COMMENT DÉMARRER UNE STARTUP

Mars 2005

(Cet essai est tiré d'une conférence à la Harvard Computer Society.)

Vous avez besoin de trois choses pour créer une startup à succès : commencer avec de bonnes personnes, créer quelque chose que les clients veulent vraiment, et dépenser le moins d'argent possible. La plupart des startups qui échouent le font parce qu'elles échouent sur l'un de ces points. Une startup qui réussit sur ces trois aspects aura probablement du succès.

Et c'est assez excitant, quand on y pense, car ces trois éléments sont réalisables. Difficiles, mais réalisables. Et puisqu'une startup qui réussit rend généralement ses fondateurs riches, cela implique que s'enrichir est aussi réalisable. Difficile, mais réalisable.

Si je devais transmettre un message sur les startups, ce serait celui-là. Il n'y a pas d'étape magiquement difficile qui nécessite un génie pour être résolue.

L'idée

En particulier, vous n'avez pas besoin d'une idée brillante pour démarrer une startup. La façon dont une startup gagne de l'argent est d'offrir aux gens une meilleure technologie que ce qu'ils ont maintenant. Mais ce que les gens ont maintenant est souvent tellement mauvais qu'il ne faut pas de génie pour faire mieux.

Le plan de Google, par exemple, était simplement de créer un site de recherche qui ne soit pas nul. Ils avaient trois nouvelles idées : indexer plus du Web, utiliser les liens pour classer les résultats de recherche, et avoir des pages Web simples et épurées avec des publicités discrètes basées sur les mots-clés. Surtout, ils étaient déterminés à créer un site agréable à utiliser. Il y a sans aucun doute de grands tours de passe-passe techniques chez Google, mais le plan global était simple. Et bien qu'ils aient probablement des ambitions plus grandes maintenant, cela leur rapporte déjà un milliard de dollars par an. [1]

Il y a beaucoup d'autres domaines qui sont tout aussi arriérés que la recherche l'était avant Google. Je peux penser à plusieurs heuristiques pour générer des idées de startups, mais la plupart se résument à ceci : regardez quelque chose que les gens essaient de faire, et trouvez un moyen de le faire d'une manière qui ne soit pas nulle.

Par exemple, les sites de rencontres sont actuellement bien pires que la recherche ne l'était avant Google. Ils utilisent tous le même modèle simpliste. Ils semblent avoir abordé le problème en réfléchissant à la façon de faire des appariements de base de données plutôt qu'à la façon dont les rencontres fonctionnent dans le monde réel. Un étudiant de premier cycle pourrait construire quelque chose de mieux dans le cadre d'un projet de classe. Et pourtant, il y a beaucoup d'argent en jeu. Les rencontres en ligne sont une activité lucrative aujourd'hui, et cela pourrait valoir cent fois plus si cela fonctionnait bien.

Une idée pour une startup n'est cependant qu'un début. Beaucoup de futurs fondateurs de startups pensent que la clé de tout le processus est l'idée initiale, et qu'à partir de là, il suffit d'exécuter. Les capital-risqueurs savent mieux. Si vous allez voir des sociétés de capital-risque avec une idée brillante que vous leur révélerez s'ils signent un accord de non-divulgation, la plupart vous diront de vous en aller. Cela montre à quel point une simple idée a peu de valeur. Le prix du marché est inférieur à l'inconvénient de signer un accord de non-divulgation.

Un autre signe de la faible valeur de l'idée initiale est le nombre de startups qui changent de plan en cours de route. Le plan d'origine de Microsoft était de gagner de l'argent en vendant des langages de programmation, de toutes choses. Leur modèle d'affaires actuel ne leur est venu à l'esprit que cinq ans plus tard, lorsque IBM le leur a en quelque sorte offert.

Les idées pour les startups ont certes une certaine valeur, mais le problème est qu'elles ne sont pas transférables. Ce n'est pas quelque chose que vous pourriez donner à quelqu'un d'autre pour l'exécuter. Leur valeur est principalement en tant que points de départ : en tant que questions auxquelles les personnes qui les ont eues doivent continuer à réfléchir.

Ce qui compte, ce ne sont pas les idées, mais les personnes qui les ont. De bonnes personnes peuvent réparer de mauvaises idées, mais de bonnes idées ne peuvent pas sauver de mauvaises personnes.

Les gens

Que veux-je dire par de bonnes personnes ? L'un des meilleurs trucs que j'ai appris pendant notre startup était une règle pour décider qui embaucher. Pourriez-vous décrire la personne comme un animal ? Cela peut être difficile à traduire dans une autre langue, mais je pense que tout le monde aux États-Unis sait ce que cela signifie. Cela signifie quelqu'un qui prend son travail un peu trop au sérieux ; quelqu'un qui fait ce qu'il fait si bien qu'il passe de professionnel à obsessionnel.

Ce que cela signifie spécifiquement dépend du travail : un commercial qui ne se laisse tout simplement pas dire non ; un hacker qui restera debout jusqu'à 4h du matin plutôt que d'aller se coucher en laissant du code avec un bug ; une personne chargée des relations publiques qui appellera les reporters du New York Times sur leur téléphone portable ; un graphiste qui ressent une douleur physique quand quelque chose est décalé de deux millimètres.

Presque tous ceux qui ont travaillé pour nous étaient des animaux dans ce qu'ils faisaient. La femme responsable des ventes était tellement tenace que j'avais parfois pitié des clients potentiels au téléphone avec elle. On pouvait sentir qu'ils se débattaient au bout de la ligne, mais on savait qu'ils n'auraient pas de répit tant qu'ils ne se seraient pas inscrits.

Si vous pensez aux gens que vous connaissez, vous trouverez que le test de l'animal est facile à appliquer. Appelez à l'esprit l'image de la personne et imaginez la phrase "untel est un animal". Si vous riez, ce n'est pas le cas. Vous n'en avez peut-être pas besoin, et peut-être même pas envie, dans les grandes entreprises, mais vous en avez besoin dans une startup.

Pour les programmeurs, nous avions trois tests supplémentaires. La personne était-elle vraiment intelligente ? Si oui, pouvait-elle vraiment faire les choses ? Enfin, puisque quelques bons hackers ont des personnalités insupportables, pouvions-nous supporter de les avoir autour de nous ?

Ce dernier test n'élimine étonnamment que peu de gens. Nous pouvions supporter n'importe quel degré de "nerditude" si quelqu'un était vraiment intelligent. Ce que nous ne pouvions pas supporter, c'étaient les gens avec beaucoup d'attitude. Mais la plupart d'entre eux n'étaient pas vraiment intelligents, donc notre troisième test était en grande partie une reformulation du premier.

Quand les "nerds" sont insupportables, c'est généralement parce qu'ils essaient trop de paraître intelligents. Mais plus ils sont intelligents, moins ils ressentent le besoin d'agir intelligemment. Donc en règle générale, vous pouvez reconnaître les gens vraiment intelligents à leur capacité à dire des choses comme "Je ne sais pas", "Peut-être que vous avez raison", et "Je ne comprends pas assez bien x".

Cette technique ne fonctionne pas toujours, car les gens peuvent être influencés par leur environnement. Dans le département d'informatique du MIT, il semble y avoir une tradition d'agir comme un "sais-tout" brusque. On me dit que cela dérive en fin de compte de Marvin Minsky, de la même manière que le style classique du pilote de ligne est censé dériver de Chuck Yeager. Même les gens vraiment intelligents commencent à agir ainsi là-bas, il faut donc faire des concessions.

Cela nous a aidés d'avoir Robert Morris, qui est l'un des plus prompts à dire "Je ne sais pas" de tous ceux que j'ai rencontrés. (Du moins, c'était le cas avant qu'il ne devienne professeur au MIT.) Personne n'osait faire preuve d'attitude autour de Robert, car il était de toute évidence plus intelligent qu'eux et pourtant n'avait aucune attitude lui-même.

