COMMENT DÉMARRER UNE STARTUP

Mars 2005

(Cet essai est tiré d’une conférence à la Harvard Computer Society.)

Pour réussir, une startup a besoin de trois choses : commencer avec de bonnes personnes, créer quelque chose que les clients veulent réellement et dépenser le moins d'argent possible. La plupart des startups qui échouent le font parce qu'elles échouent sur l'un de ces trois points. Une startup qui fait les trois a probablement du succès.

Et c'est plutôt excitant, quand on y pense, parce que les trois sont faisables. C'est difficile, mais faisable. Et comme une startup qui réussit rend généralement ses fondateurs riches, cela implique que devenir riche est également faisable. C'est difficile, mais faisable.

S'il y a un message que je souhaite faire passer à propos des startups, c'est celui-là : il n'existe pas d'étape magiquement difficile qui nécessite un génie pour être résolue.

L'idée

En particulier, il n'est pas nécessaire d'avoir une idée brillante pour lancer une startup. Pour gagner de l'argent, une startup doit proposer aux gens une meilleure technologie que celle dont ils disposent actuellement. Mais ce que les gens ont actuellement est souvent si mauvais qu'il n'est pas nécessaire d'être brillant pour faire mieux.

Le plan de Google, par exemple, consistait simplement à créer un site de recherche qui ne soit pas nul. Ils avaient trois nouvelles idées : indexer davantage le Web, utiliser des liens pour classer les résultats de recherche et avoir des pages Web claires et simples avec des publicités non intrusives basées sur des mots clés. Par-dessus tout, ils étaient déterminés à créer un site agréable à utiliser. Il ne fait aucun doute que Google possède de grandes astuces techniques, mais le plan global était simple. Et même si les ambitions de Google sont probablement plus grandes aujourd'hui, cela leur rapporte à lui seul un milliard de dollars par an. [1]

Il existe de nombreux autres domaines qui sont tout aussi en retard que l'était la recherche avant Google. Je peux penser à plusieurs heuristiques pour générer des idées pour les startups, mais la plupart se réduisent à cela : regardez quelque chose que les gens essaient de faire et trouvez comment le faire d'une manière qui ne soit pas mauvaise.

Par exemple, les sites de rencontre sont aujourd'hui bien pires que les moteurs de recherche avant Google. Ils utilisent tous le même modèle simpliste. Ils semblent avoir abordé le problème en réfléchissant à la manière de faire des correspondances dans les bases de données plutôt qu'à la manière dont les rencontres fonctionnent dans le monde réel. Un étudiant de premier cycle pourrait créer quelque chose de mieux dans le cadre d'un projet de classe. Et pourtant, il y a beaucoup d'argent en jeu. Les rencontres en ligne sont aujourd'hui une activité rentable, et elles pourraient valoir cent fois plus si elles fonctionnaient.

Cependant, une idée de start-up n'est qu'un début. Beaucoup de créateurs de start-up pensent que la clé de tout le processus réside dans l'idée initiale et qu'à partir de là, il ne reste plus qu'à l'exécuter. Les capital-risqueurs le savent mieux. Si vous vous adressez à des sociétés de capital-risque avec une idée brillante dont vous leur ferez part s'ils signent un accord de confidentialité, la plupart vous diront d'aller vous faire voir. Cela montre à quel point une simple idée peut valoir. Le prix du marché est inférieur aux inconvénients liés à la signature d'un accord de confidentialité.

Un autre signe de la faible valeur d'une idée initiale est le nombre de startups qui changent de plan en cours de route. Le plan initial de Microsoft était de gagner de l'argent en vendant des langages de programmation, entre autres choses. Leur modèle économique actuel ne leur est venu à l'esprit que cinq ans plus tard, lorsqu'IBM le leur a proposé.

Les idées de startups ont certes de la valeur, mais le problème est qu'elles ne sont pas transférables. On ne peut pas les confier à quelqu'un d'autre pour qu'il les mette en œuvre. Leur valeur réside principalement dans leur rôle de point de départ : dans celui de questions auxquelles les personnes qui les ont eues peuvent continuer à réfléchir.

Ce qui compte, ce ne sont pas les idées, mais les personnes qui les ont. Les bonnes personnes peuvent corriger les mauvaises idées, mais les bonnes idées ne peuvent pas sauver les mauvaises.

Personnes

Qu'entends-je par « bonnes personnes » ? L'une des meilleures astuces que j'ai apprises au cours de notre start-up a été d'établir une règle pour décider qui embaucher. Pourriez-vous décrire la personne comme un animal ? Il est peut-être difficile de traduire cela dans une autre langue, mais je pense que tout le monde aux États-Unis sait ce que cela signifie. Cela signifie quelqu'un qui prend son travail un peu trop au sérieux ; quelqu'un qui fait ce qu'il fait si bien qu'il passe directement du professionnel à l'obsessionnel.

Ce que cela signifie concrètement dépend du travail : un vendeur qui n'accepte pas un non comme réponse ; un pirate informatique qui reste éveillé jusqu'à 4 heures du matin plutôt que d'aller se coucher en laissant un code contenant un bug ; un responsable des relations publiques qui appelle à froid les journalistes du New York Times sur leur téléphone portable ; un graphiste qui ressent une douleur physique lorsque quelque chose est décalé de deux millimètres.

Presque tous ceux qui travaillaient pour nous étaient des animaux dans leur domaine. La responsable des ventes était si tenace que j'avais pitié des clients potentiels qui étaient en contact avec elle au téléphone. On les sentait se tortiller au téléphone, mais on savait qu'ils n'auraient pas de répit tant qu'ils n'auraient pas signé.

Si vous pensez aux gens que vous connaissez, vous verrez que le test animal est facile à appliquer. Pensez à l'image de la personne et imaginez la phrase « un tel est un animal ». Si vous riez, ce n'est pas le cas. Vous n'avez pas besoin de cette qualité dans les grandes entreprises, ni même peut-être même dans les start-up.

Pour les programmeurs, nous avons eu trois tests supplémentaires. La personne était-elle vraiment intelligente ? Si oui, pouvait-elle réellement faire des choses ? Et enfin, comme certains bons hackers ont des personnalités insupportables, pouvions-nous supporter de les avoir à nos côtés ?

Ce dernier test élimine étonnamment peu de gens. Nous pourrions supporter n'importe quelle dose de nerdisme si quelqu'un était vraiment intelligent. Ce que nous ne pouvions pas supporter, c'étaient les gens avec beaucoup d'attitude. Mais la plupart d'entre eux n'étaient pas vraiment intelligents, donc notre troisième test était en grande partie une reformulation du premier.

Quand les nerds sont insupportables, c'est généralement parce qu'ils essaient trop de paraître intelligents. Mais plus ils sont intelligents, moins ils ressentent la pression de se comporter de manière intelligente. En règle générale, on reconnaît les personnes vraiment intelligentes à leur capacité à dire des choses comme « Je ne sais pas », « Peut-être que tu as raison » et « Je ne comprends pas assez bien x ».

Cette technique ne fonctionne pas toujours, car les gens peuvent être influencés par leur environnement. Au département informatique du MIT, il semble y avoir une tradition qui consiste à se comporter comme un monsieur je-sais-tout brusque. On m'a dit que cela vient en fin de compte de Marvin Minsky, de la même manière que le comportement classique d'un pilote de ligne est censé provenir de Chuck Yeager. Même les gens vraiment intelligents commencent à agir de cette façon là-bas, il faut donc faire des concessions.

Cela nous a aidé d'avoir Robert Morris, qui est l'un des plus prompts à dire « je ne sais pas » parmi tous ceux que j'ai rencontrés (du moins, il l'était avant de devenir professeur au MIT). Personne n'osait faire preuve d'attitude en présence de Robert, car il était évidemment plus intelligent qu'eux et pourtant il n'avait lui-même aucune attitude.

