COMMENT DÉMARRER UNE STARTUP

Mars 2005

(Cet essai est tiré d'une conférence à la Harvard Computer Society.)

Il vous faut trois choses pour créer une startup à succès : commencer avec de bonnes personnes, créer quelque chose que les clients veulent vraiment, et dépenser le moins d’argent possible. La plupart des startups qui échouent le font parce qu’elles échouent à l’un de ces points. Une startup qui réussit les trois points aura probablement du succès.

Et c’est assez excitant, quand on y pense, parce que les trois points sont faisables. Difficiles, mais faisables. Et comme une startup qui réussit rend généralement ses fondateurs riches, cela implique que devenir riche est également faisable. Difficile, mais faisable.

S’il y a un message que j’aimerais faire passer sur les startups, c’est celui-là. Il n’y a pas d’étape magiques difficile qui nécessite de la brillance pour être résolue.

L’idée

En particulier, vous n’avez pas besoin d’une brillante idée pour démarrer une startup autour. La façon dont une startup gagne de l’argent est d’offrir aux gens une meilleure technologie que celle qu’ils ont actuellement. Mais ce que les gens ont actuellement est souvent si mauvais qu’il ne faut pas de brillance pour faire mieux.

Le plan de Google, par exemple, était simplement de créer un site de recherche qui ne soit pas nul. Ils avaient trois nouvelles idées : indexer davantage le Web, utiliser les liens pour classer les résultats de recherche, et avoir des pages Web propres et simples avec des publicités contextuelles non intrusives. Par-dessus tout, ils étaient déterminés à créer un site agréable à utiliser. Il ne fait aucun doute qu’il existe de grandes astuces techniques au sein de Google, mais le plan global était simple. Et bien qu’ils aient probablement des ambitions plus grandes maintenant, cela leur rapporte à lui seul un milliard de dollars par an. [1]

Il existe de nombreux autres domaines qui sont tout aussi arriérés que la recherche avant Google. Je peux penser à plusieurs heuristiques pour générer des idées de startups, mais la plupart se réduisent à cela : regardez quelque chose que les gens essaient de faire, et trouvez comment le faire d’une manière qui ne soit pas nulle.

Par exemple, les sites de rencontre sont actuellement bien plus nuls que la recherche avant Google. Ils utilisent tous le même modèle simpliste. Ils semblent avoir abordé le problème en pensant à la façon de faire des correspondances de base de données au lieu de la façon dont les rencontres fonctionnent dans le monde réel. Un étudiant pourrait construire quelque chose de mieux comme projet de classe. Et pourtant, il y a beaucoup d’argent en jeu. Les rencontres en ligne sont une activité lucrative aujourd’hui, et elle pourrait valoir cent fois plus si elle fonctionnait.

Une idée de startup, cependant, n’est qu’un début. Beaucoup de futurs fondateurs de startups pensent que la clé de tout le processus est l’idée initiale, et qu’à partir de ce moment, il ne reste plus qu’à exécuter. Les capital-risqueurs savent mieux. Si vous allez dans des sociétés de capital-risque avec une idée brillante que vous leur raconterez s’ils signent un accord de confidentialité, la plupart vous diront de vous en aller. Cela montre à quel point une simple idée vaut. Le prix du marché est inférieur à la gêne de signer un NDA.

Un autre signe de la faible valeur de l’idée initiale est le nombre de startups qui changent de plan en cours de route. Le plan initial de Microsoft était de gagner de l’argent en vendant des langages de programmation, de toutes choses. Leur modèle commercial actuel ne leur est venu à l’esprit que lorsque IBM le leur a mis dans les mains cinq ans plus tard.

Les idées de startups valent quelque chose, c’est certain, mais le problème, c’est qu’elles ne sont pas transférables. Ce n’est pas quelque chose que vous pourriez remettre à quelqu’un d’autre pour l’exécuter. Leur valeur est principalement comme point de départ : comme des questions pour les personnes qui les ont eues pour continuer à réfléchir.

Ce qui compte, ce ne sont pas les idées, mais les personnes qui les ont. De bonnes personnes peuvent corriger les mauvaises idées, mais les bonnes idées ne peuvent pas sauver les mauvaises personnes.

Les gens

Que veux-je dire par de bonnes personnes ? L’une des meilleures astuces que j’ai apprises pendant notre startup était une règle pour décider qui embaucher. Pouvez-vous décrire la personne comme un animal ? Il peut être difficile de traduire cela dans une autre langue, mais je pense que tout le monde aux États-Unis sait ce que cela signifie. Cela signifie quelqu’un qui prend son travail un peu trop au sérieux ; quelqu’un qui fait ce qu’il fait si bien qu’il traverse le professionnel et passe à l’obsession.

Ce que cela signifie spécifiquement dépend du travail : un vendeur qui ne veut tout simplement pas entendre non ; un pirate informatique qui restera debout jusqu’à 4 h 00 du matin plutôt que d’aller se coucher en laissant du code avec un bug ; un responsable des relations publiques qui appellera à froid les journalistes du New York Times sur leurs téléphones portables ; un graphiste qui ressent une douleur physique lorsque quelque chose est à deux millimètres de sa place.

Presque tous ceux qui ont travaillé pour nous étaient des animaux dans ce qu’ils faisaient. La femme responsable des ventes était si tenace que j’avais l’habitude d’avoir pitié des clients potentiels au téléphone avec elle. Vous pouviez les sentir se tortiller sur l’hameçon, mais vous saviez qu’ils n’auraient pas de repos avant d’avoir signé.

Si vous pensez aux personnes que vous connaissez, vous constaterez que le test de l’animal est facile à appliquer. Appelez l’image de la personne à l’esprit et imaginez la phrase « tel ou tel est un animal ». Si vous riez, ce n’est pas le cas. Vous n’avez pas besoin, ou peut-être même ne voulez pas, de cette qualité dans les grandes entreprises, mais vous en avez besoin dans une startup.

Pour les programmeurs, nous avions trois tests supplémentaires. La personne était-elle vraiment intelligente ? Si oui, pouvait-elle vraiment faire avancer les choses ? Et enfin, comme quelques bons pirates informatiques ont des personnalités insupportables, pourrions-nous supporter de les avoir autour ?

Ce dernier test filtre étonnamment peu de personnes. Nous pouvions supporter n’importe quel niveau de geekitude si quelqu’un était vraiment intelligent. Ce que nous ne pouvions pas supporter, ce sont les gens avec beaucoup d’attitude. Mais la plupart d’entre eux n’étaient pas vraiment intelligents, donc notre troisième test était en grande partie une reformulation du premier.

Lorsque les geeks sont insupportables, c’est généralement parce qu’ils essaient trop fort de paraître intelligents. Mais plus ils sont intelligents, moins ils ressentent la pression d’agir intelligemment. Donc, en règle générale, vous pouvez reconnaître les personnes vraiment intelligentes par leur capacité à dire des choses comme « Je ne sais pas », « Peut-être que vous avez raison » et « Je ne comprends pas x assez bien ».

Cette technique ne fonctionne pas toujours, car les gens peuvent être influencés par leur environnement. Au département d’informatique du MIT, il semble y avoir une tradition de se comporter comme un sache-tout brusque. On me dit qu’elle dérive en fin de compte de Marvin Minsky, de la même manière que la manière classique des pilotes de ligne est censée dériver de Chuck Yeager. Même les personnes vraiment intelligentes commencent à agir de cette manière là-bas, vous devez donc faire des concessions.

Cela nous a aidés d’avoir Robert Morris, qui est l’un des plus prêts à dire « Je ne sais pas » de tous ceux que j’ai rencontrés. (Du moins, il l’était avant de devenir professeur au MIT.) Personne n’osait se montrer arrogant autour de Robert, car il était évidemment plus intelligent qu’eux et n’avait pourtant aucune attitude.

Comme la plupart des startups, la nôtre a commencé avec un groupe d’amis, et c’est par des contacts personnels que nous avons obtenu la plupart des personnes que nous avons embauchées. C’est une différence cruciale entre les startups et les grandes entreprises. Être ami avec quelqu’un pendant même quelques jours vous en dira plus que ce que les entreprises pourraient jamais apprendre dans des entrevues. [2]

Ce n’est pas un hasard si les startups commencent autour des universités, car c’est là que les gens intelligents se rencontrent. Ce n’est pas ce que les gens apprennent en cours au MIT et à Stanford qui a fait naître des entreprises technologiques autour d’eux. Ils pourraient chanter des chants de camp de feu dans les cours tant que les admissions fonctionnent de la même manière.