Comme la plupart des startups, la nôtre a commencé avec un groupe d'amis, et c'est grâce à des contacts personnels que nous avons obtenu la plupart des personnes que nous avons embauchées. C'est une différence cruciale entre les startups et les grandes entreprises. Être ami avec quelqu'un pendant même quelques jours vous en dira plus que ce que les entreprises pourraient jamais apprendre lors d'entretiens. [2]

Ce n'est pas une coïncidence si les startups se créent autour des universités, car c'est là que se rencontrent les gens intelligents. Ce n'est pas ce que les gens apprennent dans les cours du MIT et de Stanford qui a fait naître des entreprises technologiques autour d'eux. Ils pourraient chanter des chansons de feu de camp en classe tant que les admissions fonctionnent de la même manière.

Si vous démarrez une startup, il y a de fortes chances que ce soit avec des gens que vous connaissez du collège ou de l'université. Donc en théorie, vous devriez essayer de vous lier d'amitié avec le plus de gens intelligents possible à l'école, n'est-ce pas ? Eh bien, non. Ne faites pas d'efforts conscients pour faire du réseautage ; cela ne fonctionne pas bien avec les hackers.

Ce que vous devriez faire à l'université, c'est travailler sur vos propres projets. Les hackers devraient le faire même s'ils n'ont pas l'intention de démarrer des startups, car c'est le seul vrai moyen d'apprendre à programmer. Dans certains cas, vous pouvez collaborer avec d'autres étudiants, et c'est le meilleur moyen de connaître de bons hackers. Le projet peut même se transformer en une startup. Mais encore une fois, je ne viserais pas trop directement l'un ou l'autre de ces objectifs. Ne forcez pas les choses ; travaillez simplement sur des choses que vous aimez avec des gens que vous aimez.

Idéalement, vous voulez entre deux et quatre fondateurs. Il serait difficile de démarrer avec un seul. Une personne trouverait le poids moral de démarrer une entreprise difficile à supporter. Même Bill Gates, qui semble pouvoir supporter un bon poids moral, a dû avoir un cofondateur. Mais vous ne voulez pas non plus trop de fondateurs, au point que l'entreprise ressemble à une photo de groupe. En partie parce que vous n'avez pas besoin de beaucoup de monde au début, mais surtout parce que plus vous avez de fondateurs, plus les désaccords seront importants. Quand il n'y a que deux ou trois fondateurs, vous savez que vous devez résoudre les différends immédiatement ou périr. S'il y en a sept ou huit, les désaccords peuvent perdurer et se transformer en factions. Vous ne voulez pas de simples votes ; vous avez besoin d'unanimité.

Dans une startup technologique, qui est le cas de la plupart des startups, les fondateurs doivent inclure des personnes techniques. Pendant la bulle Internet, il y a eu un certain nombre de startups fondées par des gens d'affaires qui sont ensuite allés à la recherche de hackers pour créer leur produit pour eux. Cela ne fonctionne pas bien. Les gens d'affaires sont mauvais pour décider de ce qu'il faut faire avec la technologie, car ils ne savent pas quelles sont les options, ni quels types de problèmes sont difficiles et lesquels sont faciles. Et quand les gens d'affaires essaient d'embaucher des hackers, ils ne peuvent pas dire lesquels sont bons. Même d'autres hackers ont du mal à le faire. Pour les gens d'affaires, c'est de la roulette.

Les fondateurs d'une startup doivent-ils inclure des gens d'affaires ? Cela dépend. Nous pensions que c'était le cas lorsque nous avons démarré la nôtre, et nous avons demandé à plusieurs personnes qui étaient censées connaître cette chose mystérieuse appelée "affaires" s'ils voudraient être le président. Mais ils ont tous dit non, alors j'ai dû le faire moi-même. Et ce que j'ai découvert, c'est que les affaires n'étaient pas un si grand mystère. Ce n'est pas quelque chose comme la physique ou la médecine qui nécessite des études approfondies. Il suffit d'essayer de faire payer les gens pour des choses.

Je pense que la raison pour laquelle j'ai fait un tel mystère des affaires, c'est que j'étais dégoûté par l'idée de le faire. Je voulais travailler dans le monde pur et intellectuel du logiciel, pas m'occuper des problèmes banals des clients. Les gens qui ne veulent pas se laisser entraîner dans un certain type de travail développent souvent une incompétence protectrice à ce sujet. Paul Erdos était particulièrement doué pour ça. En donnant l'impression d'être incapable même de couper un pamplemousse en deux (sans parler d'aller au magasin en acheter un), il a forcé d'autres personnes à faire ces choses pour lui, lui laissant tout son temps libre pour les mathématiques. Erdos était un cas extrême, mais la plupart des maris utilisent le même stratagème dans une certaine mesure.

Une fois que j'ai dû me débarrasser de mon incompétence protectrice, j'ai constaté que les affaires n'étaient ni si difficiles ni si ennuyeuses que je le craignais. Il y a des domaines ésotériques des affaires qui sont assez difficiles, comme le droit fiscal ou la tarification des produits dérivés, mais vous n'avez pas besoin de connaître ces aspects dans une startup. Tout ce que vous avez besoin de savoir sur les affaires pour diriger une startup, ce sont des choses de bon sens que les gens connaissaient avant même qu'il n'y ait des écoles de commerce ou même des universités.

Si vous faites un x à côté du nom de chaque personne ayant un MBA dans le Forbes 400, vous apprendrez quelque chose d'important sur les écoles de commerce. Après Warren Buffett, vous n'atteignez pas un autre MBA avant la 22e place, Phil Knight, le PDG de Nike. Il n'y a que 5 MBA dans le top 50. Ce que vous remarquez dans le Forbes 400, ce sont beaucoup de gens ayant des antécédents techniques. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Les dirigeants du secteur technologique ont tendance à venir de la technologie, pas des affaires. Donc si vous voulez investir deux ans dans quelque chose qui vous aidera à réussir dans les affaires, les preuves suggèrent que vous feriez mieux d'apprendre à hacker que d'obtenir un MBA. [3]

Il y a cependant une raison pour laquelle vous pourriez vouloir inclure des gens d'affaires dans une startup : parce que vous devez avoir au moins une personne prête et capable de se concentrer sur ce que veulent les clients. Certains pensent que seuls les gens d'affaires peuvent le faire - que les hackers peuvent mettre en œuvre des logiciels, mais pas les concevoir. C'est du n'importe quoi. Il n'y a rien dans le fait de savoir programmer qui empêche les hackers de comprendre les utilisateurs, ou dans le fait de ne pas savoir programmer qui donne magiquement aux gens d'affaires la capacité de les comprendre.

Si vous ne pouvez pas comprendre les utilisateurs, cependant, vous devriez soit apprendre à le faire, soit trouver un cofondateur qui le peut. C'est la question la plus importante pour les startups technologiques, et le rocher qui en fait couler le plus.

Ce que veulent les clients

Ce n'est pas seulement les startups qui doivent s'inquiéter de cela. Je pense que la plupart des entreprises qui échouent le font parce qu'elles ne donnent pas aux clients ce qu'ils veulent. Regardez les restaurants. Un pourcentage important d'entre eux ferment, environ un quart la première année. Mais pouvez-vous penser à un seul restaurant qui avait une très bonne nourriture et a fait faillite ?

Les restaurants avec une excellente cuisine semblent prospérer quoi qu'il arrive. Un restaurant avec une excellente cuisine peut être cher, bondé, bruyant, sombre, excentré et même avoir un mauvais service, et les gens continueront à y venir. Il est vrai qu'un restaurant avec une cuisine médiocre peut parfois attirer des clients grâce à des gimmicks. Mais cette approche est très risquée. Il est plus simple de simplement faire en sorte que la nourriture soit bonne.

C'est la même chose avec la technologie. Vous entendez toutes sortes de raisons pour lesquelles les startups échouent. Mais pouvez-vous penser à une seule qui avait un produit massivement populaire et qui a quand même échoué ?

Dans presque toutes les startups en échec, le vrai problème était que les clients ne voulaient pas du produit. Pour la plupart, la cause du décès est répertoriée comme "a épuisé le financement", mais ce n'est que la cause immédiate. Pourquoi n'ont-ils pas pu obtenir plus de financement ? Probablement parce que le produit était mauvais, ou ne semblait jamais susceptible d'être terminé, ou les deux.