Comme la plupart des startups, la nôtre a commencé avec un groupe d’amis, et c’est grâce à nos contacts personnels que nous avons recruté la plupart des personnes que nous avons embauchées. C’est là une différence cruciale entre les startups et les grandes entreprises. Être ami avec quelqu’un pendant quelques jours vous en dira plus que ce que les entreprises pourraient apprendre lors d’entretiens. [2]

Ce n’est pas une coïncidence si les startups naissent autour des universités, car c’est là que les gens intelligents se rencontrent. Ce n’est pas ce que les gens apprennent dans les cours du MIT et de Stanford qui a fait naître des entreprises technologiques autour d’eux. Elles pourraient chanter des chansons autour d’un feu de camp pendant les cours tant que les admissions fonctionneraient de la même manière.

Si vous lancez une start-up, il y a de fortes chances que ce soit avec des gens que vous connaissez de l'université ou de l'école supérieure. En théorie, vous devriez donc essayer de vous lier d'amitié avec autant de personnes intelligentes que possible à l'école, n'est-ce pas ? Eh bien, non. Ne faites pas d'effort conscient pour faire du smooze ; cela ne fonctionne pas bien avec les hackers.

Ce que vous devriez faire à l'université, c'est travailler sur vos propres projets. Les hackers devraient le faire même s'ils n'ont pas l'intention de créer une start-up, car c'est la seule véritable façon d'apprendre à programmer. Dans certains cas, vous pouvez collaborer avec d'autres étudiants, et c'est la meilleure façon de connaître de bons hackers. Le projet peut même devenir une start-up. Mais encore une fois, je ne viserais pas trop directement l'une ou l'autre cible. Ne forcez pas les choses ; travaillez simplement sur des choses que vous aimez avec des gens que vous aimez.

L'idéal serait de compter entre deux et quatre fondateurs. Il serait difficile de démarrer avec un seul. Une seule personne aurait du mal à supporter le poids moral de la création d'une entreprise. Même Bill Gates, qui semble être capable de supporter une bonne partie du poids moral, a dû avoir un cofondateur. Mais il ne faut pas qu'il y ait tellement de fondateurs que l'entreprise commence à ressembler à une photo de groupe. En partie parce qu'il n'est pas nécessaire d'avoir beaucoup de personnes au début, mais surtout parce que plus il y a de fondateurs, plus les désaccords seront graves. Lorsqu'il n'y a que deux ou trois fondateurs, on sait qu'il faut résoudre les conflits immédiatement ou disparaître. S'il y en a sept ou huit, les désaccords peuvent perdurer et se durcir en factions. Il ne faut pas se contenter d'un vote, il faut l'unanimité.

Dans une start-up technologique, ce qui est le cas de la plupart des start-up, les fondateurs doivent inclure des techniciens. Pendant la bulle Internet, un certain nombre de start-ups ont été fondées par des entrepreneurs qui ont ensuite cherché des hackers pour créer leur produit à leur place. Cela ne fonctionne pas bien. Les entrepreneurs sont incapables de décider quoi faire avec la technologie, car ils ne savent pas quelles sont les options, ni quels types de problèmes sont difficiles et lesquels sont faciles. Et lorsque les entrepreneurs essaient d'embaucher des hackers, ils ne savent pas lesquels sont bons . Même les autres hackers ont du mal à le faire. Pour les entrepreneurs, c'est la roulette.

Les fondateurs d'une start-up doivent-ils inclure des entrepreneurs ? Cela dépend. C'est ce que nous pensions lorsque nous avons lancé la nôtre, et nous avons demandé à plusieurs personnes qui étaient censées connaître cette chose mystérieuse appelée « business » si elles accepteraient d'en être le président. Mais elles ont toutes dit non, alors j'ai dû le faire moi-même. Et j'ai découvert que le business n'était pas un grand mystère. Ce n'est pas quelque chose comme la physique ou la médecine qui nécessite des études approfondies. Il faut juste essayer de faire en sorte que les gens vous paient pour des choses.

Je pense que la raison pour laquelle j'ai fait du business un tel mystère, c'est que l'idée de le faire me dégoûtait. Je voulais travailler dans le monde purement intellectuel du logiciel, et non pas m'occuper des problèmes banals des clients. Les gens qui ne veulent pas se laisser entraîner dans un travail quelconque développent souvent une incompétence protectrice. Paul Erdos était particulièrement doué pour cela. En paraissant incapable de couper un pamplemousse en deux (sans parler d'aller au magasin pour en acheter un), il forçait les autres à faire ce genre de choses à sa place, lui laissant tout son temps libre pour les mathématiques. Erdos était un cas extrême, mais la plupart des maris utilisent le même stratagème dans une certaine mesure.

Une fois que j'ai été obligé de me débarrasser de mon incompétence protectrice, j'ai découvert que les affaires n'étaient ni aussi difficiles ni aussi ennuyeuses que je le craignais. Il existe des domaines ésotériques des affaires qui sont assez difficiles, comme le droit fiscal ou la tarification des produits dérivés, mais vous n'avez pas besoin de connaître ces domaines pour créer une start-up. Tout ce que vous devez savoir sur les affaires pour diriger une start-up, ce sont des choses de bon sens que les gens savaient avant l'existence des écoles de commerce, ou même des universités.

Si vous parcourez le classement Forbes 400 en faisant un x à côté du nom de chaque personne titulaire d'un MBA, vous apprendrez quelque chose d'important sur les écoles de commerce. Après Warren Buffett, vous n'obtenez pas d'autre MBA avant le numéro 22, Phil Knight, le PDG de Nike. Il n'y a que 5 MBA dans le top 50. Ce que vous remarquez dans le classement Forbes 400, ce sont beaucoup de gens avec une formation technique. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Les dirigeants du secteur technologique ont tendance à venir de la technologie, pas du monde des affaires. Donc, si vous voulez investir deux ans dans quelque chose qui vous aidera à réussir en affaires, les faits suggèrent que vous feriez mieux d'apprendre à pirater plutôt que d'obtenir un MBA. [3]

Il y a une raison pour laquelle vous pourriez vouloir inclure des gens d'affaires dans une start-up : parce qu'il faut au moins une personne désireuse et capable de se concentrer sur les attentes des clients. Certains pensent que seuls les gens d'affaires peuvent le faire, que les hackers peuvent mettre en œuvre des logiciels, mais pas les concevoir. C'est absurde. Le fait de savoir programmer n'empêche pas les hackers de comprendre les utilisateurs, ou le fait de ne pas savoir programmer permet aux gens d'affaires de les comprendre comme par magie.

Si vous ne parvenez pas à comprendre les utilisateurs, vous devez soit apprendre à le faire, soit trouver un cofondateur qui le saura. C'est le problème le plus important pour les startups technologiques, et le rocher qui les fait sombrer plus que tout autre.

Ce que veulent les clients

Ce ne sont pas seulement les startups qui doivent s'inquiéter de ce problème. Je pense que la plupart des entreprises qui échouent le font parce qu'elles ne donnent pas aux clients ce qu'ils veulent. Regardez les restaurants. Un grand pourcentage d'entre eux échouent, environ un quart au cours de la première année. Mais pouvez-vous penser à un restaurant qui proposait une cuisine vraiment excellente et qui a fait faillite ?

Les restaurants qui proposent une excellente cuisine semblent prospérer quoi qu'il arrive. Un restaurant proposant une excellente cuisine peut être cher, bondé, bruyant, miteux, excentré et même proposer un service médiocre, mais les clients continueront à venir. Il est vrai qu'un restaurant proposant une cuisine médiocre peut parfois attirer les clients grâce à des gadgets. Mais cette approche est très risquée. Il est plus simple de proposer une bonne cuisine.

C'est la même chose avec la technologie. On entend toutes sortes de raisons pour lesquelles les startups échouent. Mais pouvez-vous en citer une qui a connu un énorme succès et qui a quand même échoué ?

Dans presque toutes les start-ups qui ont échoué, le véritable problème était que les clients ne voulaient pas du produit. Pour la plupart, la cause de l'échec est « manque de financement », mais ce n'est que la cause immédiate. Pourquoi n'ont-ils pas pu obtenir plus de financement ? Probablement parce que le produit était un échec, ou qu'il semblait peu probable qu'il soit réalisé, ou les deux.

Lorsque j'essayais de réfléchir aux choses que chaque startup devait faire, j'ai failli en inclure une quatrième : sortir une version 1 dès que possible. Mais j'ai décidé de ne pas le faire, car cela fait partie intégrante de la création d'un produit que les clients veulent. La seule façon de créer quelque chose que les clients veulent est de leur présenter un prototype et de l'affiner en fonction de leurs réactions.

