CE QUE J'AI FAIT CET ÉTÉ

October 2005

Le premier programme d'été pour fondateurs vient de se terminer. Nous avons été surpris de la façon dont cela s'est bien passé. En général, seulement environ 10 % des startups réussissent, mais si je devais deviner maintenant, je prédis que trois ou quatre des huit startups que nous avons financées réussiront.

Parmi les startups qui avaient besoin de financement supplémentaire, je crois que toutes ont soit clôturé un tour, soit sont susceptibles de le faire bientôt. Deux ont déjà refusé des offres d'acquisition (à bas prix).

Nous aurions été contents si juste une des huit semblait prometteuse à la fin de l'été. Que se passe-t-il ? Une sorte d'anomalie a-t-elle rendu les candidats de cet été particulièrement bons ? Nous nous en inquiétons, mais nous ne pouvons pas en penser une. Nous le découvrirons cet hiver.

Tout l'été a été plein de surprises. La meilleure a été que l'hypothèse que nous testions semble être correcte. Les jeunes hackers peuvent créer des entreprises viables. C'est une bonne nouvelle pour deux raisons : (a) c'est une pensée encourageante, et (b) cela signifie que Y Combinator, qui repose sur cette idée, n'est pas foutu.

Âge

Plus précisément, l'hypothèse était que le succès dans une startup dépend principalement de votre intelligence et de votre énergie, et beaucoup moins de votre âge ou de votre expérience professionnelle. Les résultats jusqu'à présent le confirment. Les fondateurs de l'été 2005 avaient entre 18 et 28 ans (moyenne 23), et il n'y a pas de corrélation entre leur âge et leurs performances.

Cela ne devrait pas vraiment être surprenant. Bill Gates et Michael Dell avaient tous deux 19 ans lorsqu'ils ont créé les entreprises qui les ont rendus célèbres. Les jeunes fondateurs ne sont pas un phénomène nouveau : la tendance a commencé dès que les ordinateurs sont devenus suffisamment bon marché pour que les étudiants puissent se les offrir.

Une autre de nos hypothèses était que vous pouvez créer une startup avec moins d'argent que la plupart des gens ne le pensent. D'autres investisseurs ont été surpris d'apprendre que le maximum que nous avons donné à un groupe était de 20 000 $. Mais nous savions qu'il était possible de commencer avec si peu, car nous avons lancé Viaweb avec 10 000 $.

Et cela s'est avéré cet été. Trois mois de financement suffisent pour passer à la vitesse supérieure. Nous avons eu une journée de démonstration pour des investisseurs potentiels dix semaines après le début, et sept des huit groupes avaient un prototype prêt à ce moment-là. Un, Reddit, avait déjà été lancé et a pu donner une démonstration de leur site en direct.

Un chercheur qui a étudié les startups du SFP a déclaré que la seule chose qu'elles avaient en commun était qu'elles travaillaient toutes de manière ridiculement acharnée. Les gens de cet âge sont souvent considérés comme paresseux. Je pense que dans certains cas, ce n'est pas tant qu'ils manquent d'appétit pour le travail, mais que le travail qui leur est proposé est peu appétissant.

L'expérience du SFP suggère que si vous laissez des personnes motivées faire un vrai travail, elles travaillent dur, quel que soit leur âge. Comme l'a dit l'un des fondateurs : "J'avais lu que créer une startup consommait votre vie, mais je n'avais aucune idée de ce que cela signifiait jusqu'à ce que je le fasse."

Je me sentirais coupable si j'étais un patron faisant travailler des gens aussi dur. Mais nous ne sommes pas les patrons de ces personnes. Ils travaillent sur leurs propres projets. Et ce qui les motive, ce n'est pas nous mais leurs concurrents. Comme de bons athlètes, ils ne travaillent pas dur parce que l'entraîneur leur crie dessus, mais parce qu'ils veulent gagner.