Lorsque j'essayais de penser aux choses que chaque startup devait faire, j'ai presque inclus un quatrième point : sortir une version 1 le plus rapidement possible. Mais j'ai décidé de ne pas le faire, car cela est implicite dans le fait de créer quelque chose que les clients veulent. La seule façon de créer quelque chose que les clients veulent est de mettre un prototype entre leurs mains et de le peaufiner en fonction de leurs réactions.

L'autre approche est ce que j'appelle la stratégie du "Hail Mary". Vous faites des plans élaborés pour un produit, vous embauchez une équipe d'ingénieurs pour le développer (les gens qui font cela ont tendance à utiliser le terme "ingénieur" pour les hackers), et puis vous découvrez après un an que vous avez dépensé deux millions de dollars pour développer quelque chose que personne ne veut. Ce n'était pas rare pendant la bulle, surtout dans les entreprises dirigées par des gens d'affaires, qui considéraient le développement de logiciels comme quelque chose de terrifiant qui devait donc être soigneusement planifié.

Nous n'avons même jamais envisagé cette approche. En tant que hacker Lisp, je viens de la tradition du prototypage rapide. Je ne prétendrai pas (du moins, pas ici) que c'est la bonne façon d'écrire chaque programme, mais c'est certainement la bonne façon d'écrire des logiciels pour une startup. Dans une startup, vos plans initiaux sont presque sûrement faux d'une manière ou d'une autre, et votre première priorité devrait être de découvrir où. La seule façon de le faire est d'essayer de les mettre en œuvre.

Comme la plupart des startups, nous avons changé notre plan en cours de route. Au début, nous pensions que nos clients seraient des consultants Web. Mais il s'est avéré qu'ils ne nous aimaient pas, car notre logiciel était facile à utiliser et nous hébergions le site. Ce serait trop facile pour les clients de les licencier. Nous pensions aussi pouvoir inscrire de nombreuses entreprises de vente par correspondance, car la vente en ligne était une extension naturelle de leur activité existante. Mais en 1996, c'était une vente difficile. Les cadres intermédiaires avec lesquels nous avons parlé dans les entreprises de vente par correspondance voyaient le Web non pas comme une opportunité, mais comme quelque chose qui signifiait plus de travail pour eux.

Nous avons quand même réussi à convaincre quelques-unes des entreprises de vente par correspondance les plus aventureuses. Parmi elles, Frederick's of Hollywood, qui nous a donné une expérience précieuse dans la gestion des charges importantes sur nos serveurs. Mais la plupart de nos utilisateurs étaient de petits commerçants individuels qui voyaient le Web comme une opportunité de construire une entreprise. Certains avaient des magasins de détail, mais beaucoup n'existaient que sur Internet. Nous avons donc changé de direction pour nous concentrer sur ces utilisateurs. Au lieu de nous concentrer sur les fonctionnalités que les consultants Web et les entreprises de vente par correspondance voudraient, nous avons travaillé pour rendre le logiciel facile à utiliser.

J'ai appris quelque chose de précieux de cela. Il vaut la peine de faire des efforts très, très importants pour rendre la technologie facile à utiliser. Les hackers sont tellement habitués aux ordinateurs qu'ils n'ont aucune idée de l'horreur que les logiciels représentent pour les gens normaux. L'éditeur de Stephen Hawking lui a dit que chaque équation qu'il inclurait dans son livre réduirait les ventes de moitié. Lorsque vous travaillez sur la facilité d'utilisation de la technologie, vous suivez cette courbe vers le haut au lieu de la descendre. Une amélioration de 10% de la facilité d'utilisation n'augmente pas seulement vos ventes de 10%. Il est plus probable que cela double vos ventes.

Comment découvrez-vous ce que veulent les clients ? Observez-les. L'un des meilleurs endroits pour le faire était dans les salons professionnels. Les salons professionnels ne payaient pas en tant que moyen d'attirer de nouveaux clients, mais ils en valaient la peine en tant que recherche de marché. Nous ne donnions pas seulement des présentations toutes faites dans les salons professionnels. Nous montrions aux gens comment construire de véritables boutiques en ligne fonctionnelles. Ce qui signifiait que nous pouvions les observer utiliser notre logiciel et leur parler de ce dont ils avaient besoin.

Quelle que soit le type de startup que vous démarrez, ce sera probablement un défi pour vous, les fondateurs, de comprendre ce que veulent les utilisateurs. Le seul type de logiciel que vous pouvez construire sans étudier les utilisateurs est celui pour lequel vous êtes l'utilisateur type. Mais c'est justement le genre de logiciel qui tend à être open source : systèmes d'exploitation, langages de programmation, éditeurs, etc. Donc si vous développez une technologie pour de l'argent, vous ne la développerez probablement pas pour des gens comme vous. En fait, vous pouvez utiliser cela comme un moyen de générer des idées de startups : que veulent les gens qui ne vous ressemblent pas de la technologie ?

Lorsque la plupart des gens pensent aux startups, ils pensent à des entreprises comme Apple ou Google. Tout le monde connaît celles-ci, car ce sont de grandes marques grand public. Mais pour chaque startup comme celle-là, il y en a vingt autres qui opèrent sur des marchés de niche ou qui vivent tranquillement dans les infrastructures. Donc si vous démarrez une startup à succès, il est probable que vous en démarrerez une de ce type.

Une autre façon de le dire est que si vous essayez de démarrer le type de startup qui doit être une grande marque grand public, les chances de réussite sont plus faibles. Les meilleures chances sont sur les marchés de niche. Puisque les startups gagnent de l'argent en offrant aux gens quelque chose de mieux que ce qu'ils avaient avant, les meilleures opportunités sont là où les choses sont les pires. Et il serait difficile de trouver un endroit où les choses sont pires que dans les services informatiques d'entreprise. Vous n'imaginez pas le montant d'argent que les entreprises dépensent dans les logiciels et la camelote qu'elles obtiennent en retour. Ce déséquilibre équivaut à une opportunité.

Si vous voulez des idées de startups, l'une des choses les plus précieuses que vous pourriez faire est de trouver une entreprise non technologique de taille moyenne et de passer quelques semaines à observer ce qu'ils font avec les ordinateurs. La plupart des bons hackers n'ont pas plus d'idée des horreurs perpétrées dans ces endroits que les Américains riches de ce qui se passe dans les bidonvilles brésiliens.

Commencez par écrire des logiciels pour les petites entreprises, car il est plus facile de leur vendre. Cela en vaut tellement la peine de vendre des choses aux grandes entreprises que les gens qui leur vendent la camelote qu'elles utilisent actuellement y consacrent beaucoup de temps et d'argent. Et bien que vous puissiez surpasser Oracle avec un seul lobe frontal attaché derrière le dos, vous ne pouvez pas surpasser un commercial d'Oracle. Donc si vous voulez gagner grâce à une meilleure technologie, visez les petits clients. [4]

Ils constituent de toute façon la partie la plus stratégiquement précieuse du marché. Dans le domaine de la technologie, le bas de gamme finit toujours par dévorer le haut de gamme. Il est plus facile de rendre un produit bon marché plus puissant que de rendre un produit puissant moins cher. Ainsi, les produits qui débutent comme des options simples et bon marché ont tendance à gagner progressivement en puissance jusqu'à ce qu'ils écrasent, comme l'eau qui monte dans une pièce, les produits "haut de gamme" contre le plafond. Sun a fait cela avec les ordinateurs centraux, et Intel le fait avec Sun. Microsoft Word l'a fait avec les logiciels d'édition de bureau comme Interleaf et Framemaker. Les appareils photo numériques grand public le font avec les modèles haut de gamme destinés aux professionnels. Avid l'a fait avec les fabricants de systèmes de montage vidéo spécialisés, et maintenant Apple le fait avec Avid. Henry Ford l'a fait avec les constructeurs automobiles qui l'ont précédé. Si vous construisez l'option simple et bon marché, non seulement vous la vendrez plus facilement au début, mais vous serez également dans la meilleure position pour conquérir le reste du marché.

Il est très dangereux de laisser quelqu'un voler sous vous. Si vous avez le produit le moins cher et le plus facile, vous dominerez le bas de gamme. Et si ce n'est pas le cas, vous êtes dans la ligne de mire de celui qui l'a.