L’autre approche est ce que j’appelle la stratégie du « Je vous salue Marie ». Vous élaborez des plans élaborés pour un produit, vous engagez une équipe d’ingénieurs pour le développer (les personnes qui font cela ont tendance à utiliser le terme « ingénieur » pour les hackers), puis vous découvrez au bout d’un an que vous avez dépensé deux millions de dollars pour développer quelque chose dont personne ne veut. Ce n’était pas rare pendant la bulle, en particulier dans les entreprises dirigées par des entrepreneurs qui considéraient le développement de logiciels comme quelque chose de terrifiant qui devait donc être soigneusement planifié.

Nous n'avons même jamais envisagé cette approche. En tant que hacker Lisp, je viens de la tradition du prototypage rapide. Je ne prétends pas (du moins, pas ici) que c'est la bonne façon d'écrire tous les programmes, mais c'est certainement la bonne façon d'écrire des logiciels pour une startup. Dans une startup, vos plans initiaux sont presque certainement erronés d'une manière ou d'une autre, et votre première priorité devrait être de déterminer où. La seule façon d'y parvenir est d'essayer de les mettre en œuvre.

Comme la plupart des startups, nous avons changé notre plan au fil de l'eau. Au début, nous pensions que nos clients seraient des consultants Web. Mais il s'est avéré qu'ils ne nous aimaient pas, car notre logiciel était facile à utiliser et nous hébergeions le site. Il serait trop facile pour les clients de les licencier. Nous pensions également pouvoir recruter de nombreuses sociétés de vente par correspondance, car la vente en ligne était une extension naturelle de leur activité existante. Mais en 1996, c'était difficile à vendre. Les cadres intermédiaires des sociétés de vente par correspondance avec lesquels nous avons discuté ne voyaient pas le Web comme une opportunité, mais comme quelque chose qui leur apporterait plus de travail.

Nous avons réussi à attirer quelques-unes des sociétés de catalogues les plus aventureuses. Parmi elles, Frederick's of Hollywood, qui nous a permis d'acquérir une expérience précieuse dans la gestion de lourdes charges sur nos serveurs. Mais la plupart de nos utilisateurs étaient de petits commerçants individuels qui voyaient dans le Web une opportunité de développer leur activité. Certains avaient des magasins de détail, mais beaucoup n'existaient qu'en ligne. Nous avons donc changé de direction pour nous concentrer sur ces utilisateurs. Au lieu de nous concentrer sur les fonctionnalités que les consultants Web et les sociétés de catalogues souhaiteraient, nous avons travaillé à rendre le logiciel facile à utiliser.

J'ai appris quelque chose de précieux de cette expérience. Il vaut la peine de faire de gros efforts pour rendre la technologie facile à utiliser. Les pirates informatiques sont tellement habitués aux ordinateurs qu'ils n'imaginent pas à quel point les logiciels semblent horrifiants pour les gens normaux. L'éditeur de Stephen Hawking lui a dit que chaque équation qu'il inclurait dans son livre réduirait les ventes de moitié. Lorsque vous travaillez à rendre la technologie plus facile à utiliser, vous suivez cette courbe ascendante plutôt que descendante. Une amélioration de 10 % de la facilité d'utilisation n'augmente pas seulement vos ventes de 10 %. Il est plus probable qu'elle double vos ventes.

Comment savoir ce que veulent les clients ? Observez-les. L'un des meilleurs endroits pour le faire était les salons professionnels. Les salons professionnels ne rapportaient pas d'argent pour attirer de nouveaux clients, mais ils valaient la peine en tant qu'étude de marché. Nous ne faisions pas que des présentations toutes faites. Nous montrions aux gens comment créer de véritables magasins fonctionnels. Cela signifiait que nous pouvions les observer utiliser notre logiciel et leur parler de leurs besoins.

Quel que soit le type de startup que vous lancez, il sera probablement difficile pour vous, les fondateurs, de comprendre ce que veulent les utilisateurs. Le seul type de logiciel que vous pouvez créer sans étudier les utilisateurs est celui dont vous êtes l'utilisateur type. Mais ce type de logiciel est généralement open source : systèmes d'exploitation, langages de programmation, éditeurs, etc. Donc, si vous développez une technologie pour de l'argent, vous n'allez probablement pas la développer pour des gens comme vous. En fait, vous pouvez utiliser cela comme un moyen de générer des idées pour les startups : que veulent les gens qui ne sont pas comme vous en matière de technologie ?

Quand la plupart des gens pensent aux startups, ils pensent à des entreprises comme Apple ou Google. Tout le monde les connaît, car ce sont de grandes marques grand public. Mais pour chaque startup de ce type, il en existe vingt autres qui opèrent sur des marchés de niche ou qui vivent tranquillement dans l'infrastructure. Donc si vous lancez une startup à succès, il y a de fortes chances que vous en lanciez une de ce type.

Autrement dit, si vous essayez de lancer une start-up qui doit devenir une grande marque de consommation, les chances de réussite sont plus élevées. Les meilleures chances se trouvent sur les marchés de niche. Étant donné que les start-up gagnent de l’argent en offrant aux gens quelque chose de mieux que ce qu’ils avaient auparavant, les meilleures opportunités se trouvent là où les choses sont les plus mauvaises. Et il serait difficile de trouver un endroit où les choses sont plus mauvaises que dans les services informatiques des entreprises. Vous n’imagineriez pas la somme d’argent que les entreprises dépensent en logiciels, et la merde qu’elles obtiennent en retour. Ce déséquilibre est synonyme d’opportunités.

Si vous cherchez des idées pour créer une start-up, l’une des choses les plus intéressantes que vous puissiez faire est de trouver une entreprise de taille moyenne qui n’est pas spécialisée dans les technologies et de passer quelques semaines à observer ce qu’elle fait avec les ordinateurs. La plupart des bons hackers n’ont pas plus d’idée des horreurs perpétrées dans ces endroits que les riches Américains n’en ont de ce qui se passe dans les bidonvilles brésiliens.

Commencez par écrire des logiciels pour les petites entreprises, car il est plus facile de leur vendre. Vendre des produits aux grandes entreprises est tellement rentable que les personnes qui leur vendent les conneries qu'elles utilisent actuellement dépensent beaucoup de temps et d'argent pour le faire. Et même si vous pouvez surpasser Oracle avec un lobe frontal attaché dans le dos, vous ne pouvez pas surpasser un vendeur Oracle. Donc, si vous voulez gagner grâce à une meilleure technologie, visez les petits clients. [4]

De toute façon, ils constituent la partie la plus stratégique du marché. En technologie, le bas de gamme ronge toujours le haut de gamme. Il est plus facile de rendre un produit bon marché plus puissant que de rendre un produit puissant moins cher. Ainsi, les produits qui commencent comme des options simples et bon marché ont tendance à devenir progressivement plus puissants jusqu'à ce que, comme l'eau qui monte dans une pièce, ils écrasent les produits « haut de gamme » contre le plafond. Sun a fait cela avec les ordinateurs centraux, et Intel le fait à Sun. Microsoft Word l'a fait avec les logiciels de PAO comme Interleaf et Framemaker. Les appareils photo numériques grand public le font avec les modèles coûteux destinés aux professionnels. Avid l'a fait avec les fabricants de systèmes de montage vidéo spécialisés, et maintenant Apple le fait avec Avid. Henry Ford l'a fait avec les constructeurs automobiles qui l'ont précédé. Si vous créez l'option simple et bon marché, non seulement vous la trouverez plus facile à vendre au début, mais vous serez également dans la meilleure position pour conquérir le reste du marché.

Il est très dangereux de laisser quiconque voler sous vos pieds. Si vous avez le produit le moins cher et le plus simple, vous posséderez le bas de gamme. Et si vous ne l'avez pas, vous êtes dans la ligne de mire de quiconque le fait.

Collecter des fonds

Pour que tout cela se réalise, il va falloir de l'argent. Certaines startups sont autofinancées, comme Microsoft, mais la plupart ne le sont pas. Je pense qu'il est judicieux de prendre l'argent des investisseurs. Pour s'autofinancer, il faut commencer par être une société de conseil, et il est difficile de passer de cela à une société de produits.