Nous avons moins de pouvoir que les patrons, et pourtant les fondateurs travaillent plus dur que les employés. Cela semble être un gain pour tout le monde. Le seul inconvénient est que nous obtenons en moyenne seulement environ 5 à 7 % des bénéfices, tandis qu'un employeur en obtient presque la totalité. (Nous comptons que cela représente 5 à 7 % d'un chiffre beaucoup plus important.)

En plus de travailler dur, les groupes se sont tous révélés extraordinairement responsables. Je ne peux pas penser à un moment où l'un d'eux a échoué à faire quelque chose qu'il avait promis, même en étant en retard à un rendez-vous. C'est une autre leçon que le monde n'a pas encore apprise. L'un des fondateurs a découvert que la partie la plus difficile pour organiser une réunion avec des dirigeants d'un grand opérateur de téléphonie mobile était de convaincre une société de location de lui louer une voiture, car il était trop jeune.

Je pense que le problème ici est très similaire à l'apparente paresse des personnes de cet âge. Ils semblent paresseux parce que le travail qui leur est donné est inutile, et ils agissent de manière irresponsable parce qu'on ne leur donne aucun pouvoir. Certains d'entre eux, en tout cas. Nous n'avons qu'un échantillon d'environ vingt, mais il semble jusqu'à présent que si vous laissez des personnes dans la vingtaine être leurs propres patrons, elles se montrent à la hauteur.

Moral

Les fondateurs d'été étaient en règle générale très idéalistes. Ils voulaient aussi beaucoup devenir riches. Ces qualités peuvent sembler incompatibles, mais elles ne le sont pas. Ces gars veulent devenir riches, mais ils veulent le faire en changeant le monde. Ils ne seraient pas (eh bien, sept des huit groupes ne le seraient pas) intéressés à gagner de l'argent en spéculant sur les actions. Ils veulent créer quelque chose que les gens utilisent.

Je pense que cela les rend plus efficaces en tant que fondateurs. Aussi dur que les gens travailleront pour de l'argent, ils travailleront plus dur pour une cause. Et puisque le succès dans une startup dépend tellement de la motivation, le résultat paradoxal est que les personnes susceptibles de gagner le plus d'argent sont celles qui ne le font pas uniquement pour l'argent.

Les fondateurs de Kiko, par exemple, travaillent sur un calendrier Ajax. Ils veulent devenir riches, mais ils prêtent plus attention au design qu'ils ne le feraient si c'était leur seule motivation. On peut le dire rien qu'en le regardant.

Je n'y avais jamais pensé jusqu'à cet été, mais cela pourrait être une autre raison pour laquelle les startups dirigées par des hackers ont tendance à mieux réussir que celles dirigées par des MBA. Peut-être que ce n'est pas seulement que les hackers comprennent mieux la technologie, mais qu'ils sont motivés par des motivations plus puissantes. Microsoft, comme je l'ai dit auparavant, est un exemple dangereusement trompeur. Leur culture d'entreprise moyenne ne fonctionne que pour les monopoles. Google est un meilleur modèle.

Considérant que les fondateurs d'été sont les requins dans cet océan, nous avons été surpris de voir à quel point la plupart d'entre eux avaient peur des concurrents. Mais maintenant que j'y pense, nous étions tout aussi effrayés lorsque nous avons commencé Viaweb. Pendant la première année, notre réaction initiale à l'annonce d'un concurrent était toujours : nous sommes foutus. Tout comme un hypocondriaque amplifie ses symptômes jusqu'à ce qu'il soit convaincu d'avoir une terrible maladie, lorsque vous n'êtes pas habitué aux concurrents, vous les amplifiez en monstres.

Voici une règle pratique pour les startups : les concurrents ne sont que rarement aussi dangereux qu'ils en ont l'air. La plupart s'auto-détruiront avant que vous ne puissiez les détruire. Et cela n'a certainement pas d'importance combien ils sont, tout comme cela n'a pas d'importance pour le gagnant d'un marathon combien de coureurs sont derrière lui.