Lever des fonds

Pour que tout cela se produise, vous aurez besoin d'argent. Certaines startups se sont autofinancées - Microsoft par exemple - mais la plupart ne le sont pas. Je pense qu'il est sage de prendre de l'argent auprès d'investisseurs. Pour être autofinancé, vous devez démarrer en tant que société de conseil, et il est difficile de passer de là à une société de produits.

Sur le plan financier, une startup ressemble à un cours en mode "réussite/échec". Le moyen de s'enrichir grâce à une startup est de maximiser les chances de réussite de l'entreprise, pas de maximiser la quantité d'actions que vous conservez. Donc si vous pouvez échanger des actions contre quelque chose qui améliore vos chances, c'est probablement une décision intelligente.

Pour la plupart des hackers, trouver des investisseurs semble un processus effrayant et mystérieux. En réalité, c'est simplement fastidieux. Je vais essayer d'en donner un aperçu.

La première chose dont vous aurez besoin est quelques dizaines de milliers de dollars pour payer vos dépenses pendant que vous développez un prototype. C'est ce qu'on appelle le capital d'amorçage. Comme il s'agit de si peu d'argent, lever ce capital d'amorçage est relativement facile - du moins dans le sens où vous obtiendrez rapidement un oui ou un non.

Généralement, vous obtenez cet argent d'amorçage auprès de riches particuliers appelés "anges". Souvent, ce sont des personnes qui se sont elles-mêmes enrichies dans la technologie. Au stade de l'amorçage, les investisseurs ne s'attendent pas à ce que vous ayez un plan d'affaires élaboré. La plupart savent qu'ils sont censés prendre une décision rapidement. Il n'est pas rare d'obtenir un chèque dans la semaine sur la base d'un accord d'une demi-page.

Nous avons démarré Viaweb avec 10 000 dollars de capital d'amorçage de notre ami Julian. Mais il nous a apporté bien plus que de l'argent. C'est un ancien PDG et aussi un avocat d'entreprise, donc il nous a donné de précieux conseils sur les affaires, et a également fait tout le travail juridique pour nous constituer en société. De plus, il nous a présentés à l'un des deux investisseurs providentiels qui ont fourni notre tour de financement suivant.

Certains anges, surtout ceux qui ont un passé dans la technologie, peuvent se contenter d'une démonstration et d'une description verbale de ce que vous prévoyez de faire. Mais beaucoup voudront une copie de votre plan d'affaires, ne serait-ce que pour se rappeler dans quoi ils ont investi.

Nos anges en ont demandé un, et en y repensant, je suis étonné de l'inquiétude que cela m'a causée. "Plan d'affaires" a ce mot "affaires" dedans, donc j'ai pensé que ça devait être quelque chose sur lequel je devrais lire un livre pour l'écrire. Eh bien, non. À ce stade, la plupart des investisseurs s'attendent simplement à une brève description de ce que vous prévoyez de faire et de la manière dont vous allez gagner de l'argent avec, ainsi que les CV des fondateurs. Si vous vous asseyez et écrivez ce que vous vous êtes dit les uns aux autres, cela devrait suffire. Cela ne devrait pas prendre plus de quelques heures, et vous constaterez probablement que le fait d'écrire tout cela vous donnera plus d'idées sur ce qu'il faut faire.

Pour que l'ange ait quelqu'un à qui établir le chèque, vous allez devoir avoir une sorte d'entreprise. Le simple fait de vous constituer en société n'est pas difficile. Le problème, c'est que pour que l'entreprise existe, vous devez décider qui sont les fondateurs et quelle part de capital chacun d'entre eux détient. S'il y a deux fondateurs ayant les mêmes qualifications et qui sont tous deux également engagés dans l'entreprise, c'est facile. Mais si vous avez plusieurs personnes censées contribuer à des degrés divers, répartir les proportions d'actions peut être difficile. Et une fois que vous l'avez fait, cela a tendance à être figé dans le marbre.

Je n'ai pas de trucs pour résoudre ce problème. Tout ce que je peux dire, c'est d'essayer de le faire correctement. J'ai cependant une règle empirique pour reconnaître quand vous y êtes arrivé. Quand tout le monde a le sentiment de faire une légère mauvaise affaire, qu'ils en font plus qu'ils ne le devraient pour la quantité d'actions qu'ils détiennent, c'est que la répartition des actions est optimale.

Bien sûr, il y a plus à faire pour créer une entreprise que de l'immatriculer : assurances, licence d'entreprise, indemnités de chômage, diverses démarches avec l'administration fiscale. Je ne suis même pas sûr de la liste complète, car nous, euh, nous en sommes passés. Quand nous avons obtenu un vrai financement vers la fin de 1996, nous avons engagé un excellent directeur financier, qui a tout réglé rétroactivement. Il s'avère que personne ne vient vous arrêter si vous ne faites pas tout ce que vous êtes censé faire quand vous démarrez une entreprise. Et c'est tant mieux, sinon de nombreuses startups ne démarreraient jamais.

Il peut être dangereux de retarder la transformation de votre entreprise en société, car un ou plusieurs des fondateurs pourraient décider de se séparer et de démarrer une autre société faisant la même chose. Cela arrive. Donc, lorsque vous mettez en place l'entreprise, en plus de répartir les actions, vous devriez faire signer à tous les fondateurs un document stipulant que les idées de chacun appartiennent à cette entreprise, et que cette entreprise sera l'unique emploi de chacun d'entre eux.

[Si c'était un film, une musique inquiétante commencerait ici.]

Pendant que vous y êtes, vous devriez demander ce qu'ils ont d'autre signé. L'une des pires choses qui puissent arriver à une startup est de se heurter à des problèmes de propriété intellectuelle. Nous en avons rencontré, et cela nous a plus menacés que n'importe quel concurrent.

Alors que nous étions en plein processus d'acquisition, nous avons découvert que l'un de nos employés avait, dès le début, été lié par un accord stipulant que toutes ses idées appartenaient à la grande entreprise qui le finançait pour aller à la maîtrise. En théorie, cela aurait pu signifier que quelqu'un d'autre possédait de gros morceaux de notre logiciel. L'acquisition s'est donc arrêtée net pendant que nous essayions de résoudre ce problème. Le problème était que, puisque nous étions sur le point d'être acquis, nous nous étions laissés manquer de trésorerie. Nous devions maintenant lever davantage de fonds pour continuer. Mais il est difficile de lever des fonds avec un nuage de propriété intellectuelle au-dessus de la tête, car les investisseurs ne peuvent pas juger de la gravité de la situation.

Nos investisseurs existants, sachant que nous avions besoin d'argent et que nous n'avions nulle part ailleurs où en obtenir, ont alors tenté certaines manœuvres que je ne décrirai pas en détail, si ce n'est pour rappeler aux lecteurs que le mot "ange" est une métaphore. Les fondateurs ont alors proposé de se retirer de l'entreprise, après avoir donné aux investisseurs un bref tutoriel sur la façon d'administrer les serveurs eux-mêmes. Et pendant que cela se passait, les acquéreurs ont utilisé le retard comme prétexte pour se dérober à l'accord.

Miraculeusement, tout s'est bien terminé. Les investisseurs se sont retirés ; nous avons levé un autre tour de financement à une valorisation raisonnable ; la grande entreprise nous a finalement donné un bout de papier disant qu'elle ne possédait pas notre logiciel ; et six mois plus tard, nous avons été rachetés par Yahoo pour beaucoup plus que ce que l'acquéreur précédent avait accepté de payer. Nous étions donc heureux à la fin, bien que l'expérience m'ait probablement enlevé plusieurs années de ma vie.

Ne faites pas ce que nous avons fait. Avant de conclure une startup, interrogez tout le monde sur leurs antécédents en matière de propriété intellectuelle.

Une fois que vous avez mis en place une entreprise, il peut sembler présomptueux d'aller frapper aux portes des gens riches et de leur demander d'investir des dizaines de milliers de dollars dans quelque chose qui n'est en réalité qu'un groupe de gars avec quelques idées. Mais si on regarde les choses du point de vue des gens riches, le tableau est plus encourageant. La plupart des gens riches sont à la recherche de bons investissements. Si vous pensez vraiment avoir une chance de réussir, vous leur rendez service en les laissant investir. Mélangée à l'agacement qu'ils pourraient ressentir d'être abordés, il y aura la pensée : est-ce que ces gars-là sont le prochain Google ?