D'un point de vue financier, une start-up est comme un parcours qui se termine par une réussite ou un échec. Pour devenir riche grâce à une start-up, il faut maximiser les chances de réussite de l'entreprise, et non maximiser le nombre d'actions que vous conservez. Si vous pouvez donc échanger des actions contre quelque chose qui améliore vos chances, c'est probablement une décision intelligente.

Pour la plupart des hackers, trouver des investisseurs semble être un processus terrifiant et mystérieux. En fait, c'est tout simplement fastidieux. Je vais essayer de vous donner un aperçu de son fonctionnement.

La première chose dont vous aurez besoin, ce sont quelques dizaines de milliers de dollars pour couvrir vos dépenses pendant que vous développez un prototype. C'est ce qu'on appelle le capital d'amorçage. Comme il y a si peu d'argent en jeu, réunir un capital d'amorçage est relativement facile, du moins dans le sens où il est possible d'obtenir rapidement une réponse positive ou négative.

En général, les capitaux de départ proviennent de personnes fortunées, appelées « business angels ». Il s’agit souvent de personnes qui se sont enrichies grâce à la technologie. Au stade de l’amorçage, les investisseurs ne s’attendent pas à ce que vous ayez un plan d’affaires élaboré. La plupart savent qu’ils sont censés prendre une décision rapidement. Il n’est pas rare de recevoir un chèque dans la semaine sur la base d’un accord d’une demi-page.

Nous avons démarré Viaweb avec 10 000 $ de capital de départ provenant de notre ami Julian. Mais il nous a donné bien plus que de l'argent. C'est un ancien PDG et également un avocat d'affaires, il nous a donc donné de nombreux conseils précieux sur les affaires et a également effectué tout le travail juridique nécessaire à la création de notre entreprise. De plus, il nous a présenté à l'un des deux investisseurs providentiels qui ont fourni notre prochain tour de financement.

Certains business angels, notamment ceux qui ont une formation en technologie, peuvent se contenter d'une démonstration et d'une description verbale de ce que vous prévoyez de faire. Mais beaucoup voudront une copie de votre business plan, ne serait-ce que pour se rappeler dans quoi ils ont investi.

Nos business angels nous en ont demandé un, et en y repensant, je suis étonné de voir à quel point cela m'a causé de l'inquiétude. Le mot « business plan » contient le mot « business », alors j'ai pensé que je devais lire un livre sur les business plans pour l'écrire. Eh bien, ce n'est pas le cas. À ce stade, la plupart des investisseurs s'attendent à une brève description de ce que vous prévoyez de faire et de la manière dont vous allez en tirer profit, ainsi qu'au CV des fondateurs. Si vous vous asseyez et écrivez simplement ce que vous vous dites, cela devrait aller. Cela ne devrait pas prendre plus de deux heures, et vous constaterez probablement que le fait de tout écrire vous donne plus d'idées sur ce que vous devez faire.

Pour que le business angel ait quelqu'un à qui remettre le chèque, il va vous falloir créer une société. Se constituer en société n'est pas difficile. Le problème est que pour que la société existe, vous devez décider qui sont les fondateurs et combien d'actions chacun possède. S'il y a deux fondateurs ayant les mêmes qualifications et qui sont tous deux également engagés dans l'entreprise, c'est facile. Mais si vous avez un certain nombre de personnes qui sont censées contribuer à des degrés divers, organiser les proportions d'actions peut être difficile. Et une fois que vous l'avez fait, cela a tendance à être gravé dans la pierre.

Je n'ai pas de recette miracle pour résoudre ce problème. Tout ce que je peux dire, c'est qu'il faut faire de son mieux pour y parvenir. J'ai cependant une règle de base pour savoir reconnaître les situations dans lesquelles cela s'avère impossible. Lorsque tout le monde a le sentiment de faire une mauvaise affaire, qu'il en fait plus que ce qu'il devrait pour la quantité de stock dont il dispose, le stock est réparti de manière optimale.

Bien sûr, créer une entreprise ne se résume pas à la constituer en société : assurance, licence commerciale, indemnités chômage, diverses démarches auprès de l'IRS. Je ne suis même pas sûr de la liste, car nous avons, euh, sauté tout cela. Lorsque nous avons obtenu un véritable financement vers la fin de 1996, nous avons embauché un excellent directeur financier, qui a tout réglé rétroactivement. Il s'avère que personne ne vient vous arrêter si vous ne faites pas tout ce que vous êtes censé faire lors de la création d'une entreprise. Et c'est une bonne chose, sinon beaucoup de startups ne verraient jamais le jour. [5]

Il peut être dangereux de retarder la transformation de votre entreprise, car un ou plusieurs des fondateurs pourraient décider de se séparer et de créer une autre entreprise faisant la même chose. Cela arrive. Ainsi, lorsque vous créez l'entreprise, en plus de la répartition des actions, vous devez faire signer à tous les fondateurs un accord selon lequel les idées de chacun appartiennent à cette entreprise et que cette entreprise sera le seul travail de chacun.

[Si c'était un film, une musique inquiétante commencerait ici.]

Pendant que vous y êtes, vous devriez leur demander quels autres contrats ils ont signés. L'une des pires choses qui puisse arriver à une start-up est de se retrouver confrontée à des problèmes de propriété intellectuelle. Nous en avons été victimes, et cela a failli nous tuer plus que n'importe quel autre concurrent.

Alors que nous étions sur le point d'être rachetés, nous avons découvert que l'un de nos employés avait été lié par un accord qui stipulait que toutes ses idées appartenaient à la société géante qui payait ses études supérieures. En théorie, cela aurait pu signifier que quelqu'un d'autre détenait une grande partie de notre logiciel. L'acquisition a donc été stoppée net pendant que nous essayions de régler ce problème. Le problème était que, comme nous étions sur le point d'être rachetés, nous nous étions laissés aller à manquer de liquidités. Il nous fallait maintenant lever davantage pour continuer. Mais il est difficile de lever des fonds avec un cloud de propriété intellectuelle au-dessus de la tête, car les investisseurs ne peuvent pas évaluer la gravité de la situation.

Nos investisseurs existants, sachant que nous avions besoin d'argent et que nous n'avions nulle part où l'obtenir, ont alors tenté certaines manœuvres que je ne décrirai pas en détail, sauf pour rappeler aux lecteurs que le mot « ange » est une métaphore. Les fondateurs ont alors proposé de quitter l'entreprise, après avoir donné aux investisseurs un bref tutoriel sur la façon d'administrer les serveurs eux-mêmes. Et pendant ce temps, les acquéreurs ont utilisé le retard comme excuse pour renoncer à l'accord.

Par miracle, tout s'est bien passé. Les investisseurs ont cédé, nous avons fait un nouveau tour de financement à une valeur raisonnable, le géant nous a finalement donné un papier disant qu'il n'était pas propriétaire de notre logiciel et six mois plus tard, nous avons été rachetés par Yahoo pour bien plus que ce que l'acquéreur précédent avait accepté de payer. Nous étions donc satisfaits au final, même si l'expérience m'a probablement fait perdre plusieurs années de vie.

Ne faites pas comme nous. Avant de lancer une startup, demandez à chacun de vous quels sont ses antécédents en matière de propriété intellectuelle.

Une fois que vous avez créé votre entreprise, il peut paraître présomptueux d'aller frapper à la porte des riches et de leur demander d'investir des dizaines de milliers de dollars dans quelque chose qui n'est en fait qu'un groupe de gars avec des idées. Mais quand on regarde les choses du point de vue des riches, le tableau est plus encourageant. La plupart des riches recherchent de bons investissements. Si vous pensez vraiment avoir une chance de réussir, vous leur faites une faveur en les laissant investir. À l'agacement qu'ils pourraient ressentir à l'idée d'être approchés s'ajoutera la question : ces gars-là sont-ils le prochain Google ?