Si vous lancez une startup, il y a de fortes chances que ce soit avec des personnes que vous connaissez du collège ou des études supérieures. Donc, en théorie, vous devriez essayer de vous lier d’amitié avec autant de personnes intelligentes que possible à l’école, n’est-ce pas ? Eh bien, non. Ne faites pas d’efforts conscients pour faire du lèche-bottes ; cela ne fonctionne pas bien avec les pirates informatiques.

Ce que vous devriez faire au collège, c’est travailler sur vos propres projets. Les pirates informatiques devraient le faire même s’ils ne prévoient pas de lancer des startups, car c’est la seule vraie façon d’apprendre à programmer. Dans certains cas, vous pouvez collaborer avec d’autres étudiants, et c’est la meilleure façon de connaître les bons pirates informatiques. Le projet peut même devenir une startup. Mais encore une fois, je ne viserai pas trop directement l’une ou l’autre cible. Ne forcez pas les choses ; travaillez simplement sur des choses que vous aimez avec des personnes que vous aimez.

Idéalement, vous voulez entre deux et quatre fondateurs. Il serait difficile de commencer avec un seul. Une seule personne trouverait le poids moral de lancer une entreprise difficile à supporter. Même Bill Gates, qui semble être capable de supporter un bon poids moral, a dû avoir un cofondateur. Mais vous ne voulez pas avoir tellement de fondateurs que l’entreprise commence à ressembler à une photo de groupe. En partie parce que vous n’avez pas besoin de beaucoup de personnes au début, mais surtout parce que plus vous avez de fondateurs, plus les désaccords seront graves. Lorsqu’il n’y a que deux ou trois fondateurs, vous savez que vous devez résoudre les différends immédiatement ou périr. Si il y en a sept ou huit, les désaccords peuvent persister et se transformer en factions. Vous ne voulez pas de simple vote ; vous avez besoin de l’unanimité.

Dans une startup technologique, ce que sont la plupart des startups, les fondateurs doivent inclure des personnes techniques. Pendant la bulle Internet, il y a eu un certain nombre de startups fondées par des gens d’affaires qui ont ensuite cherché des pirates informatiques pour créer leur produit pour eux. Cela ne fonctionne pas bien. Les gens d’affaires sont mauvais pour décider quoi faire avec la technologie, car ils ne savent pas quelles sont les options, ou quels types de problèmes sont difficiles et lesquels sont faciles. Et lorsque les gens d’affaires essaient d’embaucher des pirates informatiques, ils ne peuvent pas dire lesquels sont bons. Même d’autres pirates informatiques ont du mal à le faire. Pour les gens d’affaires, c’est de la roulette russe.

Les fondateurs d’une startup doivent-ils inclure des gens d’affaires ? Cela dépend. Nous le pensions lorsque nous avons lancé la nôtre, et nous avons demandé à plusieurs personnes qui étaient censées connaître ce mystérieux truc appelé « les affaires » si elles voulaient être présidentes. Mais ils ont tous dit non, j’ai donc dû le faire moi-même. Et ce que j’ai découvert, c’est que les affaires n’étaient pas un grand mystère. Ce n’est pas quelque chose comme la physique ou la médecine qui nécessite des études approfondies. Vous essayez simplement de faire en sorte que les gens vous paient pour des choses.

Je pense que la raison pour laquelle j’ai fait un tel mystère des affaires, c’est que j’étais dégoûté de l’idée de les faire. Je voulais travailler dans le monde intellectuel pur des logiciels, pas m’occuper des problèmes mondains des clients. Les gens qui ne veulent pas être entraînés dans un certain type de travail développent souvent une incompétence protectrice à ce sujet. Paul Erdos était particulièrement doué pour cela. En semblant incapable même de couper un pamplemousse en deux (sans parler d’aller au magasin et d’en acheter un), il a forcé d’autres personnes à faire de telles choses pour lui, laissant tout son temps libre pour les mathématiques. Erdos était un cas extrême, mais la plupart des maris utilisent la même astuce dans une certaine mesure.

Une fois que j’ai été forcé d’abandonner mon incompétence protectrice, j’ai constaté que les affaires n’étaient ni aussi difficiles ni aussi ennuyeuses que je le craignais. Il existe des domaines ésotériques des affaires qui sont assez difficiles, comme le droit fiscal ou la tarification des produits dérivés, mais vous n’avez pas besoin de les connaître dans une startup. Tout ce que vous devez savoir sur les affaires pour gérer une startup, ce sont des choses de bon sens que les gens savaient avant qu’il n’y ait des écoles de commerce, ou même des universités.

Si vous parcourez le classement Forbes 400 en mettant une x à côté du nom de chaque personne ayant un MBA, vous apprendrez quelque chose d’important sur les écoles de commerce. Après Warren Buffett, vous ne rencontrez pas un autre MBA avant le numéro 22, Phil Knight, le PDG de Nike. Il n’y a que 5 MBA dans le top 50. Ce que vous remarquez dans le classement Forbes 400, c’est beaucoup de personnes ayant une formation technique. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Les dirigeants du secteur technologique ont tendance à venir de la technologie, pas des affaires. Donc, si vous voulez investir deux ans dans quelque chose qui vous aidera à réussir en affaires, les preuves suggèrent que vous feriez mieux d’apprendre à pirater qu’à obtenir un MBA. [3]

Il y a une raison pour laquelle vous pourriez vouloir inclure des gens d’affaires dans une startup, cependant : parce que vous devez avoir au moins une personne disposée et capable de se concentrer sur ce que les clients veulent. Certains pensent que seuls les gens d’affaires peuvent le faire – que les pirates informatiques peuvent implémenter des logiciels, mais pas les concevoir. C’est du n’importe quoi. Il n’y a rien dans le fait de savoir comment programmer qui empêche les pirates informatiques de comprendre les utilisateurs, ou dans le fait de ne pas savoir comment programmer qui permet magiquement aux gens d’affaires de les comprendre.

Si vous ne pouvez pas comprendre les utilisateurs, cependant, vous devez soit apprendre comment le faire, soit trouver un cofondateur qui peut le faire. C’est le problème le plus important pour les startups technologiques, et le rocher qui en fait sombrer plus que tout autre.

Ce que les clients veulent

Ce ne sont pas seulement les startups qui doivent s’en soucier. Je pense que la plupart des entreprises qui échouent le font parce qu’elles ne donnent pas aux clients ce qu’ils veulent. Regardez les restaurants. Un grand pourcentage d’entre eux échouent, environ un quart au cours de la première année. Mais pouvez-vous penser à un restaurant qui avait vraiment de la bonne nourriture et qui a fait faillite ?

Les restaurants avec une excellente nourriture semblent prospérer quoi qu’il arrive. Un restaurant avec une excellente nourriture peut être cher, bondé, bruyant, miteux, excentré et même avoir un mauvais service, et les gens continueront à venir. Il est vrai qu’un restaurant avec une nourriture médiocre peut parfois attirer des clients grâce à des gadgets. Mais cette approche est très risquée. Il est plus simple de simplement faire en sorte que la nourriture soit bonne.

C’est la même chose avec la technologie. Vous entendez toutes sortes de raisons pour lesquelles les startups échouent. Mais pouvez-vous penser à une startup qui avait un produit massivement populaire et qui a quand même échoué ?

Dans presque toutes les startups qui ont échoué, le vrai problème était que les clients ne voulaient pas le produit. Pour la plupart, la cause du décès est indiquée comme « manque de financement », mais ce n’est que la cause immédiate. Pourquoi n’ont-ils pas pu obtenir plus de financement ? Probablement parce que le produit était un chien, ou ne semblait jamais susceptible d’être terminé, ou les deux.

Lorsque j’essayais de penser aux choses que chaque startup devait faire, j’ai presque inclus une quatrième : sortir une version 1 dès que possible. Mais j’ai décidé de ne pas le faire, car cela est implicite dans la création de quelque chose que les clients veulent. La seule façon de créer quelque chose que les clients veulent est de leur présenter un prototype et de l’affiner en fonction de leurs réactions.