Habituellement, les anges sont financièrement équivalents aux fondateurs. Ils obtiennent le même type d'actions et sont dilués de la même manière lors des tours de financement futurs. Combien d'actions devraient-ils obtenir ? Cela dépend de votre niveau d'ambition. Lorsque vous offrez x % de votre entreprise contre y dollars, vous faites implicitement une certaine revendication sur la valeur de l'entreprise dans son ensemble. Les investissements en capital-risque sont généralement décrits en fonction de ce chiffre.

Comment décidez-vous de la valeur de l'entreprise ? Il n'y a pas de moyen rationnel. À ce stade, l'entreprise n'est qu'un pari. Je ne m'en étais pas rendu compte lorsque nous levions des fonds. Julian pensait que nous devrions valoriser l'entreprise à plusieurs millions de dollars. Je trouvais absurde de prétendre que quelques milliers de lignes de code, qui était tout ce que nous avions à l'époque, valaient plusieurs millions de dollars. Finalement, nous nous sommes arrêtés sur un million, parce que Julian a dit que personne n'investirait dans une entreprise avec une valorisation plus basse.

Ce que je n'ai pas saisi à l'époque, c'est que la valorisation n'était pas seulement la valeur du code que nous avions écrit jusqu'à présent. C'était aussi la valeur de nos idées, qui se sont avérées justes, et de tout le travail futur que nous allions accomplir, qui s'est avéré être beaucoup.

Le prochain tour de financement est celui où vous pourriez avoir affaire à de véritables sociétés de capital-risque. Mais n'attendez pas d'avoir épuisé votre dernier tour de financement pour commencer à les approcher. Les VC mettent du temps à se décider. Cela peut prendre des mois. Vous ne voulez pas être à court d'argent pendant que vous essayez de négocier avec eux.

Obtenir de l'argent d'une véritable société de capital-risque est une affaire plus importante qu'obtenir de l'argent d'anges. Les montants d'argent en jeu sont plus importants, généralement des millions. Donc les accords prennent plus de temps, vous diluent davantage et imposent des conditions plus onéreuses.

Parfois, les VC veulent installer un nouveau PDG de leur propre choix. L'argument est généralement que vous avez besoin de quelqu'un de mature et d'expérimenté, avec un background commercial. Peut-être que dans certains cas, c'est vrai. Et pourtant, Bill Gates était jeune et inexpérimenté et n'avait pas de background commercial, et il semble s'en être bien sorti. Steve Jobs s'est fait évincer de sa propre entreprise par quelqu'un de mature et d'expérimenté, avec un background commercial, qui a ensuite procédé à la ruine de l'entreprise. Donc je pense que les gens qui sont matures et expérimentés, avec un background commercial, peuvent être surnotés. Nous les appelions autrefois des "présentateurs", parce qu'ils avaient de beaux cheveux et parlaient d'une voix profonde et confiante, et en général n'en savaient pas beaucoup plus que ce qu'ils lisaient sur le prompteur.

Nous avons parlé à un certain nombre de VC, mais finalement, nous avons financé notre startup uniquement avec de l'argent d'anges. La raison principale était que nous craignions qu'une société de VC de renom ne nous colle un "présentateur" dans le cadre de l'accord. Cela aurait pu être acceptable s'il s'était contenté de parler à la presse, mais et s'il avait voulu avoir son mot à dire sur la gestion de l'entreprise ? Cela aurait conduit à un désastre, car notre logiciel était tellement complexe. Nous étions une entreprise dont toute la stratégie était de gagner grâce à une meilleure technologie. Les décisions stratégiques étaient principalement des décisions sur la technologie, et nous n'avions pas besoin d'aide pour cela.

C'était aussi l'une des raisons pour lesquelles nous n'avons pas fait d'introduction en bourse. En 1998, notre directeur financier a essayé de me convaincre. À l'époque, vous pouviez faire une introduction en bourse en tant que portail de nourriture pour chiens, donc en tant qu'entreprise avec un vrai produit et de véritables revenus, nous aurions peut-être bien réussi. Mais je craignais que cela n'implique de prendre un "présentateur" - quelqu'un qui, comme on dit, "peut parler le langage de Wall Street".

Je suis heureux de voir que Google va à contre-courant de cette tendance. Ils n'ont pas parlé le langage de Wall Street lors de leur introduction en bourse, et Wall Street n'a pas acheté. Et maintenant, Wall Street se mord les doigts. Ils prêteront attention la prochaine fois. Wall Street apprend de nouvelles langues rapidement quand l'argent est en jeu.

Vous avez plus de levier pour négocier avec les VC que vous ne le réalisez. La raison en est les autres VC. Je connais maintenant un certain nombre de VC, et quand vous leur parlez, vous réalisez que c'est un marché d'acheteurs. Même maintenant, il y a trop d'argent qui poursuit trop peu de bons deals.

Les VC forment une pyramide. Au sommet se trouvent les célèbres comme Sequoia et Kleiner Perkins, mais en dessous se trouvent un grand nombre dont vous n'avez jamais entendu parler. Ce qu'ils ont tous en commun, c'est qu'un dollar d'eux vaut un dollar. La plupart des VC vous diront qu'ils n'apportent pas seulement de l'argent, mais aussi des connexions et des conseils. Si vous parlez à Vinod Khosla ou John Doerr ou Mike Moritz, c'est vrai. Mais ces conseils et ces connexions peuvent devenir très coûteux. Et à mesure que vous descendez dans la chaîne alimentaire, les VC deviennent rapidement plus bêtes. Quelques marches en dessous du sommet, vous parlez essentiellement à des banquiers qui ont appris quelques nouveaux mots de vocabulaire en lisant Wired. (Votre produit utilise-t-il XML?) Donc je vous conseille d'être sceptique sur les revendications d'expérience et de connexions. Fondamentalement, un VC est une source d'argent. Je serais enclin à choisir celui qui offre le plus d'argent le plus rapidement avec le moins de conditions.

Vous pouvez vous demander à quel point vous devez dire aux VC. Et vous devriez, car certains d'entre eux pourraient un jour financer vos concurrents. Je pense que le mieux est de ne pas être ouvertement secret, mais de ne pas tout leur dire non plus. Après tout, comme le disent la plupart des VC, ils s'intéressent davantage aux gens qu'aux idées. La principale raison pour laquelle ils veulent parler de votre idée est de vous juger, pas l'idée. Donc tant que vous semblez savoir ce que vous faites, vous pouvez probablement leur cacher quelques éléments.

Parlez à autant de VC que possible, même si vous ne voulez pas de leur argent, car a) ils peuvent siéger au conseil d'administration de quelqu'un qui vous achètera, et b) si vous semblez impressionnant, ils seront découragés d'investir dans vos concurrents. Le moyen le plus efficace de joindre les VC, surtout si vous ne voulez que qu'ils sachent que vous existez et ne voulez pas de leur argent, est lors des conférences qui sont organisées de temps en temps pour que les startups leur présentent.

Ne pas le dépenser

Quand et si vous recevez une injection de vrai argent des investisseurs, que devez-vous en faire ? Ne pas le dépenser, voilà ce qu'il faut faire. Dans presque toutes les startups qui échouent, la cause immédiate est l'épuisement de l'argent. Il y a généralement quelque chose de plus profond qui ne va pas. Mais même une cause immédiate de décès vaut la peine d'être évitée avec acharnement.

Pendant la bulle, de nombreuses startups ont essayé de "grandir rapidement". Idéalement, cela signifiait acquérir beaucoup de clients rapidement. Mais il était facile que le sens glisse vers l'embauche rapide de beaucoup de personnes.

