négatives sont tout aussi précieuses que les leçons positives. Peut-être même plus précieuses : il est difficile de répéter une performance brillante, mais il est simple d'éviter les erreurs. [9]

L'autre raison pour laquelle il est difficile de démarrer une entreprise avant 23 ans est que les gens ne vous prendront pas au sérieux. Les capital-risqueurs ne vous feront pas confiance et essaieront de vous réduire à un mascotte comme condition de financement. Les clients s'inquiéteront que vous allez vous désister et les laisser en plan. Même vous-même, à moins d'être très inhabituel, ressentirez votre âge dans une certaine mesure ; vous trouverez cela gênant d'être le patron de quelqu'un de beaucoup plus âgé que vous, et si vous avez 21 ans, n'embaucher que des personnes plus jeunes limite vos options.

Certaines personnes pourraient probablement démarrer une entreprise à 18 ans si elles le voulaient. Bill Gates avait 19 ans lorsqu'il a cofondé Microsoft. (Paul Allen avait 22 ans, cependant, et cela a probablement fait une différence.) Donc, si vous pensez, je me fiche de ce qu'il dit, je vais démarrer une entreprise maintenant, vous pourriez être le genre de personne qui pourrait s'en tirer.

L'autre limite, 38 ans, a beaucoup plus de flexibilité. Une des raisons pour lesquelles je l'ai mise là est que je ne pense pas que beaucoup de gens aient l'endurance physique bien au-delà de cet âge. Je travaillais jusqu'à 2h00 ou 3h00 du matin chaque nuit, sept jours sur sept. Je ne sais pas si je pourrais faire cela maintenant.

De plus, les startups sont un grand risque financièrement. Si vous essayez quelque chose qui échoue et vous laisse fauché à 26 ans, peu importe ; beaucoup de 26 ans sont fauchés. À 38 ans, vous ne pouvez pas prendre autant de risques - surtout si vous avez des enfants.

Mon dernier test peut être le plus restrictif. Voulez-vous réellement démarrer une startup ? Ce que cela représente, économiquement, c'est de comprimer votre vie de travail dans le plus petit espace possible. Au lieu de travailler à un rythme ordinaire pendant 40 ans, vous travaillez comme un fou pendant quatre. Et peut-être finir avec rien - bien que dans ce cas, cela ne prendra probablement pas quatre ans.

Pendant ce temps, vous ne ferez presque rien d'autre que travailler, car lorsque vous ne travaillez pas, vos concurrents le feront. Mes seules activités de loisirs étaient de courir, ce que je devais faire pour continuer à travailler de toute façon, et environ quinze minutes de lecture par nuit. J'ai eu une petite amie pendant un total de deux mois pendant cette période de trois ans. Toutes les quelques semaines, je prenais quelques heures de congé pour visiter une librairie d'occasion ou aller chez un ami pour le dîner. Je suis allé rendre visite à ma famille deux fois. Sinon, je travaillais juste.

Travailler était souvent amusant, car les personnes avec qui je travaillais étaient certains de mes meilleurs amis. Parfois, c'était même techniquement intéressant. Mais seulement environ 10 % du temps. Le mieux que je puisse dire pour les autres 90 % est que certaines d'entre elles sont plus drôles rétrospectivement qu'elles ne semblaient alors. Comme la fois où l'électricité a été coupée à Cambridge pendant environ six heures, et nous avons fait l'erreur d'essayer de démarrer un générateur à essence à l'intérieur de nos bureaux. Je ne vais pas essayer cela à nouveau.

Je ne pense pas que la quantité de conneries avec laquelle vous devez composer dans une startup soit plus que ce que vous endureriez dans une vie de travail ordinaire. C'est probablement moins, en fait ; cela semble juste beaucoup parce que c'est compressé dans une courte période. Donc, principalement, ce qu'une startup vous achète, c'est du temps. C'est la façon de le voir si vous essayez de décider si vous devez en démarrer une. Si vous êtes le genre de personne qui aimerait résoudre le problème de l'argent une fois pour toutes au lieu de travailler pour un salaire pendant 40 ans, alors une startup a du sens.