L’autre approche est ce que j’appelle la stratégie « Hail Mary ». Vous élaborez des plans élaborés pour un produit, vous embauchez une équipe d’ingénieurs pour le développer (les personnes qui font cela ont tendance à utiliser le terme « ingénieur » pour les pirates informatiques), puis vous découvrez après un an que vous avez dépensé deux millions de dollars pour développer quelque chose que personne ne veut. Ce n’était pas rare pendant la bulle, surtout dans les entreprises dirigées par des gens d’affaires, qui considéraient le développement de logiciels comme quelque chose de terrifiant qui devait donc être soigneusement planifié.

Nous n’avons jamais envisagé cette approche. En tant que pirate Lisp, je viens de la tradition du prototypage rapide. Je ne réclamerai pas (du moins, pas ici) que c’est la bonne façon d’écrire tous les programmes, mais c’est certainement la bonne façon d’écrire des logiciels pour une startup. Dans une startup, vos plans initiaux sont presque certains d’être faux d’une manière ou d’une autre, et votre priorité absolue devrait être de déterminer où. La seule façon de le faire est d’essayer de les mettre en œuvre.

Comme la plupart des startups, nous avons changé de plan à la volée. Au début, nous nous attendions à ce que nos clients soient des consultants Web. Mais il s’est avéré qu’ils ne nous aimaient pas, car notre logiciel était facile à utiliser et nous hébergions le site. Il serait trop facile pour les clients de les licencier. Nous pensions également pouvoir inscrire un grand nombre de sociétés de vente par correspondance, car la vente en ligne était une extension naturelle de leurs activités existantes. Mais en 1996, c’était une vente difficile. Les cadres intermédiaires avec qui nous avons parlé dans les sociétés de vente par correspondance ne voyaient pas le Web comme une opportunité, mais comme quelque chose qui leur donnait plus de travail.

Nous avons obtenu quelques-unes des sociétés de vente par correspondance les plus aventureuses. Parmi elles figurait Frederick’s of Hollywood, qui nous a donné une expérience précieuse en matière de gestion de charges lourdes sur nos serveurs. Mais la plupart de nos utilisateurs étaient de petits commerçants individuels qui voyaient le Web comme une opportunité de créer une entreprise. Certains avaient des magasins de détail, mais beaucoup n’existaient qu’en ligne. Et donc, nous avons changé de direction pour nous concentrer sur ces utilisateurs. Au lieu de nous concentrer sur les fonctionnalités que les consultants Web et les sociétés de vente par correspondance souhaiteraient, nous avons travaillé pour rendre le logiciel facile à utiliser.

J’ai appris quelque chose de précieux de cela. Cela vaut la peine d’essayer très, très fort de rendre la technologie facile à utiliser. Les pirates informatiques sont tellement habitués aux ordinateurs qu’ils n’ont aucune idée de la façon dont les logiciels semblent horribles aux gens normaux. L’éditeur de Stephen Hawking lui a dit que chaque équation qu’il incluait dans son livre réduirait les ventes de moitié. Lorsque vous travaillez à rendre la technologie plus facile à utiliser, vous montez cette courbe au lieu de la descendre. Une amélioration de 10 % de la facilité d’utilisation n’augmente pas seulement vos ventes de 10 %. Il est plus probable qu’elle double vos ventes.

Comment savoir ce que les clients veulent ? Observez-les. L’un des meilleurs endroits pour le faire était les salons professionnels. Les salons professionnels ne payaient pas comme moyen d’obtenir de nouveaux clients, mais ils valaient la peine en tant que recherche de marché. Nous ne faisions pas que donner des présentations toutes faites aux salons professionnels. Nous montions aux gens comment construire de vrais magasins fonctionnels. Ce qui signifiait que nous pouvions les regarder utiliser notre logiciel et leur parler de ce dont ils avaient besoin.

Quelle que soit la startup que vous lancez, il sera probablement difficile pour vous, les fondateurs, de comprendre ce que les utilisateurs veulent. Le seul type de logiciel que vous pouvez construire sans étudier les utilisateurs est celui pour lequel vous êtes l'utilisateur type. Mais c'est justement le type de logiciel qui a tendance à être open source : systèmes d'exploitation, langages de programmation, éditeurs, etc. Donc, si vous développez une technologie pour de l'argent, vous ne la développez probablement pas pour des gens comme vous. En effet, vous pouvez utiliser cela comme un moyen de générer des idées pour des startups : que veulent les gens qui ne sont pas comme vous de la technologie ?

Lorsque la plupart des gens pensent aux startups, ils pensent à des entreprises comme Apple ou Google. Tout le monde les connaît, car ce sont de grandes marques grand public. Mais pour chaque startup comme celle-là, il y en a vingt autres qui opèrent sur des marchés de niche ou qui vivent tranquillement dans l'infrastructure. Donc, si vous lancez une startup à succès, il y a de fortes chances que vous en lanciez une de celles-là.

Une autre façon de le dire est que si vous essayez de lancer le type de startup qui doit être une grande marque grand public, les chances de réussir sont plus faibles. Les meilleures chances se trouvent sur les marchés de niche. Étant donné que les startups gagnent de l'argent en offrant aux gens quelque chose de mieux qu'avant, les meilleures opportunités se trouvent là où les choses sont les plus mauvaises. Et il serait difficile de trouver un endroit où les choses sont plus mauvaises que dans les services informatiques des entreprises. Vous ne croiriez pas la somme d'argent que les entreprises dépensent en logiciels, et la merde qu'elles obtiennent en retour. Ce déséquilibre est synonyme d'opportunité.

Si vous voulez des idées pour des startups, l'une des choses les plus précieuses que vous puissiez faire est de trouver une entreprise non technologique de taille moyenne et de passer quelques semaines à observer ce qu'elle fait avec les ordinateurs. La plupart des bons hackers n'ont pas plus d'idée des horreurs perpétrées dans ces endroits que les Américains riches n'ont d'idée de ce qui se passe dans les bidonvilles brésiliens.

Commencez par écrire des logiciels pour les petites entreprises, car il est plus facile de leur vendre. Cela vaut tellement la peine de vendre des choses aux grandes entreprises que les gens qui leur vendent la merde qu'ils utilisent actuellement y consacrent beaucoup de temps et d'argent. Et même si vous pouvez surpasser Oracle avec un lobe frontal attaché derrière votre dos, vous ne pouvez pas surpasser un vendeur Oracle. Donc, si vous voulez gagner grâce à une meilleure technologie, visez les clients plus petits. [4]

Ce sont de toute façon les parties les plus stratégiquement précieuses du marché. Dans la technologie, le bas de gamme mange toujours le haut de gamme. Il est plus facile de rendre un produit bon marché plus puissant que de rendre un produit puissant moins cher. Ainsi, les produits qui commencent comme des options bon marché et simples ont tendance à devenir progressivement plus puissants jusqu'à ce que, comme l'eau qui monte dans une pièce, ils écrasent les produits « haut de gamme » contre le plafond. Sun l'a fait aux mainframes, et Intel le fait à Sun. Microsoft Word l'a fait aux logiciels de publication assistée par ordinateur comme Interleaf et Framemaker. Les appareils photo numériques grand public le font aux modèles coûteux conçus pour les professionnels. Avid l'a fait aux fabricants de systèmes d'édition vidéo spécialisés, et maintenant Apple le fait à Avid. Henry Ford l'a fait aux constructeurs automobiles qui l'ont précédé. Si vous construisez l'option simple et bon marché, vous la trouverez non seulement plus facile à vendre au début, mais vous serez également en meilleure position pour conquérir le reste du marché.

Il est très dangereux de laisser quelqu'un voler sous vous. Si vous avez le produit le moins cher et le plus facile, vous posséderez le bas de gamme. Et si vous ne le faites pas, vous êtes dans le collimateur de celui qui le fait.

Lever des fonds

Pour que tout cela se produise, vous aurez besoin d'argent. Certaines startups se sont autofinancées - Microsoft par exemple - mais la plupart ne le sont pas. Je pense qu'il est sage de prendre de l'argent aux investisseurs. Pour s'autofinancer, il faut commencer par une société de conseil, et il est difficile de passer de là à une société de produits.