Des deux versions, celle où vous acquérez beaucoup de clients rapidement est bien sûr préférable. Mais même cela peut être surévalué. L'idée est d'arriver les premiers et d'obtenir tous les utilisateurs, n'en laissant aucun aux concurrents. Mais je pense que dans la plupart des entreprises, les avantages d'être le premier sur le marché ne sont pas si écrasants. Google est encore une fois un cas d'école. Quand ils sont apparus, il semblait que la recherche était un marché mature, dominé par de gros acteurs qui avaient dépensé des millions pour construire leur marque : Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Sûrement 1998 était un peu tard pour arriver à la fête.

Mais comme le savaient les fondateurs de Google, la marque ne vaut presque rien dans le secteur de la recherche. Vous pouvez arriver à n'importe quel moment et faire quelque chose de mieux, et les utilisateurs finiront par venir vers vous. Comme pour souligner le point, Google n'a jamais fait de publicité. Ils sont comme des revendeurs ; ils vendent la marchandise, mais ils savent mieux que de l'utiliser eux-mêmes.

Les concurrents que Google a enterrés auraient mieux fait de dépenser ces millions pour améliorer leur logiciel. Les futures startups devraient tirer les leçons de cette erreur. À moins que vous ne soyez sur un marché où les produits sont aussi indifférenciés que les cigarettes, la vodka ou les détergents, dépenser beaucoup pour la publicité de marque est un signe de dysfonctionnement. Et peu, voire aucune, des entreprises Web ne sont si indifférenciées. Les sites de rencontres mènent actuellement de grandes campagnes publicitaires, ce qui est d'autant plus la preuve qu'ils sont mûrs pour être cueillis. (Fee, fie, fo, fum, je sens une entreprise dirigée par des gens du marketing.)

Nous avons été contraints par les circonstances de croître lentement, et avec le recul c'était une bonne chose. Les fondateurs ont tous appris à faire tous les métiers de l'entreprise. En plus d'écrire des logiciels, j'ai dû faire des ventes et du service client. Aux ventes, je n'étais pas très bon. J'étais persistant, mais je n'avais pas la fluidité d'un bon vendeur. Mon message aux clients potentiels était : vous seriez stupide de ne pas vendre en ligne, et si vous vendez en ligne, vous seriez stupide d'utiliser le logiciel de quelqu'un d'autre. Les deux affirmations étaient vraies, mais ce n'est pas la bonne façon de convaincre les gens.

Mais j'étais excellent au service client. Imaginez parler à une personne du service client qui non seulement connaissait tout sur le produit, mais s'excuserait abjectement s'il y avait un bug, et le corrigerait immédiatement, pendant que vous étiez au téléphone avec elle. Les clients nous adoraient. Et nous les aimions, car quand vous grandissez lentement par le bouche-à-oreille, votre premier lot d'utilisateurs sont ceux qui étaient assez intelligents pour vous trouver par eux-mêmes. Il n'y a rien de plus précieux, dans les premiers stades d'une startup, que des utilisateurs intelligents. Si vous les écoutez, ils vous diront exactement comment faire un produit gagnant. Et non seulement ils vous donneront ces conseils gratuitement, mais ils vous paieront.

Nous avons officiellement lancé début 1996. À la fin de cette année, nous avions environ 70 utilisateurs. Comme c'était l'époque du "grandir rapidement", je m'inquiétais de notre petitesse et de notre obscurité. Mais en fait, nous faisions exactement la bonne chose. Une fois que vous devenez gros (en utilisateurs ou en employés), il devient difficile de modifier votre produit. Cette année-là a été en fait un laboratoire pour améliorer notre logiciel. À la fin, nous étions tellement en avance sur nos concurrents qu'ils n'ont jamais eu aucune chance de nous rattraper. Et comme tous les hackers avaient passé de nombreuses heures à parler aux utilisateurs, nous comprenions le commerce en ligne beaucoup mieux que quiconque.

Voici la traduction en français :

C'est la clé du succès pour une startup. Rien n'est plus important que de comprendre son entreprise. Vous pourriez penser que toute personne dans une entreprise doit, ex officio, la comprendre. Loin de là. L'arme secrète de Google était simplement qu'ils comprenaient la recherche. Je travaillais pour Yahoo quand Google est apparu, et Yahoo ne comprenait pas la recherche. Je le sais parce que j'ai essayé de convaincre les décideurs que nous devions améliorer la recherche, et j'ai reçu en réponse ce qui était alors la ligne officielle à ce sujet : que Yahoo n'était plus un simple "moteur de recherche". La recherche ne représentait maintenant qu'un faible pourcentage de nos pages vues, moins qu'un mois de croissance, et maintenant que nous étions établis en tant que "société de médias" ou "portail" ou quoi que ce soit d'autre, la recherche pouvait en toute sécurité s'étioler et disparaître, comme un cordon ombilical.

Eh bien, une petite fraction des pages vues qu'ils peuvent être, ce sont des pages vues importantes, car ce sont celles par lesquelles les sessions Web commencent. Je pense que Yahoo le comprend maintenant.

Google comprend quelques autres choses que la plupart des entreprises Web ne comprennent toujours pas. Le plus important est qu'il faut mettre les utilisateurs avant les annonceurs, même si ce sont les annonceurs qui paient et les utilisateurs qui ne paient pas. L'un de mes autocollants préférés dit "si les gens mènent, les dirigeants suivront". Paraphrasé pour le Web, cela devient "attirez tous les utilisateurs, et les annonceurs suivront". Plus généralement, concevez votre produit pour plaire aux utilisateurs en premier, puis réfléchissez à la manière d'en tirer des revenus. Si vous ne mettez pas les utilisateurs en premier, vous laissez un espace pour les concurrents qui le font.

Pour créer quelque chose que les utilisateurs adorent, vous devez les comprendre. Et plus vous êtes gros, plus c'est difficile. Donc je dis "grandissez lentement". Plus vous brûlez lentement votre financement, plus vous avez de temps pour apprendre.

L'autre raison de dépenser lentement l'argent est d'encourager une culture de l'économie. C'est quelque chose que Yahoo a compris. Le titre de David Filo était "Chief Yahoo", mais il était fier que son titre officieux soit "Cheap Yahoo". Peu après notre arrivée chez Yahoo, nous avons reçu un e-mail de Filo, qui avait rampé dans notre arborescence de répertoires, demandant s'il était vraiment nécessaire de stocker autant de nos données sur des disques RAID coûteux. J'ai été impressionné par cela. La capitalisation boursière de Yahoo était déjà en milliards de dollars à l'époque, et ils s'inquiétaient encore du gaspillage de quelques giga-octets d'espace disque.

Lorsque vous obtenez quelques millions de dollars d'une société de capital-risque, vous avez tendance à vous sentir riche. Il est important de réaliser que vous ne l'êtes pas. Une entreprise riche est celle qui a de gros revenus. Cet argent n'est pas un revenu. C'est de l'argent que les investisseurs vous ont donné dans l'espoir que vous pourrez générer des revenus. Donc, malgré ces millions dans la banque, vous êtes toujours pauvre.

Pour la plupart des startups, le modèle devrait être celui d'un étudiant diplômé, pas celui d'un cabinet d'avocats. Visez le cool et le bon marché, pas le cher et l'impressionnant. Pour nous, le test pour savoir si une startup comprenait cela était de voir s'ils avaient des chaises Aeron. L'Aeron est sorti pendant la bulle et était très populaire auprès des startups. Surtout le type, beaucoup trop courant à l'époque, qui ressemblait à un groupe d'enfants jouant à la maison avec de l'argent fourni par des sociétés de capital-risque. Nous avions des chaises de bureau tellement bon marché que les bras tombaient tous. C'était légèrement embarrassant à l'époque, mais avec le recul, l'atmosphère d'étudiant diplômé de notre bureau était une autre de ces choses que nous avons bien faites sans le savoir.

Nos bureaux étaient dans un triple-decker en bois dans Harvard Square. C'était un appartement jusqu'aux années 1970 environ, et il y avait encore une baignoire sur pattes dans la salle de bain. Il a dû être habité autrefois par quelqu'un d'assez excentrique, car beaucoup des fissures dans les murs étaient remplies de papier d'aluminium, comme pour se protéger des rayons cosmiques. Quand des visiteurs éminents venaient nous voir, nous étions un peu gênés par les faibles moyens de production. Mais en fait, cet endroit était l'espace parfait pour une startup. Nous avions l'impression que notre rôle était d'être des sous-chiens insolents plutôt que des chemises bien habillées d'entreprise, et c'est exactement l'esprit que vous voulez.