En général, les business angels sont financièrement équivalents aux fondateurs. Ils obtiennent le même type d'actions et sont dilués dans la même proportion lors des prochaines levées de fonds. Quelle quantité d'actions devraient-ils obtenir ? Cela dépend de votre niveau d'ambition. Lorsque vous offrez x pour cent de votre entreprise pour y dollars, vous revendiquez implicitement une certaine valeur pour l'ensemble de l'entreprise. Les investissements en capital-risque sont généralement décrits en termes de ce nombre. Si vous donnez à un investisseur de nouvelles actions équivalant à 5 % de celles déjà en circulation en échange de 100 000 dollars, vous avez alors conclu l'opération à une valorisation pré-financement de 2 millions de dollars.

Comment décidez-vous de la valeur de l'entreprise ? Il n'y a pas de méthode rationnelle. À ce stade, l'entreprise n'est qu'un pari. Je ne m'en étais pas rendu compte lorsque nous avons levé des fonds. Julian pensait que nous devions valoriser l'entreprise à plusieurs millions de dollars. Je pensais qu'il était absurde de prétendre que quelques milliers de lignes de code, qui étaient tout ce que nous avions à l'époque, valaient plusieurs millions de dollars. Finalement, nous nous sommes mis d'accord sur un million, car Julian a dit que personne n'investirait dans une entreprise dont la valorisation serait inférieure. [6]

Ce que je n'avais pas compris à l'époque, c'est que la valeur ne se résumait pas seulement à la valeur du code que nous avions écrit jusqu'alors. Il s'agissait également de la valeur de nos idées, qui se sont révélées justes, et de tout le travail que nous allions accomplir à l'avenir, qui s'est avéré considérable.

Le tour de financement suivant est celui où vous pourrez peut-être traiter avec de véritables sociétés de capital-risque . Mais n'attendez pas d'avoir épuisé votre dernier tour de financement pour commencer à les approcher. Les sociétés de capital-risque sont lentes à se décider. Cela peut prendre des mois. Vous ne voulez pas vous retrouver à court d'argent pendant que vous essayez de négocier avec elles.

Obtenir de l'argent d'une véritable société de capital-risque est plus compliqué que d'obtenir de l'argent de business angels. Les sommes en jeu sont plus importantes, généralement des millions. Les transactions prennent donc plus de temps, vous diluent davantage et imposent des conditions plus onéreuses.

Parfois, les capital-risqueurs veulent nommer un nouveau PDG de leur choix. En général, ils prétendent qu'il faut quelqu'un de mature et expérimenté, avec une expérience dans le monde des affaires. Peut-être que dans certains cas, c'est vrai. Et pourtant, Bill Gates était jeune, inexpérimenté et n'avait aucune expérience dans le monde des affaires, et il semble s'en être bien sorti. Steve Jobs a été viré de sa propre entreprise par quelqu'un de mature et expérimenté, avec une expérience dans le monde des affaires, qui a ensuite entrepris de ruiner l'entreprise. Je pense donc que les personnes matures et expérimentées, avec une expérience dans le monde des affaires, sont peut-être surestimées. Nous avions l'habitude d'appeler ces types des « présentateurs de nouvelles », parce qu'ils avaient les cheveux bien coiffés et parlaient d'une voix grave et assurée, et qu'ils n'en savaient généralement pas beaucoup plus que ce qu'ils lisaient sur le prompteur.

Nous avons discuté avec plusieurs capital-risqueurs, mais nous avons fini par financer notre start-up entièrement avec des business angels. La principale raison était que nous craignions qu'un grand capital-risqueur nous confie un présentateur de journal télévisé. Cela aurait pu être acceptable s'il se contentait de parler à la presse, mais que se passerait-il s'il voulait avoir son mot à dire dans la gestion de l'entreprise ? Cela aurait conduit au désastre, car notre logiciel était très complexe. Notre entreprise avait pour objectif de réussir grâce à une meilleure technologie. Les décisions stratégiques concernaient principalement la technologie, et nous n'avions pas besoin d'aide pour cela.

C'est aussi l'une des raisons pour lesquelles nous n'avons pas décidé d'entrer en bourse. En 1998, notre directeur financier a essayé de me convaincre de le faire. À l'époque, on pouvait entrer en bourse en tant que portail de nourriture pour chiens, donc en tant qu'entreprise avec un vrai produit et de vrais revenus, nous aurions pu nous en sortir. Mais j'avais peur que cela implique de faire appel à un présentateur de nouvelles, quelqu'un qui, comme on dit, « parle la langue de Wall Street ».

Je suis heureux de voir que Google va à contre-courant de cette tendance. Ils n'ont pas parlé le langage de Wall Street lors de leur introduction en bourse, et Wall Street n'a pas acheté. Et maintenant, Wall Street se donne des coups de pied au cul. Ils y prêteront attention la prochaine fois. Wall Street apprend vite de nouveaux langages quand il s'agit d'argent.

Vous avez plus de pouvoir de négociation avec les VC que vous ne le pensez. La raison en est qu'il y a d'autres VC. Je connais un certain nombre d'entre eux maintenant, et quand vous leur parlez, vous vous rendez compte que c'est un marché de vendeurs. Même aujourd'hui, il y a trop d'argent pour trop peu de bonnes affaires.

Les VC forment une pyramide. Au sommet se trouvent des sociétés célèbres comme Sequoia et Kleiner Perkins, mais en dessous se trouvent un nombre énorme dont vous n'avez jamais entendu parler. Ce qu'ils ont tous en commun, c'est qu'un dollar qu'ils vous donnent vaut un dollar. La plupart des VC vous diront qu'ils ne fournissent pas seulement de l'argent, mais aussi des relations et des conseils. Si vous parlez à Vinod Khosla, John Doerr ou Mike Moritz, c'est vrai. Mais ces conseils et ces relations peuvent coûter très cher. Et à mesure que vous descendez dans la chaîne alimentaire, les VC deviennent rapidement de plus en plus chers.

Plus bête. Quelques pas plus bas, vous parlez en fait à des banquiers qui ont appris quelques mots de vocabulaire en lisant Wired . (Votre produit utilise-t-il XML ? ) Je vous conseille donc d'être sceptique quant aux affirmations d'expérience et de relations. Fondamentalement, un VC est une source d'argent. Je serais enclin à choisir celui qui offrirait le plus d'argent le plus tôt possible avec le moins de conditions.

Vous vous demandez peut-être ce que vous devez dire aux capital-risqueurs. Et vous devriez le faire, car certains d'entre eux pourraient un jour financer vos concurrents. Je pense que le meilleur plan est de ne pas être trop secret, mais de ne pas tout leur dire non plus. Après tout, comme le disent la plupart des capital-risqueurs, ils s'intéressent plus aux gens qu'aux idées. La principale raison pour laquelle ils veulent parler de votre idée est de vous juger, pas de l'idée. Donc tant que vous semblez savoir ce que vous faites, vous pouvez probablement leur cacher quelques détails. [7]

Parlez à autant de capital-risqueurs que possible, même si vous ne voulez pas de leur argent, car a) ils peuvent faire partie du conseil d'administration de quelqu'un qui vous rachètera, et b) si vous semblez impressionnant, ils seront découragés d'investir dans vos concurrents. Le moyen le plus efficace d'atteindre les capital-risqueurs, surtout si vous voulez seulement qu'ils vous connaissent et ne voulez pas de leur argent, est de participer aux conférences qui sont parfois organisées pour que les startups puissent leur présenter leur projet.

Ne pas le dépenser

Si vous recevez une injection d'argent réel de la part d'investisseurs, que devez-vous en faire ? Ne pas le dépenser, bien au contraire. Dans presque toutes les startups qui échouent, la cause immédiate est le manque d'argent. En général, il y a un problème plus profond. Mais même une cause immédiate de décès mérite qu'on s'efforce de l'éviter.

Pendant la bulle, de nombreuses startups ont essayé de « devenir grandes rapidement ». Idéalement, cela signifiait attirer rapidement un grand nombre de clients. Mais il était facile de se retrouver avec une volonté d'embaucher rapidement un grand nombre de personnes.