Financièrement, une startup est comme un cours de réussite ou d'échec. La façon de devenir riche grâce à une startup est de maximiser les chances de réussite de l'entreprise, et non de maximiser la quantité d'actions que vous conservez. Donc, si vous pouvez échanger des actions contre quelque chose qui améliore vos chances, c'est probablement une bonne décision.

Pour la plupart des hackers, obtenir des investisseurs semble être un processus terrifiant et mystérieux. En réalité, il est simplement fastidieux. Je vais essayer de vous donner un aperçu de son fonctionnement.

La première chose dont vous aurez besoin est quelques dizaines de milliers de dollars pour payer vos dépenses pendant que vous développez un prototype. C'est ce qu'on appelle le capital de démarrage. Étant donné que la somme d'argent en jeu est si faible, lever du capital de démarrage est relativement facile - du moins dans le sens d'obtenir un oui ou un non rapide.

Habituellement, vous obtenez de l'argent de démarrage de particuliers riches appelés « anges ». Souvent, ce sont des personnes qui se sont elles-mêmes enrichies grâce à la technologie. Au stade du démarrage, les investisseurs ne s'attendent pas à ce que vous ayez un plan d'affaires élaboré. La plupart savent qu'ils sont censés prendre une décision rapidement. Il n'est pas rare d'obtenir un chèque dans la semaine sur la base d'un accord d'une demi-page.

Nous avons lancé Viaweb avec 10 000 dollars de capital de démarrage de notre ami Julian. Mais il nous a donné bien plus que de l'argent. C'est un ancien PDG et aussi un avocat d'entreprise, il nous a donc donné de précieux conseils sur les affaires, et a également fait tout le travail juridique pour nous mettre en place en tant qu'entreprise. De plus, il nous a présenté à l'un des deux investisseurs providentiels qui ont fourni notre prochain tour de financement.

Certains anges, en particulier ceux qui ont une formation en technologie, peuvent se contenter d'une démonstration et d'une description verbale de ce que vous prévoyez de faire. Mais beaucoup voudront une copie de votre plan d'affaires, ne serait-ce que pour se rappeler dans quoi ils ont investi.

Nos anges en ont demandé un, et avec le recul, je suis étonné de voir à quel point cela m'a causé du souci. « Plan d'affaires » contient le mot « affaires », alors j'ai pensé que ce devait être quelque chose sur lequel je devrais lire un livre sur les plans d'affaires pour l'écrire. Eh bien, ce n'est pas le cas. À ce stade, la plupart des investisseurs ne s'attendent qu'à une brève description de ce que vous prévoyez de faire et de la façon dont vous allez en tirer de l'argent, ainsi que les CV des fondateurs. Si vous vous asseyez simplement et que vous écrivez ce que vous vous êtes dit les uns aux autres, cela devrait suffire. Cela ne devrait pas prendre plus de quelques heures, et vous constaterez probablement qu'en l'écrivant, vous aurez plus d'idées sur ce qu'il faut faire.

Pour que l'ange ait quelqu'un à qui faire le chèque, vous devrez avoir une sorte d'entreprise. Se constituer en société n'est pas difficile. Le problème est que pour que l'entreprise existe, vous devez décider qui sont les fondateurs et quelle est la part de chacun. S'il y a deux fondateurs ayant les mêmes qualifications et qui sont tous deux également engagés dans l'entreprise, c'est facile. Mais si vous avez un certain nombre de personnes qui sont censées contribuer à des degrés divers, il peut être difficile d'organiser les proportions des actions. Et une fois que vous l'avez fait, cela a tendance à être gravé dans le marbre.

Je n'ai pas de trucs pour gérer ce problème. Tout ce que je peux dire, c'est d'essayer de le faire correctement. J'ai cependant une règle empirique pour reconnaître quand vous l'avez fait. Lorsque tout le monde a l'impression d'avoir une mauvaise affaire, qu'il fait plus qu'il ne devrait pour la quantité d'actions qu'il possède, les actions sont réparties de manière optimale.

Il y a plus à mettre en place une entreprise que de la constituer en société, bien sûr : assurance, licence d'exploitation, allocations de chômage, diverses choses avec l'IRS. Je ne suis même pas sûr de ce qu'est la liste, parce que nous, euh, avons sauté tout ça. Lorsque nous avons obtenu un financement réel vers la fin de 1996, nous avons embauché un excellent directeur financier, qui a tout réparé rétroactivement. Il s'avère que personne ne vient vous arrêter si vous ne faites pas tout ce que vous êtes censé faire lorsque vous lancez une entreprise. Et tant mieux, sinon beaucoup de startups ne verraient jamais le jour. [5]

Il peut être dangereux de retarder votre transformation en entreprise, car un ou plusieurs des fondateurs pourraient décider de se séparer et de créer une autre entreprise faisant la même chose. Cela arrive. Donc, lorsque vous créez l'entreprise, en plus de répartir les actions, vous devriez demander à tous les fondateurs de signer quelque chose qui stipule que les idées de chacun appartiennent à cette entreprise, et que cette entreprise sera le seul emploi de chacun.

[Si c'était un film, une musique inquiétante commencerait ici.]

Pendant que vous y êtes, vous devriez demander ce qu'ils ont déjà signé. L'une des pires choses qui puissent arriver à une startup est de se retrouver confrontée à des problèmes de propriété intellectuelle. Nous l'avons fait, et cela nous a presque tués plus que n'importe quel concurrent.

Alors que nous étions en train de nous faire racheter, nous avons découvert qu'une de nos personnes avait, dès le début, été liée par un accord qui stipulait que toutes ses idées appartenaient à la grande entreprise qui payait pour qu'il aille en école de commerce. En théorie, cela aurait pu signifier que quelqu'un d'autre possédait de gros morceaux de notre logiciel. L'acquisition s'est donc arrêtée net pendant que nous essayions de régler cela. Le problème était que, comme nous étions sur le point d'être rachetés, nous nous étions permis de manquer de liquidités. Nous avions maintenant besoin d'en lever davantage pour continuer. Mais il est difficile de lever des fonds avec un nuage de propriété intellectuelle au-dessus de votre tête, car les investisseurs ne peuvent pas juger de sa gravité.

Nos investisseurs existants, sachant que nous avions besoin d'argent et que nous n'avions nulle part où aller, ont tenté à ce moment-là certaines manœuvres que je ne décrirai pas en détail, si ce n'est pour rappeler aux lecteurs que le mot « ange » est une métaphore. Les fondateurs ont alors proposé de se retirer de l'entreprise, après avoir donné aux investisseurs un bref tutoriel sur la façon d'administrer les serveurs eux-mêmes. Et pendant que cela se passait, les acquéreurs ont utilisé le délai comme une excuse pour se dédire de l'accord.

Miraculeusement, tout s'est bien terminé. Les investisseurs ont fait marche arrière ; nous avons fait un autre tour de financement à une valorisation raisonnable ; la grande entreprise nous a finalement donné un papier disant qu'elle ne possédait pas notre logiciel ; et six mois plus tard, nous avons été rachetés par Yahoo pour beaucoup plus que ce que le premier acquéreur avait accepté de payer. Nous étions donc heureux à la fin, même si l'expérience m'a probablement fait perdre plusieurs années de vie.

Ne faites pas ce que nous avons fait. Avant de conclure une startup, demandez à chacun son histoire de propriété intellectuelle passée.

Une fois que vous avez créé une entreprise, il peut sembler présomptueux d'aller frapper aux portes de personnes riches et de leur demander d'investir des dizaines de milliers de dollars dans quelque chose qui n'est en réalité qu'un groupe de personnes avec des idées. Mais lorsque vous regardez les choses du point de vue des personnes riches, le tableau est plus encourageant. La plupart des personnes riches recherchent de bons investissements. Si vous pensez vraiment avoir une chance de réussir, vous leur faites une faveur en les laissant investir. Mélangé à toute gêne qu'ils pourraient ressentir à être approchés, il y aura la pensée : ces gars-là sont-ils le prochain Google ?