Un appartement est aussi le bon type d'endroit pour développer des logiciels. Les fermes de cubicules sont une plaie pour cela, comme vous l'avez probablement découvert si vous l'avez essayé. Vous avez remarqué à quel point il est plus facile de faire du piratage chez soi qu'au travail ? Alors pourquoi ne pas rendre le travail plus comme la maison ?

Lorsque vous cherchez un espace pour une startup, ne vous sentez pas obligé de le faire paraître professionnel. Le professionnel signifie faire un bon travail, pas des ascenseurs et des murs de verre. Je conseillerais à la plupart des startups d'éviter les espaces d'entreprise au début et de simplement louer un appartement. Vous voulez vivre au bureau dans une startup, alors pourquoi ne pas avoir un endroit conçu pour être habité comme votre bureau ?

En plus d'être moins cher et mieux pour travailler, les appartements ont tendance à être dans de meilleurs endroits que les immeubles de bureaux. Et pour une startup, l'emplacement est très important. La clé de la productivité est que les gens reviennent travailler après le dîner. Ces heures après l'arrêt du téléphone sont de loin les meilleures pour faire du travail. De grandes choses se produisent lorsqu'un groupe d'employés sortent dîner ensemble, discutent d'idées, puis reviennent dans leurs bureaux pour les mettre en œuvre. Vous voulez donc être dans un endroit où il y a beaucoup de restaurants autour, pas dans un parc d'activités morne qui est un désert après 18h00. Une fois qu'une entreprise passe au modèle où tout le monde rentre chez soi dans les banlieues pour le dîner, aussi tard que ce soit, vous avez perdu quelque chose d'extraordinairement précieux. Que Dieu vous aide si vous commencez même dans ce mode.

Si je devais créer une startup aujourd'hui, il n'y aurait que trois endroits où je le ferais : sur la ligne rouge près des stations Central, Harvard ou Davis (Kendall est trop stérile) ; à Palo Alto sur University ou California Aves ; et à Berkeley immédiatement au nord ou au sud du campus. Ce sont les seuls endroits que je connaisse qui ont le bon genre d'ambiance.

La façon la plus importante de ne pas dépenser d'argent est de ne pas embaucher de personnes. Je suis peut-être un extrémiste, mais je pense que l'embauche de personnes est la pire chose qu'une entreprise puisse faire. Pour commencer, les gens sont une dépense récurrente, ce qui est le pire type. Ils ont aussi tendance à vous faire grandir hors de votre espace, et peut-être même à déménager dans le genre de bâtiment de bureaux peu attrayant qui nuira à votre logiciel. Mais pire encore, ils vous ralentissent : au lieu de passer la tête dans le bureau de quelqu'un et de vérifier une idée avec lui, huit personnes doivent se réunir à ce sujet. Donc moins vous pouvez embaucher de gens, mieux c'est.

Pendant la bulle, de nombreuses startups avaient la politique inverse. Elles voulaient se "constituer en personnel" dès que possible, comme si on ne pouvait rien faire sans quelqu'un avec le titre de poste correspondant. C'est la façon de penser des grandes entreprises. N'engagez pas de gens pour combler les lacunes d'un organigramme a priori. La seule raison d'engager quelqu'un est de faire quelque chose que vous aimeriez faire mais que vous ne pouvez pas.

Si l'embauche de personnes inutiles est coûteuse et vous ralentit, pourquoi presque toutes les entreprises le font-elles ? Je pense que la raison principale est que les gens aiment l'idée d'avoir beaucoup de gens qui travaillent pour eux. Cette faiblesse s'étend souvent jusqu'au PDG. Si vous finissez par diriger une entreprise, vous constaterez que la question la plus fréquente que les gens posent est combien d'employés vous avez. C'est leur façon de vous évaluer. Ce ne sont pas seulement des gens au hasard qui posent cette question ; même les journalistes le font. Et ils seront beaucoup plus impressionnés si la réponse est mille que si c'est dix.

C'est vraiment ridicule. Si deux entreprises ont les mêmes revenus, c'est celle qui a le moins d'employés qui est la plus impressionnante. Quand les gens me demandaient autrefois combien de personnes notre startup avait, et que je répondais "vingt", je pouvais voir qu'ils ne nous considéraient pas comme importants. J'avais envie d'ajouter "mais notre principal concurrent, dont nous battons régulièrement le cul, en a cent quarante, donc pouvons-nous avoir le crédit du plus grand des deux nombres ?"

Comme pour les locaux, le nombre de vos employés est un choix entre sembler impressionnant et être impressionnant. Tous ceux d'entre vous qui étiez intello au lycée connaissent ce choix. Continuez à le faire quand vous créez une entreprise.

Devriez-vous ?

Mais devriez-vous créer une entreprise ? Êtes-vous le bon type de personne pour le faire ? Si c'est le cas, en vaut-il la peine ?

Plus de gens sont du bon type pour démarrer une startup qu'ils ne le réalisent. C'est la principale raison pour laquelle j'ai écrit cela. Il pourrait y avoir dix fois plus de startups qu'il n'y en a, et ce serait probablement une bonne chose.

J'étais, je m'en rends compte maintenant, exactement le bon type de personne pour démarrer une startup. Mais l'idée me terrifiait au début. J'y ai été forcé parce que j'étais un hacker Lisp. L'entreprise pour laquelle je consultais semblait rencontrer des difficultés et il n'y avait pas beaucoup d'autres entreprises utilisant Lisp. Comme je ne pouvais pas supporter l'idée de programmer dans un autre langage (c'était 1995, rappelez-vous, quand "un autre langage" signifiait C++), la seule option semblait être de créer une nouvelle entreprise utilisant Lisp.

Je sais que cela semble tiré par les cheveux, mais si vous êtes un hacker Lisp, vous comprendrez ce que je veux dire. Et si l'idée de démarrer une startup m'a tellement effrayé que je ne l'ai fait que par nécessité, il doit y avoir beaucoup de gens qui seraient bons pour ça mais qui sont trop intimidés pour essayer.

Alors qui devrait démarrer une startup ? Quelqu'un qui est un bon hacker, entre environ 23 et 38 ans, et qui veut résoudre le problème de l'argent d'un coup plutôt que d'être payé progressivement sur une carrière professionnelle conventionnelle.

Je ne peux pas dire précisément ce qu'est un bon hacker. Dans une université de premier plan, cela pourrait inclure la moitié supérieure des étudiants en informatique. Bien sûr, vous n'avez pas besoin d'être un étudiant en informatique pour être un hacker ; j'étais moi-même un étudiant en philosophie à l'université.

Il est difficile de savoir si vous êtes un bon hacker, surtout quand vous êtes jeune. Heureusement, le processus de création de startups a tendance à les sélectionner automatiquement. Ce qui pousse les gens à démarrer des startups, c'est (ou devrait être) de regarder la technologie existante et de se dire : "Mais ne se rendent-ils pas compte qu'ils devraient faire x, y et z ?" Et c'est aussi un signe que l'on est un bon hacker.

J'ai mis la limite inférieure à 23 ans, non pas parce qu'il y a quelque chose qui ne se produit pas dans votre cerveau jusque-là, mais parce que vous avez besoin de voir à quoi ressemble une entreprise existante avant d'essayer de diriger la vôtre. L'entreprise n'a pas besoin d'être une startup. J'ai passé un an à travailler pour une entreprise de logiciels pour rembourser mes prêts étudiants. C'était la pire année de ma vie d'adulte, mais j'ai appris, sans m'en rendre compte à l'époque, de nombreuses leçons précieuses sur l'entreprise de logiciels. Dans ce cas, il s'agissait principalement de leçons négatives : ne pas avoir beaucoup de réunions ; ne pas avoir de morceaux de code dont plusieurs personnes sont propriétaires ; ne pas avoir de commercial à la tête de l'entreprise ; ne pas faire un produit haut de gamme ; ne pas laisser le débogage aux gens du service qualité ; ne pas trop attendre entre les sorties ; ne pas isoler les développeurs des utilisateurs ; ne pas déménager de Cambridge à Route 128 ; et ainsi de suite. [8] Mais les leçons négatives sont tout aussi précieuses que les positives. Peut-être même plus : il est difficile de répéter une performance brillante, mais il est simple d'éviter les erreurs. [9]

L'autre raison pour laquelle il est difficile de créer une entreprise avant 23 ans est que les gens ne vous prendront pas au sérieux. Les VC ne vous feront pas confiance et essaieront de vous réduire à un mascotte comme condition de financement. Les clients craindront que vous ne les abandonniez. Même vous-même, à moins d'être très exceptionnel, vous ressentirez votre âge dans une certaine mesure ; vous trouverez gênant d'être le patron de quelqu'un beaucoup plus âgé que vous, et si vous avez 21 ans, n'embaucher que des gens plus jeunes limite plutôt vos options.