Des deux versions, celle qui permet d'obtenir rapidement un grand nombre de clients est bien sûr préférable. Mais même cette option est peut-être surfaite. L'idée est d'arriver le premier et d'obtenir tous les utilisateurs, sans laisser aucun aux concurrents. Mais je pense que dans la plupart des entreprises, les avantages d'être le premier sur le marché ne sont pas si énormes. Google en est un exemple. Lorsqu'ils sont apparus, il semblait que la recherche était un marché mature, dominé par de gros acteurs qui avaient dépensé des millions pour construire leurs marques : Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Il est certain que 1998 était un peu en retard pour arriver à la fête.

Mais comme le savaient les fondateurs de Google, la marque ne vaut presque rien dans le domaine de la recherche. Vous pouvez intervenir à tout moment et améliorer quelque chose, et les utilisateurs finiront par vous rejoindre. Comme pour souligner ce point, Google n'a jamais fait de publicité. Ils sont comme des revendeurs : ils vendent des produits, mais ils savent qu'il vaut mieux ne pas les utiliser eux-mêmes.

Les concurrents que Google a enterrés auraient mieux fait de dépenser ces millions pour améliorer leurs logiciels. Les futures startups devraient tirer les leçons de cette erreur. À moins que vous ne soyez sur un marché où les produits sont aussi indifférenciés que les cigarettes, la vodka ou la lessive, dépenser beaucoup en publicité de marque est un signe de rupture. Et peu d'entreprises du Web, voire aucune, sont aussi indifférenciées. Les sites de rencontres mènent actuellement de grandes campagnes publicitaires, ce qui prouve encore une fois qu'ils sont mûrs pour être cueillis. (Fee, fie, fo, fum, je sens une entreprise dirigée par des gars du marketing.)

Les circonstances nous ont obligés à nous développer lentement, et avec le recul, c'était une bonne chose. Les fondateurs ont tous appris à faire tous les métiers de l'entreprise. En plus de développer des logiciels, je devais m'occuper des ventes et du service client. Je n'étais pas très bon dans le domaine des ventes. J'étais tenace, mais je n'avais pas la souplesse d'un bon vendeur. Mon message aux clients potentiels était le suivant : vous seriez stupide de ne pas vendre en ligne, et si vous vendez en ligne, vous seriez stupide d'utiliser le logiciel de quelqu'un d'autre. Ces deux affirmations étaient vraies, mais ce n'est pas ainsi que l'on convainc les gens.

Mais j'étais très bon en service client. Imaginez parler à un représentant du service client qui non seulement connaît tout du produit, mais qui s'excuserait abjectement s'il y avait un bug, puis le corrigerait immédiatement, pendant que vous étiez au téléphone avec lui. Les clients nous aimaient. Et nous les aimions, car lorsque vous grandissez lentement grâce au bouche-à-oreille, votre premier groupe d'utilisateurs est celui qui a été assez intelligent pour vous trouver tout seul. Il n'y a rien de plus précieux, dans les premières étapes d'une startup, que des utilisateurs intelligents. Si vous les écoutez, ils vous diront exactement comment créer un produit gagnant. Et non seulement ils vous donneront ces conseils gratuitement, mais ils vous paieront.

Nous avons officiellement lancé notre entreprise début 1996. À la fin de cette année-là, nous comptions environ 70 utilisateurs. Comme c'était l'époque du « devenir grand rapidement », je m'inquiétais de notre petite taille et de notre obscurité. Mais en fait, nous faisions exactement ce qu'il fallait faire. Une fois que vous avez atteint un certain niveau (en nombre d'utilisateurs ou d'employés), il devient difficile de changer votre produit. Cette année-là a été un véritable laboratoire pour améliorer notre logiciel. À la fin de cette année-là, nous étions tellement en avance sur nos concurrents qu'ils n'avaient aucun espoir de nous rattraper. Et comme tous les hackers avaient passé de nombreuses heures à discuter avec les utilisateurs, nous comprenions le commerce en ligne bien mieux que quiconque.

C'est la clé du succès d'une start-up. Rien n'est plus important que de comprendre son activité. On pourrait penser que toute personne travaillant dans une entreprise doit, d'office, la comprendre. Loin de là. L'arme secrète de Google était simplement sa compréhension de la recherche. Je travaillais pour Yahoo lorsque Google est apparu, et Yahoo ne comprenait pas la recherche. Je le sais parce que j'ai essayé une fois de convaincre les pouvoirs en place que nous devions améliorer la recherche, et j'ai obtenu en réponse ce qui était alors la ligne du parti à ce sujet : que Yahoo n'était plus un simple "moteur de recherche". La recherche ne représentait plus qu'un petit pourcentage de nos pages vues, moins d'un mois de croissance, et maintenant que nous étions établis en tant qu'"entreprise de médias", ou "portail", ou quoi que ce soit d'autre, la recherche pouvait sans risque dépérir et disparaître, comme un cordon ombilical.

Certes, il s'agit d'une petite fraction des pages vues, mais elles constituent une fraction importante, car ce sont les pages vues qui marquent le début des sessions Web. Je pense que Yahoo a compris cela maintenant.

Google comprend quelques autres choses que la plupart des entreprises du Web ne comprennent toujours pas. La plus importante est que vous devez faire passer les utilisateurs avant les annonceurs, même si les annonceurs paient et pas les utilisateurs. L'un de mes autocollants préférés dit « si les gens dirigent, les leaders suivront ». Paraphrasé pour le Web, cela devient « attirez tous les utilisateurs et les annonceurs suivront ». Plus généralement, concevez votre produit pour plaire d'abord aux utilisateurs, puis réfléchissez à la façon de gagner de l'argent avec. Si vous ne faites pas passer les utilisateurs en premier, vous laissez un vide aux concurrents qui le font.

Pour créer quelque chose que les utilisateurs aiment, vous devez les comprendre. Et plus vous êtes grand, plus c'est difficile. C'est pourquoi je vous conseille de « grandir lentement ». Plus vous dépensez lentement votre financement, plus vous avez de temps pour apprendre.

L’autre raison pour laquelle il faut dépenser son argent lentement est d’encourager une culture de la radinerie. Yahoo l’avait bien compris. Le titre de David Filo était « Chief Yahoo », mais il était fier que son titre officieux soit « Cheap Yahoo ». Peu après notre arrivée chez Yahoo, nous avons reçu un e-mail de Filo, qui avait parcouru notre hiérarchie de répertoires, nous demandant s’il était vraiment nécessaire de stocker autant de données sur des disques RAID coûteux. J’ai été impressionné par cela. La capitalisation boursière de Yahoo était alors déjà de plusieurs milliards, et l’entreprise craignait toujours de gaspiller quelques gigaoctets d’espace disque.

Lorsque vous recevez quelques millions de dollars d'une société de capital-risque, vous avez tendance à vous sentir riche. Il est important de comprendre que ce n'est pas le cas. Une entreprise riche est une entreprise qui génère de gros revenus. Cet argent n'est pas un revenu. C'est de l'argent que les investisseurs vous ont donné dans l'espoir que vous puissiez générer des revenus. Ainsi, malgré ces millions en banque, vous êtes toujours pauvre.

Pour la plupart des startups, le modèle doit être celui d’un étudiant diplômé, pas d’un cabinet d’avocats. Il faut viser un modèle cool et bon marché, pas cher et impressionnant. Pour nous, le test pour savoir si une startup avait compris cela était de savoir si elle avait des chaises Aeron. L’Aeron est sortie pendant la bulle et était très populaire auprès des startups. Surtout le type, trop courant à l’époque, qui ressemblait à une bande d’enfants jouant à la maison avec l’argent fourni par les capital-risqueurs. Nous avions des chaises de bureau si bon marché que les accoudoirs tombaient tous. C’était un peu embarrassant à l’époque, mais avec le recul, l’atmosphère d’étudiant diplômé de notre bureau était une autre de ces choses que nous faisions bien sans le savoir.

Nos bureaux étaient situés dans un immeuble en bois à trois étages à Harvard Square. C'était un appartement jusque dans les années 1970, et il y avait encore une baignoire à pattes dans la salle de bains. Il a dû être habité autrefois par quelqu'un d'assez excentrique, car de nombreuses fentes dans les murs étaient bouchées de papier aluminium, comme pour se protéger des rayons cosmiques. Lorsque des visiteurs éminents venaient nous voir, nous étions un peu gênés par les faibles valeurs de production. Mais en fait, cet endroit était l'espace parfait pour une start-up. Nous avions l'impression que notre rôle était d'être des outsiders effrontés plutôt que des chemises boursouflées d'entreprise, et c'est exactement l'esprit que l'on recherche.