Habituellement, les anges sont financièrement équivalents aux fondateurs. Ils obtiennent le même type d'actions et sont dilués de la même manière dans les tours futurs. Quelle part d'actions devraient-ils obtenir ? Cela dépend de votre niveau d'ambition. Lorsque vous offrez x % de votre entreprise pour y dollars, vous affirmez implicitement une certaine valeur pour l'ensemble de l'entreprise. Les investissements en capital-risque sont généralement décrits en termes de ce nombre. Si vous donnez à un investisseur de nouvelles actions équivalant à 5 % de celles déjà en circulation en échange de 100 000 dollars, vous avez alors conclu l'accord à une valorisation avant argent de 2 millions de dollars.

Comment décidez-vous de la valeur de l'entreprise ? Il n'y a pas de moyen rationnel. À ce stade, l'entreprise n'est qu'un pari. Je ne m'en suis pas rendu compte lorsque nous levions des fonds. Julian pensait que nous devrions valoriser l'entreprise à plusieurs millions de dollars. Je trouvais prétentieux d'affirmer que quelques milliers de lignes de code, qui étaient tout ce que nous avions à l'époque, valaient plusieurs millions de dollars. Finalement, nous nous sommes mis d'accord sur un million, parce que Julian a dit que personne n'investirait dans une entreprise avec une valorisation inférieure. [6]

Ce que je n'avais pas compris à l'époque, c'est que la valorisation n'était pas seulement la valeur du code que nous avions écrit jusqu'à présent. C'était aussi la valeur de nos idées, qui se sont avérées justes, et de tout le travail futur que nous ferions, qui s'est avéré être beaucoup.

Le prochain tour de financement est celui où vous pourriez avoir affaire à de véritables sociétés de capital-risque. Mais n'attendez pas d'avoir épuisé votre dernier tour de financement pour commencer à les approcher. Les sociétés de capital-risque sont lentes à prendre des décisions. Cela peut prendre des mois. Vous ne voulez pas manquer d'argent pendant que vous essayez de négocier avec elles.

Obtenir de l'argent d'une véritable société de capital-risque est une affaire plus importante que d'obtenir de l'argent d'anges. Les sommes d'argent en jeu sont plus importantes, généralement des millions. Les transactions prennent donc plus de temps, vous diluent davantage et imposent des conditions plus onéreuses.

Parfois, les sociétés de capital-risque veulent installer un nouveau PDG de leur choix. Habituellement, l'argument est que vous avez besoin de quelqu'un de mature et d'expérimenté, avec une formation en affaires. Peut-être que dans certains cas, c'est vrai. Et pourtant, Bill Gates était jeune et inexpérimenté et n'avait aucune formation en affaires, et il semble avoir bien réussi. Steve Jobs a été évincé de sa propre entreprise par quelqu'un de mature et d'expérimenté, avec une formation en affaires, qui a ensuite procédé à la ruine de l'entreprise. Je pense donc que les personnes qui sont matures et expérimentées, avec une formation en affaires, peuvent être surévaluées. Nous appelions ces types « les présentateurs de nouvelles », parce qu'ils avaient des cheveux soignés et parlaient d'une voix profonde et confiante, et généralement ne savaient pas beaucoup plus que ce qu'ils lisaient sur le prompteur.

Nous avons parlé à un certain nombre de sociétés de capital-risque, mais finalement, nous avons fini par financer notre startup entièrement avec de l'argent d'anges. La principale raison était que nous craignions qu'une société de capital-risque de marque ne nous colle un présentateur de nouvelles dans le cadre de l'accord. Cela aurait peut-être été acceptable s'il s'était contenté de parler à la presse, mais que se serait-il passé s'il avait voulu avoir son mot à dire dans la gestion de l'entreprise ? Cela aurait mené au désastre, car notre logiciel était très complexe. Nous étions une entreprise dont tout le m.o. était de gagner grâce à une meilleure technologie. Les décisions stratégiques étaient principalement des décisions technologiques, et nous n'avions besoin d'aucune aide pour cela.

C'était aussi l'une des raisons pour lesquelles nous ne sommes pas entrés en bourse. En 1998, notre directeur financier a essayé de me convaincre de le faire. À cette époque, vous pouviez entrer en bourse en tant que portail de dogfood, donc en tant qu'entreprise avec un véritable produit et de véritables revenus, nous aurions peut-être bien réussi. Mais je craignais que cela ne signifie prendre un présentateur de nouvelles - quelqu'un qui, comme on dit, « parle le langage de Wall Street ».

Je suis heureux de voir que Google est en train de renverser cette tendance. Ils ne parlaient pas le langage de Wall Street lorsqu'ils ont fait leur introduction en bourse, et Wall Street n'a pas acheté. Et maintenant, Wall Street se donne des coups de pied collectivement. Ils feront attention la prochaine fois. Wall Street apprend de nouvelles langues rapidement lorsque l'argent est en jeu.

Vous avez plus de pouvoir de négociation avec les sociétés de capital-risque que vous ne le pensez. La raison en est les autres sociétés de capital-risque. Je connais maintenant un certain nombre de sociétés de capital-risque, et lorsque vous leur parlez, vous réalisez que c'est un marché de vendeurs. Même maintenant, il y a trop d'argent qui poursuit trop peu de bonnes affaires.

Les sociétés de capital-risque forment une pyramide. Au sommet se trouvent les plus célèbres comme Sequoia et Kleiner Perkins, mais en dessous, il y a un nombre énorme que vous n'avez jamais entendu parler. Ce qu'ils ont tous en commun, c'est qu'un dollar de leur part vaut un dollar. La plupart des sociétés de capital-risque vous diront qu'elles ne fournissent pas seulement de l'argent, mais aussi des connexions et des conseils. Si vous parlez à Vinod Khosla, John Doerr ou Mike Moritz, c'est vrai. Mais de tels conseils et connexions peuvent coûter très cher. Et à mesure que vous descendez dans la chaîne alimentaire, les sociétés de capital-risque deviennent rapidement

plus stupides. Quelques marches en dessous du sommet, vous parlez essentiellement à des banquiers qui ont appris quelques nouveaux mots de vocabulaire en lisant Wired. (Votre produit utilise-t-il XML ?) Je vous conseille donc d'être sceptique quant aux affirmations d'expérience et de connexions. Fondamentalement, une société de capital-risque est une source de fonds. Je serais enclin à aller avec celui qui offrirait le plus d'argent le plus tôt possible avec le moins de conditions possible.

Vous vous demandez peut-être combien dire aux sociétés de capital-risque. Et vous devriez, car certaines d'entre elles pourraient un jour financer vos concurrents. Je pense que le meilleur plan est de ne pas être ouvertement secret, mais de ne pas tout leur dire non plus. Après tout, comme le disent la plupart des sociétés de capital-risque, elles s'intéressent davantage aux personnes qu'aux idées. La principale raison pour laquelle elles veulent parler de votre idée est de vous juger, pas l'idée. Donc, tant que vous semblez savoir ce que vous faites, vous pouvez probablement leur cacher quelques choses. [7]

Parlez à autant de sociétés de capital-risque que possible, même si vous ne voulez pas de leur argent, car a) elles pourraient être au conseil d'administration de quelqu'un qui vous achètera, et b) si vous semblez impressionnant, elles seront découragées d'investir dans vos concurrents. La façon la plus efficace d'atteindre les sociétés de capital-risque, surtout si vous voulez juste qu'elles vous connaissent et que vous ne voulez pas de leur argent, est de participer aux conférences qui sont parfois organisées pour que les startups puissent leur présenter leurs projets.

Ne pas le dépenser

Lorsque et si vous obtenez une injection de véritable argent de la part d'investisseurs, que devriez-vous en faire ? Ne le dépensez pas, c'est ça. Dans presque toutes les startups qui échouent, la cause immédiate est le manque d'argent. Habituellement, il y a quelque chose de plus profond qui ne va pas. Mais même une cause immédiate de décès vaut la peine d'essayer de l'éviter.

Pendant la bulle, de nombreuses startups ont essayé de "devenir grandes rapidement". Idéalement, cela signifiait obtenir rapidement un grand nombre de clients. Mais il était facile que le sens glisse vers le recrutement rapide d'un grand nombre de personnes.