Certaines personnes pourraient probablement créer une entreprise à 18 ans si elles le voulaient. Bill Gates avait 19 ans quand lui et Paul Allen ont démarré Microsoft. (Paul Allen avait 22 ans, cependant, et cela a probablement fait une différence.) Donc si vous vous dites "Je m'en fiche de ce qu'il dit, je vais créer une entreprise maintenant", vous êtes peut-être le genre de personne qui pourrait s'en sortir.

L'autre limite, 38 ans, a beaucoup plus de jeu. Une des raisons pour lesquelles je l'ai mise là, c'est que je ne pense pas que beaucoup de gens aient la résistance physique bien au-delà de cet âge. J'avais l'habitude de travailler jusqu'à 2h00 ou 3h00 du matin tous les soirs, sept jours sur sept. Je ne sais pas si je pourrais le faire maintenant.

De plus, les startups comportent un gros risque financier. Si vous essayez quelque chose qui explose et vous laisse fauché à 26 ans, ce n'est pas grave ; beaucoup de gens de 26 ans sont fauché. À 38 ans, vous ne pouvez pas prendre autant de risques, surtout si vous avez des enfants.

Mon test final peut être le plus restrictif. Voulez-vous vraiment lancer une startup ? Sur le plan économique, cela revient à comprimer votre vie professionnelle dans le plus petit espace possible. Au lieu de travailler à un rythme normal pendant 40 ans, vous travaillez comme un forcené pendant quatre ans. Et vous finissez peut-être par ne rien avoir - bien que dans ce cas, cela ne prenne probablement pas quatre ans.

Pendant cette période, vous ferez peu d'autres choses que travailler, car lorsque vous ne travaillez pas, vos concurrents le feront. Mes seules activités de loisirs étaient la course à pied, dont j'avais besoin pour continuer à travailler de toute façon, et environ quinze minutes de lecture par soir. J'ai eu une petite amie pendant un total de deux mois au cours de cette période de trois ans. Tous les quinze jours, je prenais quelques heures de congé pour visiter une librairie d'occasion ou aller dîner chez des amis. Je suis allé voir ma famille deux fois. Sinon, je ne faisais que travailler.

Travailler était souvent amusant, car les gens avec lesquels je travaillais étaient parmi mes meilleurs amis. Parfois, c'était même techniquement intéressant. Mais seulement environ 10% du temps. Le mieux que je puisse dire pour les autres 90% est que certaines choses sont plus drôles avec le recul qu'elles ne l'étaient alors. Comme la fois où l'électricité s'est coupée à Cambridge pendant environ six heures, et où nous avons commis l'erreur d'essayer de démarrer un générateur à essence à l'intérieur de nos bureaux. Je ne referai pas ça.

Je ne pense pas que la quantité de conneries avec lesquelles vous devez composer dans une startup soit supérieure à ce que vous endureriez dans une vie professionnelle ordinaire. C'est probablement même moins ; cela semble juste beaucoup parce que c'est compressé sur une courte période. Donc ce qu'une startup vous achète principalement, c'est du temps. C'est la façon dont il faut y réfléchir si vous essayez de décider si vous devez en lancer une. Si vous êtes le genre de personne qui aimerait résoudre le problème de l'argent une fois pour toutes au lieu de travailler pour un salaire pendant 40 ans, alors une startup a du sens.

Pour beaucoup de gens, le conflit est entre les startups et les études supérieures. Les étudiants diplômés ont juste l'âge et le type de personnes pour lancer des startups de logiciels. Vous pouvez vous inquiéter que si vous le faites, vous compromettrez vos chances de faire carrière dans le milieu universitaire. Mais il est possible de faire partie d'une startup tout en restant dans des études supérieures, surtout au début. Deux de nos trois hackers d'origine étaient en études supérieures tout le temps, et les deux ont obtenu leurs diplômes. Il y a peu de sources d'énergie aussi puissantes qu'un étudiant diplômé qui procrastine.

Si vous devez quitter les études supérieures, dans le pire des cas, ce ne sera pas pour trop longtemps. Si une startup échoue, elle échouera probablement assez rapidement pour que vous puissiez retourner dans la vie universitaire. Et si elle réussit, vous constaterez peut-être que vous n'avez plus autant envie d'être maître de conférences.

Si vous voulez le faire, faites-le. Démarrer une startup n'est pas le grand mystère qu'il semble être de l'extérieur. Ce n'est pas quelque chose que vous devez connaître du "business" pour faire. Construisez quelque chose que les utilisateurs adorent et dépensez moins que vous ne gagnez. Qu'est-ce qui est si difficile là-dedans ?

Notes

[1] Les revenus de Google sont d'environ deux milliards par an, mais la moitié provient de publicités sur d'autres sites.

[2] Un des avantages des startups par rapport aux entreprises établies est qu'il n'y a pas de lois sur la discrimination concernant le démarrage d'entreprises. Par exemple, je serais réticent à démarrer une startup avec une femme qui a de jeunes enfants, ou qui est susceptible d'en avoir bientôt. Mais vous n'êtes pas autorisé à demander à des employés potentiels s'ils prévoient d'avoir des enfants bientôt. Croyez-le ou non, selon la loi actuelle aux États-Unis, vous n'êtes même pas autorisé à faire de la discrimination sur la base de l'intelligence. Alors que lorsque vous démarrez une entreprise, vous pouvez faire de la discrimination sur n'importe quelle base pour choisir avec qui vous la démarrez.

[3] Apprendre à hacker coûte beaucoup moins cher que l'école de commerce, car vous pouvez le faire principalement par vous-même. Pour le prix d'une boîte Linux, d'un exemplaire de K&R et de quelques heures de conseils du fils de quinze ans de votre voisin, vous serez bien parti.

[4] Corollaire : Évitez de démarrer une startup pour vendre des choses à la plus grosse entreprise de toutes, le gouvernement. Oui, il y a beaucoup d'opportunités de leur vendre de la technologie. Mais laissez quelqu'un d'autre démarrer ces startups.

[5] Un ami qui a démarré une entreprise en Allemagne m'a dit qu'ils se soucient de la paperasserie là-bas, et qu'il y en a plus. Ce qui aide à expliquer pourquoi il n'y a pas plus de startups en Allemagne.

[6] Au stade de démarrage, notre valorisation était en principe de 100 000 dollars, car Julian a obtenu 10% de l'entreprise. Mais c'est un chiffre très trompeur, car l'argent était la moins importante des choses que Julian nous a apportées.

[7] Il en va de même pour les entreprises qui semblent vouloir vous acquérir. Il y en aura quelques-unes qui ne font semblant que pour vous soutirer des informations. Mais vous ne pouvez jamais être sûr desquelles il s'agit, donc la meilleure approche est de sembler entièrement ouvert, mais de ne pas mentionner quelques secrets techniques essentiels.

[8] J'étais un aussi mauvais employé que cette entreprise était une entreprise. Je m'excuse auprès de quiconque a dû travailler avec moi là-bas.

[9] Vous pourriez probablement écrire un livre sur la façon de réussir dans les affaires en faisant tout exactement à l'opposé de la DMV.

Merci à Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston et Robert Morris d'avoir lu des brouillons de cet essai, et à Steve Melendez et Gregory Price de m'avoir invité à prendre la parole.