Un appartement est également le lieu idéal pour développer des logiciels. Les fermes de cubes sont un peu décevantes pour cela, comme vous l'avez probablement constaté si vous les avez essayées. Avez-vous déjà remarqué à quel point il est plus facile de pirater à la maison qu'au travail ? Alors pourquoi ne pas faire en sorte que le travail ressemble davantage à la maison ?

Lorsque vous recherchez un espace pour une startup, ne pensez pas qu'il doit avoir une apparence professionnelle. Professionnel signifie faire du bon travail, pas des ascenseurs et des murs en verre. Je conseillerais à la plupart des startups d'éviter les locaux d'entreprise dans un premier temps et de simplement louer un appartement. Vous voulez vivre au bureau dans une startup, alors pourquoi ne pas avoir un endroit conçu pour être habité comme votre bureau ?

En plus d'être moins chers et plus agréables à travailler, les appartements ont tendance à être mieux situés que les immeubles de bureaux. Et pour une start-up, l'emplacement est très important. La clé de la productivité est que les gens reviennent au travail après le dîner. Ces heures après que le téléphone ait cessé de sonner sont de loin les meilleures pour travailler. De grandes choses se produisent lorsqu'un groupe d'employés sortent dîner ensemble, discutent de leurs idées, puis reviennent au bureau pour les mettre en œuvre. Vous voulez donc être dans un endroit où il y a beaucoup de restaurants autour, pas dans un parc de bureaux morne qui devient un terrain vague après 18 heures. Une fois qu'une entreprise passe à un modèle où tout le monde rentre chez lui en banlieue pour dîner, même tard, vous avez perdu quelque chose d'extraordinairement précieux. Que Dieu vous aide si vous démarrez réellement dans ce mode.

Si je devais lancer une start-up aujourd'hui, je n'envisagerais de le faire que dans trois endroits : sur la Red Line près de Central, Harvard ou Davis Squares (Kendall est trop stérile) ; à Palo Alto sur University ou California Avenue ; et à Berkeley, immédiatement au nord ou au sud du campus. Ce sont les seuls endroits que je connaisse qui dégagent la bonne ambiance.

Le meilleur moyen de ne pas dépenser d'argent est de ne pas embaucher de personnel. Je suis peut-être extrémiste, mais je pense que l'embauche de personnel est la pire chose qu'une entreprise puisse faire. Pour commencer, les employés sont une dépense récurrente, ce qui est la pire des choses. Ils ont également tendance à vous faire dépasser votre espace, et peut-être même à déménager dans un immeuble de bureaux peu attrayant qui rendra votre logiciel moins performant. Mais le pire, c'est qu'ils vous ralentissent : au lieu de passer votre temps dans le bureau de quelqu'un pour discuter d'une idée avec lui, huit personnes doivent se réunir pour en discuter. Donc moins vous pouvez embaucher de personnes, mieux c'est.

Pendant la bulle, de nombreuses startups ont adopté la politique inverse. Elles voulaient « embaucher » le plus vite possible, comme si rien ne pouvait être accompli sans quelqu'un ayant le poste correspondant. C'est la logique des grandes entreprises. N'embauchez pas de gens pour combler les lacunes d'un organigramme a priori. La seule raison d'embaucher quelqu'un est de faire quelque chose que vous aimeriez faire mais que vous ne pouvez pas faire.

Si embaucher des personnes inutiles coûte cher et vous ralentit, pourquoi presque toutes les entreprises le font-elles ? Je pense que la principale raison est que les gens aiment l'idée d'avoir beaucoup de gens qui travaillent pour eux. Cette faiblesse s'étend souvent jusqu'au PDG. Si vous finissez un jour par diriger une entreprise, vous constaterez que la question la plus courante que les gens posent est de savoir combien d'employés vous avez. C'est leur façon de vous évaluer. Ce ne sont pas seulement des gens au hasard qui posent cette question ; même les journalistes le font. Et ils seront beaucoup plus impressionnés si la réponse est mille que dix.

C'est vraiment ridicule. Si deux entreprises ont le même chiffre d'affaires, c'est celle qui compte le moins d'employés qui est la plus impressionnante. Quand on me demandait combien d'employés comptait notre startup et que je répondais « vingt », je les voyais bien penser que nous ne comptions pas beaucoup. J'avais envie d'ajouter : « mais notre principal concurrent, à qui nous donnons régulièrement des coups de pied au derrière, en a cent quarante, alors pouvons-nous avoir le mérite du plus grand des deux chiffres ? »

Comme pour l’espace de bureau, le nombre de vos employés est un choix entre paraître impressionnant et être impressionnant. Tous ceux d’entre vous qui étaient des nerds au lycée connaissent ce choix. Continuez à le faire lorsque vous démarrez une entreprise.

Devrais-tu le faire ?

Mais devriez-vous créer une entreprise ? Êtes-vous la personne idéale pour le faire ? Si oui, est-ce que cela en vaut la peine ?

Il y a plus de gens qui sont aptes à créer une startup qu'on ne le pense. C'est la principale raison pour laquelle j'ai écrit ceci. Il pourrait y avoir dix fois plus de startups qu'il n'y en a, et ce serait probablement une bonne chose.

J'étais, je m'en rends compte maintenant, exactement le genre de personne qu'il fallait pour lancer une start-up. Mais l'idée m'a d'abord terrifié. J'y ai été contraint parce que j'étais un hacker Lisp . L'entreprise pour laquelle j'avais travaillé comme consultant semblait avoir des difficultés, et il n'y avait pas beaucoup d'autres entreprises qui utilisaient Lisp. Comme je ne supportais pas l'idée de programmer dans un autre langage (nous étions en 1995, rappelez-vous, quand "un autre langage" signifiait C++), la seule option semblait être de créer une nouvelle entreprise utilisant Lisp.

Je sais que cela peut paraître tiré par les cheveux, mais si vous êtes un hacker Lisp, vous saurez ce que je veux dire. Et si l'idée de créer une start-up m'a tellement effrayé que je l'ai fait par nécessité, il doit y avoir beaucoup de gens qui seraient doués pour ça mais qui sont trop intimidés pour essayer.

Alors, qui devrait créer une start-up ? Quelqu'un qui est un bon hacker, âgé de 23 à 38 ans, et qui veut résoudre le problème de l'argent en une seule fois au lieu d'être payé progressivement tout au long d'une vie professionnelle classique.

Je ne peux pas dire précisément ce qu'est un bon hacker. Dans une université de premier ordre, cela pourrait inclure la moitié supérieure des étudiants en informatique. Bien sûr, il n'est pas nécessaire d'avoir une spécialisation en informatique pour être un hacker ; j'ai suivi une spécialisation en philosophie à l'université.

Il est difficile de savoir si vous êtes un bon hacker, surtout quand vous êtes jeune. Heureusement, le processus de création de startups a tendance à les sélectionner automatiquement. Ce qui pousse les gens à créer des startups, c'est (ou devrait être) de regarder les technologies existantes et de se demander : ces gens ne réalisent-ils pas qu'ils devraient faire x, y et z ? Et c'est aussi un signe que l'on est un bon hacker.