Des deux versions, celle où vous obtenez rapidement un grand nombre de clients est bien sûr préférable. Mais même cela peut être surestimé. L'idée est d'y arriver en premier et d'obtenir tous les utilisateurs, ne laissant aucun à la concurrence. Mais je pense que dans la plupart des entreprises, les avantages d'être le premier sur le marché ne sont pas si écrasants. Google en est encore un exemple. Lorsqu'ils sont apparus, il semblait que la recherche était un marché mature, dominé par de grands acteurs qui avaient dépensé des millions pour construire leurs marques : Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. 1998 était sûrement un peu tard pour arriver à la fête.

Mais comme le savaient les fondateurs de Google, la marque ne vaut presque rien dans le secteur de la recherche. Vous pouvez arriver à tout moment et faire quelque chose de mieux, et les utilisateurs finiront par migrer vers vous. Comme pour souligner ce point, Google n'a jamais fait de publicité. Ils sont comme des revendeurs ; ils vendent le produit, mais ils savent mieux que de l'utiliser eux-mêmes.

Les concurrents que Google a enterrés auraient mieux fait de dépenser ces millions à améliorer leurs logiciels. Les futures startups devraient tirer les leçons de cette erreur. À moins que vous ne soyez dans un marché où les produits sont aussi indifférenciés que les cigarettes, la vodka ou la lessive, dépenser beaucoup en publicité de marque est un signe de rupture. Et peu d'entreprises Web, voire aucune, sont aussi indifférenciées. Les sites de rencontre lancent actuellement de grandes campagnes publicitaires, ce qui prouve qu'ils sont mûrs pour la cueillette. (Fee, fie, fo, fum, je sens une entreprise dirigée par des marketeurs.)

Nous avons été contraints par les circonstances de croître lentement, et rétrospectivement, c'était une bonne chose. Les fondateurs ont tous appris à faire tous les métiers de l'entreprise. En plus d'écrire des logiciels, j'ai dû faire de la vente et du support client. En vente, je n'étais pas très bon. J'étais persévérant, mais je n'avais pas la douceur d'un bon vendeur. Mon message aux clients potentiels était : vous seriez stupide de ne pas vendre en ligne, et si vous vendez en ligne, vous seriez stupide d'utiliser le logiciel de quelqu'un d'autre. Les deux affirmations étaient vraies, mais ce n'est pas la façon de convaincre les gens.

J'étais excellent en support client, cependant. Imaginez parler à un agent du support client qui non seulement connaît tout sur le produit, mais qui s'excuse abjectment s'il y a un bug, puis le corrige immédiatement, pendant que vous êtes au téléphone avec lui. Les clients nous adoraient. Et nous les aimions, parce que lorsque vous croissez lentement par le bouche-à-oreille, votre premier lot d'utilisateurs sont ceux qui ont été assez intelligents pour vous trouver par eux-mêmes. Il n'y a rien de plus précieux, dans les premières étapes d'une startup, que des utilisateurs intelligents. Si vous les écoutez, ils vous diront exactement comment faire un produit gagnant. Et non seulement ils vous donneront ce conseil gratuitement, mais ils vous paieront.

Nous avons officiellement lancé nos activités début 1996. À la fin de cette année, nous avions environ 70 utilisateurs. Puisque c'était l'ère du "devenir grand rapidement", je m'inquiétais de notre petite taille et de notre obscurité. Mais en fait, nous faisions exactement la bonne chose. Une fois que vous devenez grand (en nombre d'utilisateurs ou d'employés), il devient difficile de changer votre produit. Cette année a été en quelque sorte un laboratoire pour améliorer nos logiciels. À la fin, nous avions tellement d'avance sur nos concurrents qu'ils n'avaient aucune chance de nous rattraper. Et comme tous les hackers avaient passé de nombreuses heures à parler aux utilisateurs, nous comprenions le commerce en ligne bien mieux que quiconque.

C'est la clé du succès en tant que startup. Il n'y a rien de plus important que de comprendre votre entreprise. Vous pourriez penser que toute personne dans une entreprise doit, de facto, la comprendre. Loin de là. L'arme secrète de Google était simplement qu'ils comprenaient la recherche. Je travaillais pour Yahoo lorsque Google est apparu, et Yahoo ne comprenait pas la recherche. Je le sais parce que j'ai essayé de convaincre les puissants que nous devions améliorer la recherche, et j'ai reçu en réponse ce qui était alors la ligne de conduite à ce sujet : que Yahoo n'était plus un simple "moteur de recherche". La recherche ne représentait plus qu'un faible pourcentage de nos pages vues, moins d'une croissance d'un mois, et maintenant que nous étions établis en tant qu'"entreprise médiatique", ou "portail", ou quoi que ce soit, la recherche pouvait être laissée à l'abandon et disparaître, comme un cordon ombilical.

Eh bien, ils ne représentent peut-être qu'une petite fraction des pages vues, mais c'est une fraction importante, car ce sont les pages vues par lesquelles les sessions Web commencent. Je pense que Yahoo le comprend maintenant.

Google comprend quelques autres choses que la plupart des entreprises Web ne comprennent toujours pas. La plus importante est que vous devez mettre les utilisateurs avant les annonceurs, même si les annonceurs paient et les utilisateurs non. L'un de mes autocollants préférés dit "si le peuple mène, les dirigeants suivront". Paraphrasé pour le Web, cela devient "obtenez tous les utilisateurs, et les annonceurs suivront". Plus généralement, concevez votre produit pour plaire d'abord aux utilisateurs, puis réfléchissez à la façon de gagner de l'argent avec lui. Si vous ne mettez pas les utilisateurs en premier, vous laissez une brèche aux concurrents qui le font.

Pour créer quelque chose que les utilisateurs adorent, vous devez les comprendre. Et plus vous êtes grand, plus c'est difficile. Je dis donc "devenez grand lentement". Plus vous dépensez lentement votre financement, plus vous avez de temps pour apprendre.

L'autre raison de dépenser de l'argent lentement est d'encourager une culture de la cheapitude. C'est quelque chose que Yahoo a compris. Le titre de David Filo était "Chief Yahoo", mais il était fier que son titre officieux soit "Cheap Yahoo". Peu de temps après notre arrivée chez Yahoo, nous avons reçu un e-mail de Filo, qui avait parcouru notre hiérarchie de répertoires, nous demandant s'il était vraiment nécessaire de stocker autant de nos données sur des disques RAID coûteux. J'ai été impressionné par cela. La capitalisation boursière de Yahoo à l'époque était déjà de plusieurs milliards de dollars, et ils s'inquiétaient toujours de gaspiller quelques gigaoctets d'espace disque.

Lorsque vous obtenez un couple de millions de dollars d'une société de capital-risque, vous avez tendance à vous sentir riche. Il est important de réaliser que vous ne l'êtes pas. Une entreprise riche est une entreprise qui a de gros revenus. Cet argent n'est pas un revenu. C'est de l'argent que les investisseurs vous ont donné dans l'espoir que vous pourrez générer des revenus. Donc, malgré ces millions en banque, vous êtes toujours pauvre.

Pour la plupart des startups, le modèle devrait être celui de l'étudiant diplômé, pas celui du cabinet d'avocats. Visez le cool et le pas cher, pas le cher et l'impressionnant. Pour nous, le test pour savoir si une startup avait compris cela était de savoir si elle avait des chaises Aeron. L'Aeron est sortie pendant la bulle et était très populaire auprès des startups. En particulier le type, trop courant à l'époque, qui ressemblait à un groupe d'enfants jouant à la maison avec de l'argent fourni par des sociétés de capital-risque. Nous avions des chaises de bureau si bon marché que tous les accoudoirs sont tombés. C'était un peu embarrassant à l'époque, mais rétrospectivement, l'atmosphère d'étudiant diplômé de notre bureau était une autre de ces choses que nous avons bien faites sans le savoir.

Nos bureaux étaient dans un immeuble en bois à trois étages à Harvard Square. C'était un appartement jusqu'aux années 1970 environ, et il y avait encore une baignoire sur pattes dans la salle de bain. Il a dû être habité autrefois par quelqu'un de plutôt excentrique, car beaucoup de fissures dans les murs étaient remplies de papier d'aluminium, comme pour se protéger des rayons cosmiques. Lorsque des visiteurs éminents venaient nous voir, nous étions un peu gênés par la faible valeur de production. Mais en fait, cet endroit était l'espace parfait pour une startup. Nous avions l'impression que notre rôle était d'être des outsiders impudents plutôt que des cols blancs corporatifs, et c'est exactement l'esprit que vous voulez.