Pour beaucoup de gens, le conflit est entre les startups et l'école supérieure. Les étudiants diplômés sont juste de l'âge, et juste le genre de personnes, pour démarrer des startups de logiciels. Vous pourriez vous inquiéter que si vous le faites, vous ruinerez vos chances d'une carrière académique. Mais il est possible de faire partie d'une startup et de rester à l'école supérieure, surtout au début. Deux de nos trois hackers originaux étaient à l'école supérieure tout le temps, et les deux ont obtenu leurs diplômes. Il y a peu de sources d'énergie aussi puissantes qu'un étudiant diplômé procrastinateur.

Si vous devez quitter l'école supérieure, dans le pire des cas, cela ne sera pas pour trop longtemps. Si une startup échoue, elle échouera probablement assez rapidement pour que vous puissiez retourner à la vie académique. Et si elle réussit, vous pourriez découvrir que vous n'avez plus un tel désir brûlant d'être professeur assistant.

Si vous voulez le faire, faites-le. Démarrer une startup n'est pas le grand mystère qu'il semble de l'extérieur. Ce n'est pas quelque chose dont vous devez connaître "les affaires" pour le faire. Construisez quelque chose que les utilisateurs adorent, et dépensez moins que ce que vous gagnez. À quel point est-ce difficile ?

Notes

[1] Les revenus de Google sont d'environ deux milliards par an, mais la moitié provient des annonces sur d'autres sites.

[2] Un avantage que les startups ont sur les entreprises établies est qu'il n'y a pas de lois sur la discrimination concernant le démarrage d'entreprises. Par exemple, je serais réticent à démarrer une startup avec une femme qui avait de jeunes enfants, ou qui était susceptible d'en avoir bientôt. Mais vous n'êtes pas autorisé à demander aux employés potentiels s'ils prévoient d'avoir des enfants bientôt. Croyez-le ou non, en vertu de la loi américaine actuelle, vous n'êtes même pas autorisé à discriminer sur la base de l'intelligence. Alors que lorsque vous démarrez une entreprise, vous pouvez discriminer sur n'importe quelle base que vous voulez concernant qui vous la démarrez avec.

[3] Apprendre à hacker est beaucoup moins cher que l'école de commerce, car vous pouvez le faire principalement par vous-même. Pour le prix d'une boîte Linux, d'une copie de K&R, et de quelques heures de conseils du fils de quinze ans de votre voisin, vous serez bien parti.

[4] Corollaire : Évitez de démarrer une startup pour vendre des choses à la plus grande entreprise de toutes, le gouvernement. Oui, il y a beaucoup d'opportunités de leur vendre de la technologie. Mais laissez quelqu'un d'autre démarrer ces startups.

[5] Un ami qui a démarré une entreprise en Allemagne m'a dit qu'ils se soucient de la paperasse là-bas, et qu'il y en a plus. Ce qui aide à expliquer pourquoi il n'y a pas plus de startups en Allemagne.

[6] À l'étape de démarrage, notre évaluation était en principe de 100 000 $, car Julian a obtenu 10 % de l'entreprise. Mais c'est un chiffre très trompeur, car l'argent était la chose la moins importante que Julian nous a donnée.

[7] Il en va de même pour les entreprises qui semblent vouloir vous acquérir. Il y en aura quelques-unes qui ne font que prétendre le faire pour vous soutirer des idées. Mais vous ne pouvez jamais dire avec certitude lesquelles ce sont, donc la meilleure approche est de sembler entièrement ouvert, mais d'oublier de mentionner quelques secrets techniques critiques.

[8] J'étais aussi mauvais employé que cet endroit était une entreprise. Je m'excuse auprès de quiconque a dû travailler avec moi là-bas.

[9] Vous pourriez probablement écrire un livre sur la façon de réussir en affaires en faisant tout exactement à l'opposé de la DMV.

Remerciements à Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston, et Robert Morris pour avoir lu des brouillons de cet essai, et à Steve Melendez et Gregory Price pour m'avoir invité à parler.