Je place la limite inférieure à 23 non pas parce qu'il y a quelque chose qui n'arrive pas à votre cerveau avant cela, mais parce qu'il faut voir à quoi ça ressemble dans une entreprise existante avant d'essayer de gérer la vôtre. L'entreprise n'a pas besoin d'être une start-up. J'ai passé un an à travailler pour une société de logiciels pour rembourser mes prêts étudiants. Ce fut la pire année de ma vie d'adulte, mais j'ai appris, sans m'en rendre compte à l'époque, beaucoup de leçons précieuses sur le secteur des logiciels. Dans ce cas, il s'agissait principalement de leçons négatives : ne pas avoir beaucoup de réunions ; ne pas avoir de morceaux de code appartenant à plusieurs personnes ; ne pas avoir un commercial à la tête de l'entreprise ; ne pas créer un produit haut de gamme ; ne pas laisser votre code devenir trop gros ; ne pas laisser les gens de l'assurance qualité trouver des bugs ; ne pas laisser trop de temps entre les versions ; ne pas isoler les développeurs des utilisateurs ; ne pas déménager de Cambridge à la Route 128 ; et ainsi de suite. [8] Mais les leçons négatives sont tout aussi précieuses que les leçons positives. Peut-être encore plus précieux : il est difficile de répéter une performance brillante, mais il est simple d’éviter les erreurs. [9]

L’autre raison pour laquelle il est difficile de créer une entreprise avant 23 ans est que les gens ne vous prendront pas au sérieux. Les capital-risqueurs ne vous feront pas confiance et essaieront de vous réduire à une mascotte comme condition de financement. Les clients craindront que vous ne vous éloigniez et que vous les laissiez tomber. Même vous-même, à moins que vous ne soyez très inhabituel, ressentirez votre âge dans une certaine mesure ; vous trouverez gênant d’être le patron de quelqu’un de beaucoup plus âgé que vous, et si vous avez 21 ans, embaucher uniquement des personnes plus jeunes limite plutôt vos options.

Certaines personnes pourraient probablement créer une entreprise à 18 ans si elles le voulaient. Bill Gates avait 19 ans quand il a fondé Microsoft avec Paul Allen. (Mais Paul Allen avait 22 ans, et cela a probablement fait une différence.) Donc si vous vous dites : « Je me fiche de ce qu'il dit, je vais créer une entreprise maintenant », vous êtes peut-être le genre de personne qui pourrait s'en sortir.

L'autre limite, 38 ans, est beaucoup plus large. L'une des raisons pour lesquelles je l'ai fixée est que je ne pense pas que beaucoup de gens aient une endurance physique suffisante au-delà de cet âge. Avant, je travaillais jusqu'à 2 ou 3 heures du matin tous les soirs, sept jours sur sept. Je ne sais pas si je pourrais continuer ainsi aujourd'hui.

De plus, les startups représentent un risque financier important. Si vous tentez quelque chose qui explose et vous laisse ruiné à 26 ans, ce n'est pas grave ; beaucoup de jeunes de 26 ans sont ruinés. À 38 ans, vous ne pouvez plus prendre autant de risques, surtout si vous avez des enfants.

Mon dernier test est peut-être le plus restrictif. Voulez-vous vraiment créer une start-up ? Cela revient, économiquement parlant, à compresser votre vie professionnelle dans le plus petit espace possible. Au lieu de travailler à un rythme normal pendant 40 ans, vous travaillez comme un dingue pendant quatre ans. Et vous vous retrouverez peut-être sans rien – même si dans ce cas, cela ne vous prendra probablement pas quatre ans.

Pendant cette période, tu ne feras que travailler, car quand tu ne travailles pas, tes concurrents le font. Mes seules activités de loisir étaient la course à pied, ce dont j'avais besoin pour continuer à travailler de toute façon, et environ quinze minutes de lecture par soir. J'ai eu une petite amie pendant deux mois au total au cours de cette période de trois ans. Toutes les deux semaines, je prenais quelques heures de congé pour visiter une librairie d'occasion ou aller dîner chez un ami. Je suis allé rendre visite à ma famille deux fois. Sinon, je travaillais tout simplement.

Travailler était souvent amusant, car les gens avec qui je travaillais étaient parmi mes meilleurs amis. Parfois, c'était même techniquement intéressant. Mais seulement 10 % du temps. Le mieux que je puisse dire pour les 90 % restants, c'est que certaines choses sont plus drôles avec le recul qu'elles ne le semblaient à l'époque. Comme la fois où il y a eu une panne de courant à Cambridge pendant environ six heures, et nous avons fait l'erreur d'essayer de démarrer un générateur à essence dans nos bureaux. Je ne vais pas réessayer.

Je ne pense pas que la quantité de conneries auxquelles vous devez faire face dans une start-up soit supérieure à celle que vous endureriez dans une vie professionnelle ordinaire. C'est probablement moins, en fait ; cela semble juste beaucoup parce que c'est compressé sur une courte période. Donc, ce qu'une start-up vous fait gagner, c'est du temps. C'est ainsi qu'il faut voir les choses si vous essayez de décider si vous en lancez une. Si vous êtes le genre de personne qui aimerait résoudre le problème de l'argent une fois pour toutes au lieu de travailler pour un salaire pendant 40 ans, alors une start-up est une bonne idée.

Pour beaucoup de gens, le conflit se situe entre les start-ups et les études supérieures. Les étudiants diplômés ont l'âge et le type de personnes pour créer des start-ups de logiciels. Vous pouvez craindre que si vous le faites, vous gâchiez vos chances de faire une carrière universitaire. Mais il est possible de faire partie d'une start-up et de rester aux études supérieures, surtout au début. Deux de nos trois hackers d'origine étaient aux études supérieures tout le temps et tous deux ont obtenu leur diplôme . Il existe peu de sources d'énergie aussi puissantes qu'un étudiant diplômé qui tergiverse.

Si vous devez quitter vos études supérieures, dans le pire des cas, ce ne sera pas pour très longtemps. Si une start-up échoue, elle échouera probablement assez rapidement pour que vous puissiez retourner à la vie universitaire. Et si elle réussit, vous découvrirez peut-être que vous n'avez plus ce désir ardent de devenir professeur assistant.

Si vous voulez le faire, faites-le. Lancer une startup n'est pas le grand mystère qu'il semble de l'extérieur. Ce n'est pas quelque chose dont vous avez besoin pour vous lancer. Créez quelque chose que les utilisateurs aiment et dépensez moins que ce que vous gagnez. C'est si difficile ?

Remarques

[1] Les revenus de Google s'élèvent à environ deux milliards par an, mais la moitié provient des publicités sur d'autres sites.

[2] L’un des avantages des startups par rapport aux entreprises établies est qu’il n’existe pas de lois anti-discrimination concernant la création d’entreprise. Par exemple, je serais réticent à créer une startup avec une femme qui a des enfants en bas âge ou qui est susceptible d’en avoir bientôt. Mais vous n’avez pas le droit de demander aux futurs employés s’ils prévoient d’avoir des enfants prochainement. Croyez-le ou non, en vertu de la loi américaine actuelle, vous n’avez même pas le droit de discriminer sur la base de l’intelligence. Alors que lorsque vous créez une entreprise, vous pouvez discriminer sur la base de n’importe quelle base.

[3] Apprendre à pirater coûte beaucoup moins cher que l'école de commerce, car vous pouvez le faire en grande partie par vous-même. Pour le prix d'une machine Linux, d'un exemplaire de K&R et de quelques heures de conseils du fils de quinze ans de votre voisin, vous serez sur la bonne voie.

[4] Corollaire : évitez de créer une start-up pour vendre des produits à la plus grande entreprise de toutes, le gouvernement. Oui, il existe de nombreuses opportunités de leur vendre de la technologie. Mais laissez quelqu’un d’autre créer ces start-up.

[5] Un ami qui a créé une entreprise en Allemagne m'a dit qu'ils se souciaient des formalités administratives là-bas et qu'il y en avait plus. Ce qui explique pourquoi il n'y a pas plus de startups en Allemagne.

[6] Au stade de l'amorçage, notre évaluation était en principe de 100 000 $, car Julian avait obtenu 10 % de l'entreprise. Mais ce chiffre est très trompeur, car l'argent était la chose la moins importante que Julian nous ait donnée.

[7] Il en va de même pour les entreprises qui semblent vouloir vous acquérir. Certaines ne font que faire semblant de vouloir vous interroger. Mais vous ne pouvez jamais dire avec certitude lesquelles, la meilleure approche est donc de paraître totalement ouvert, mais de ne pas mentionner quelques secrets techniques essentiels.

[8] J'étais un employé aussi mauvais que cet endroit était une entreprise. Je m'excuse auprès de tous ceux qui ont dû travailler avec moi là-bas.

[9] Vous pourriez probablement écrire un livre sur la façon de réussir en affaires en faisant tout exactement à l'opposé de ce que fait le DMV.

Merci à Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de cet essai, et à Steve Melendez et Gregory Price pour m’avoir invité à prendre la parole.