Un appartement est aussi le bon endroit pour développer des logiciels. Les fermes de cubes sont nulles pour ça, comme vous l'avez probablement découvert si vous avez essayé. Avez-vous déjà remarqué qu'il est beaucoup plus facile de pirater à la maison qu'au travail ? Alors pourquoi ne pas rendre le travail plus ressemblant à la maison ?

Lorsque vous recherchez un espace pour une startup, ne pensez pas qu'il doit avoir l'air professionnel. Professionnel signifie faire du bon travail, pas des ascenseurs et des murs en verre. Je conseillerais à la plupart des startups d'éviter les espaces corporatifs au début et de simplement louer un appartement. Vous voulez vivre au bureau dans une startup, alors pourquoi ne pas avoir un endroit conçu pour être habité comme votre bureau ?

En plus d'être moins chers et meilleurs pour travailler, les appartements ont tendance à être mieux situés que les immeubles de bureaux. Et pour une startup, l'emplacement est très important. La clé de la productivité est que les gens reviennent au travail après le dîner. Ces heures après que le téléphone a cessé de sonner sont de loin les meilleures pour travailler. De grandes choses se produisent lorsqu'un groupe d'employés sortent dîner ensemble, discutent d'idées, puis retournent à leurs bureaux pour les mettre en œuvre. Vous voulez donc être dans un endroit où il y a beaucoup de restaurants, pas dans un parc de bureaux morne qui est un désert après 18 h 00. Une fois qu'une entreprise passe au modèle où tout le monde rentre chez lui dans la banlieue pour dîner, aussi tard soit-il, vous avez perdu quelque chose d'extraordinairement précieux. Dieu vous aide si vous commencez réellement dans ce mode.

Si je devais lancer une startup aujourd'hui, il n'y a que trois endroits où je considérerais le faire : sur la ligne rouge près de Central, Harvard, ou Davis Squares (Kendall est trop stérile) ; à Palo Alto sur University ou California Aves ; et à Berkeley immédiatement au nord ou au sud du campus. Ce sont les seuls endroits que je connaisse qui ont la bonne ambiance.

La façon la plus importante de ne pas dépenser d'argent est de ne pas embaucher de personnel. Je suis peut-être un extrémiste, mais je pense que l'embauche de personnel est la pire chose qu'une entreprise puisse faire. Pour commencer, les gens sont une dépense récurrente, ce qui est le pire type de dépense. Ils ont également tendance à vous faire grandir hors de votre espace, et peut-être même à déménager dans le type d'immeuble de bureaux pas cool qui rendra votre logiciel moins bon. Mais le pire de tout, c'est qu'ils vous ralentissent : au lieu de mettre la tête dans le bureau de quelqu'un et de vérifier une idée avec lui, huit personnes doivent en discuter en réunion. Donc, moins vous pouvez embaucher de personnes, mieux c'est.

Pendant la bulle, de nombreuses startups avaient une politique inverse. Elles voulaient "se doter de personnel" dès que possible, comme si vous ne pouviez rien faire à moins qu'il n'y ait quelqu'un avec le titre de poste correspondant. C'est la mentalité des grandes entreprises. N'embauchez pas de personnes pour combler les lacunes d'un organigramme a priori. La seule raison d'embaucher quelqu'un est de faire quelque chose que vous aimeriez faire mais que vous ne pouvez pas faire.

Si l'embauche de personnes inutiles est coûteuse et vous ralentit, pourquoi presque toutes les entreprises le font-elles ? Je pense que la principale raison est que les gens aiment l'idée d'avoir beaucoup de personnes qui travaillent pour eux. Cette faiblesse s'étend souvent jusqu'au PDG. Si vous finissez par diriger une entreprise, vous constaterez que la question la plus fréquente que les gens posent est le nombre d'employés que vous avez. C'est leur façon de vous peser. Ce ne sont pas seulement des gens au hasard qui posent cette question ; même les journalistes le font. Et ils seront beaucoup plus impressionnés si la réponse est mille que si elle est dix.

C'est ridicule, vraiment. Si deux entreprises ont les mêmes revenus, c'est celle qui a le moins d'employés qui est la plus impressionnante. Lorsque les gens me demandaient combien de personnes travaillaient dans notre startup, et que je répondais "vingt", je pouvais les voir penser que nous ne valions pas grand-chose. J'avais envie d'ajouter "mais notre principal concurrent, dont nous bottons régulièrement le cul, en a cent quarante, alors pouvons-nous avoir le crédit pour le plus grand des deux nombres ?"

Comme pour les bureaux, le nombre de vos employés est un choix entre paraître impressionnant et être impressionnant. Tous ceux d'entre vous qui étaient des nerds au lycée connaissent ce choix. Continuez à le faire lorsque vous lancez une entreprise.

Devriez-vous ?

Mais devriez-vous lancer une entreprise ? Êtes-vous le bon type de personne pour le faire ? Si vous l'êtes, est-ce que ça vaut le coup ?

Plus de personnes sont le bon type de personne pour lancer une startup qu'elles ne le pensent. C'est la principale raison pour laquelle j'ai écrit ceci. Il pourrait y avoir dix fois plus de startups qu'il n'y en a, et ce serait probablement une bonne chose.

J'étais, je m'en rends compte maintenant, exactement le bon type de personne pour lancer une startup. Mais l'idée m'a d'abord terrifié. J'ai été forcé de le faire parce que j'étais un hacker Lisp. L'entreprise pour laquelle je faisais du conseil semblait avoir des problèmes, et il n'y avait pas beaucoup d'autres entreprises qui utilisaient Lisp. Comme je ne pouvais pas supporter l'idée de programmer dans un autre langage (c'était en 1995, rappelez-vous, lorsque "un autre langage" signifiait C++), la seule option semblait être de créer une nouvelle entreprise utilisant Lisp.

Je réalise que cela semble tiré par les cheveux, mais si vous êtes un hacker Lisp, vous saurez ce que je veux dire. Et si l'idée de lancer une startup m'a tellement effrayé que je ne l'ai fait que par nécessité, il doit y avoir beaucoup de gens qui seraient bons dans ce domaine mais qui sont trop intimidés pour essayer.

Alors, qui devrait lancer une startup ? Quelqu'un qui est un bon hacker, entre 23 et 38 ans environ, et qui veut résoudre le problème de l'argent en une seule fois au lieu d'être payé progressivement au cours d'une vie professionnelle conventionnelle.

Je ne peux pas dire précisément ce qu'est un bon hacker. Dans une université de premier ordre, cela pourrait inclure la moitié supérieure des étudiants en informatique. Bien sûr, vous n'avez pas besoin d'être un étudiant en informatique pour être un hacker ; j'étais un étudiant en philosophie à l'université.

Il est difficile de savoir si vous êtes un bon hacker, surtout lorsque vous êtes jeune. Heureusement, le processus de création de startups a tendance à les sélectionner automatiquement. Ce qui pousse les gens à lancer des startups, c'est (ou devrait être) de regarder les technologies existantes et de penser, ces types ne réalisent-ils pas qu'ils devraient faire x, y et z ? Et c'est aussi un signe que l'on est un bon hacker.

J'ai fixé la limite inférieure à 23 ans, non pas parce qu'il y a quelque chose qui ne se produit pas à votre cerveau avant cet âge, mais parce que vous devez voir à quoi ressemble une entreprise existante avant d'essayer de diriger la vôtre. L'entreprise n'a pas besoin d'être une startup. J'ai passé un an à travailler pour une entreprise de logiciels pour rembourser mes prêts étudiants. Ce fut la pire année de ma vie d'adulte, mais j'ai appris, sans m'en rendre compte à l'époque, de nombreuses leçons précieuses sur le secteur des logiciels. Dans ce cas, il s'agissait surtout de leçons négatives : ne faites pas beaucoup de réunions ; ne faites pas de blocs de code que plusieurs personnes possèdent ; ne faites pas diriger l'entreprise par un commercial ; ne faites pas un produit haut de gamme ; ne laissez pas votre code devenir trop volumineux ; ne laissez pas la recherche de bogues aux testeurs ; ne laissez pas trop de temps entre les versions ; ne séparez pas les développeurs des utilisateurs ; ne déménagez pas de Cambridge à la Route 128 ; et ainsi de suite. [8] Mais les leçons négatives sont tout aussi précieuses que les leçons positives. Peut-être même plus précieuses : il est difficile de répéter une performance brillante, mais il est simple d'éviter les erreurs. [9]

L'autre raison pour laquelle il est difficile de lancer une entreprise avant 23 ans, c'est que les gens ne vous prendront pas au sérieux. Les sociétés de capital-risque ne vous feront pas confiance et essaieront de vous réduire à un porte-parole comme condition de financement. Les clients s'inquiéteront que vous alliez vous volatiliser et les laisser tomber. Même vous-même, à moins d'être très inhabituel, sentirez votre âge dans une certaine mesure ; vous trouverez gênant d'être le patron de quelqu'un de beaucoup plus âgé que vous, et si vous avez 21 ans, embaucher uniquement des personnes plus jeunes limite plutôt vos options.

Certaines personnes pourraient probablement lancer une entreprise à 18 ans si elles le voulaient. Bill Gates avait 19 ans lorsqu'il a fondé Microsoft avec Paul Allen. (Paul Allen avait 22 ans, cependant, et cela a probablement fait une différence.) Donc, si vous pensez, je m'en fiche de ce qu'il dit, je vais lancer une entreprise maintenant, vous êtes peut-être le genre de personne qui pourrait s'en sortir.

L'autre limite, 38 ans, a beaucoup plus de jeu. L'une des raisons pour lesquelles je l'ai placée là, c'est que je ne pense pas que beaucoup de gens aient l'endurance physique bien après cet âge. J'avais l'habitude de travailler jusqu'à 2 h 00 ou 3 h 00 du matin tous les soirs, sept jours sur sept. Je ne sais pas si je pourrais le faire maintenant.

Aussi, les startups sont un gros risque financier. Si vous essayez quelque chose qui explose et vous laisse ruiné à 26 ans, tant pis ; beaucoup de jeunes de 26 ans sont ruinés. À 38 ans, vous ne pouvez pas prendre autant de risques, surtout si vous avez des enfants.

Mon test final est peut-être le plus restrictif. Voulez-vous vraiment lancer une startup ? Ce à quoi cela revient, économiquement, c'est de comprimer votre vie professionnelle dans l'espace le plus petit possible. Au lieu de travailler à un rythme ordinaire pendant 40 ans, vous travaillez comme un fou pendant quatre ans. Et peut-être que vous finirez par ne rien avoir, mais dans ce cas, cela ne prendra probablement pas quatre ans.

Pendant cette période, vous ne ferez presque rien d'autre que travailler, car lorsque vous ne travaillez pas, vos concurrents le font. Mes seules activités de loisirs étaient la course à pied, que je devais faire pour continuer à travailler de toute façon, et environ quinze minutes de lecture par nuit. J'ai eu une petite amie pendant deux mois au total pendant cette période de trois ans. Toutes les deux semaines, je prenais quelques heures de congé pour visiter une librairie d'occasion ou aller dîner chez un ami. J'ai rendu visite à ma famille deux fois. Sinon, je ne faisais que travailler.

Travailler était souvent amusant, car les personnes avec qui je travaillais étaient parmi mes meilleurs amis. Parfois, c'était même techniquement intéressant. Mais seulement environ 10 % du temps. Le mieux que je puisse dire pour les 90 % restants, c'est que certains aspects sont plus drôles avec le recul qu'ils ne l'étaient à l'époque. Comme la fois où le courant a été coupé à Cambridge pendant environ six heures, et où nous avons fait l'erreur d'essayer de démarrer un générateur à essence à l'intérieur de nos bureaux. Je ne recommencerai pas ça.

Je ne pense pas que la quantité de conneries que vous devez gérer dans une startup soit plus importante que ce que vous endureriez dans une vie professionnelle ordinaire. C'est probablement moins, en fait ; cela semble juste beaucoup parce que c'est compressé dans une courte période. Donc, ce qu'une startup vous achète principalement, c'est du temps. C'est comme ça qu'il faut y penser si vous essayez de décider si vous devez en créer une. Si vous êtes le genre de personne qui aimerait résoudre le problème de l'argent une fois pour toutes au lieu de travailler pour un salaire pendant 40 ans, alors une startup a du sens.

Pour beaucoup de gens, le conflit se situe entre les startups et les études supérieures. Les étudiants diplômés ont juste l'âge et sont juste le genre de personnes pour créer des startups logicielles. Vous pouvez vous inquiéter que si vous le faites, vous allez gâcher vos chances d'une carrière universitaire. Mais il est possible de faire partie d'une startup et de rester aux études supérieures, surtout au début. Deux de nos trois hackers originaux étaient aux études supérieures tout le temps, et tous les deux ont obtenu leur diplôme. Il existe peu de sources d'énergie aussi puissantes qu'un étudiant diplômé procrastinateur.

Si vous devez quitter les études supérieures, dans le pire des cas, ce ne sera pas pour trop longtemps. Si une startup échoue, elle échouera probablement assez rapidement pour que vous puissiez retourner à la vie académique. Et si elle réussit, vous constaterez peut-être que vous n'avez plus un désir ardent d'être professeur adjoint.

Si vous voulez le faire, faites-le. Lancer une startup n'est pas le grand mystère qu'il semble être de l'extérieur. Ce n'est pas quelque chose que vous devez connaître en matière d'"affaires" pour le faire. Construisez quelque chose que les utilisateurs adorent et dépensez moins que ce que vous gagnez. C'est si difficile que ça ?

Notes

[1] Les revenus de Google sont d'environ deux milliards de dollars par an, mais la moitié provient des publicités sur d'autres sites.

[2] Un avantage que les startups ont sur les entreprises établies est qu'il n'y a pas de lois contre la discrimination en matière de création d'entreprises. Par exemple, j'hésiterais à lancer une startup avec une femme qui a de jeunes enfants, ou qui est susceptible d'en avoir bientôt. Mais vous n'êtes pas autorisé à demander aux candidats s'ils prévoient d'avoir des enfants bientôt. Croyez-le ou non, en vertu de la loi américaine actuelle, vous n'êtes même pas autorisé à discriminer sur la base de l'intelligence. Alors que lorsque vous créez une entreprise, vous pouvez discriminer sur n'importe quelle base que vous voulez concernant les personnes avec qui vous la créez.

[3] Apprendre à pirater est beaucoup moins cher que l'école de commerce, car vous pouvez le faire principalement par vous-même. Pour le prix d'une boîte Linux, d'une copie de K&R et de quelques heures de conseils du fils de quinze ans de votre voisin, vous serez sur la bonne voie.

[4] Corollaire : Évitez de lancer une startup pour vendre des choses à la plus grande entreprise de toutes, le gouvernement. Oui, il existe de nombreuses possibilités de leur vendre de la technologie. Mais laissez quelqu'un d'autre lancer ces startups.

[5] Un ami qui a lancé une entreprise en Allemagne m'a dit qu'ils se soucient de la paperasse là-bas, et qu'il y en a plus. Ce qui explique en partie pourquoi il n'y a pas plus de startups en Allemagne.

[6] Au stade de l'amorçage, notre valorisation était en principe de 100 000 dollars, car Julian a obtenu 10 % de l'entreprise. Mais c'est un chiffre très trompeur, car l'argent était la chose la moins importante que Julian nous a donnée.

[7] Il en va de même pour les entreprises qui semblent vouloir vous acquérir. Il y en aura quelques-unes qui ne font que prétendre pour vous soutirer vos idées. Mais vous ne pouvez jamais savoir avec certitude lesquelles sont celles-là, donc la meilleure approche est de paraître entièrement ouvert, mais de ne pas mentionner quelques secrets techniques essentiels.

[8] J'étais un aussi mauvais employé que cet endroit était une entreprise. Je m'excuse auprès de tous ceux qui ont dû travailler avec moi là-bas.

[9] Vous pourriez probablement écrire un livre sur la façon de réussir en affaires en faisant tout exactement à l'inverse de la DMV.

Merci à Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston et Robert Morris pour avoir lu les brouillons de cet essai, et à Steve Melendez et Gregory Price pour m'avoir invité à parler.