"Le marché est saturé", je me souviens qu'un fondateur a dit avec inquiétude.

"Êtes-vous le leader actuel ?" ai-je demandé.

"Oui."

"Quelqu'un est-il capable de développer un logiciel plus rapidement que vous ?"

"Probablement pas."

"Eh bien, si vous êtes en avance maintenant, et que vous êtes le plus rapide, alors vous resterez en avance. Quelle différence cela fait-il combien d'autres il y a ?"

Un autre groupe était inquiet lorsqu'il a réalisé qu'il devait réécrire son logiciel depuis le début. Je leur ai dit que ce serait un mauvais signe s'ils ne le faisaient pas. La fonction principale de votre version initiale est d'être réécrite.

C'est pourquoi nous conseillons aux groupes d'ignorer des questions comme la scalabilité, l'internationalisation et la sécurité renforcée au début. [1] Je peux imaginer un défenseur des "meilleures pratiques" dire que ces questions devraient être prises en compte dès le départ. Et il aurait raison, sauf qu'elles interfèrent avec la fonction principale du logiciel dans une startup : être un véhicule pour expérimenter son propre design. Devoir adapter l'internationalisation ou la scalabilité est un véritable casse-tête, c'est certain. Le seul plus grand casse-tête est de ne pas en avoir besoin, parce que votre version initiale était trop grande et rigide pour évoluer en quelque chose que les utilisateurs voulaient.

Je soupçonne que c'est une autre raison pour laquelle les startups battent les grandes entreprises. Les startups peuvent être irresponsables et sortir des versions 1 qui sont suffisamment légères pour évoluer. Dans les grandes entreprises, toute la pression va dans le sens de la sur-ingénierie.

Ce qui a été appris

Une chose qui nous intéressait cet été était de savoir où ces groupes auraient besoin d'aide. Cela s'est avéré très variable. Certains ont eu besoin de conseils techniques - par exemple, sur la façon de configurer une application pour fonctionner sur plusieurs serveurs. La plupart ont eu besoin d'aide sur des questions stratégiques, comme quoi breveter, et combien facturer et quoi donner gratuitement. Presque tous voulaient des conseils sur la façon de traiter avec de futurs investisseurs : combien d'argent devraient-ils prendre et quel type de conditions devraient-ils attendre ?

Cependant, tous les groupes ont rapidement appris à gérer des choses comme les brevets et les investisseurs. Ces problèmes ne sont pas intrinsèquement difficiles, juste inconnus.

C'était surprenant - légèrement effrayant même - à quelle vitesse ils ont appris. Le week-end avant la journée de démonstration pour les investisseurs, nous avons eu une session d'entraînement où tous les groupes ont donné leurs présentations. Elles étaient toutes terribles. Nous avons essayé d'expliquer comment les améliorer, mais nous n'avions pas beaucoup d'espoir. Donc, le jour de la démonstration, j'ai dit aux anges et aux VC assemblés que ces gars étaient des hackers, pas des MBA, et donc bien que leur logiciel soit bon, nous ne devrions pas attendre des présentations soignées de leur part.

Les groupes ont ensuite donné des présentations fabuleusement soignées. Fini les récitations marmonnées de listes de fonctionnalités. C'était comme s'ils avaient passé la semaine précédente à l'école de théâtre. Je ne sais toujours pas comment ils ont fait.

Peut-être que regarder les présentations des autres les a aidés à voir ce qu'ils faisaient mal. Tout comme cela se passe à l'université, les fondateurs d'été ont beaucoup appris les uns des autres - peut-être plus qu'ils n'ont appris de nous. Beaucoup des problèmes auxquels ils sont confrontés sont les mêmes, de la gestion des investisseurs au piratage de Javascript.

Je ne veux pas donner l'impression qu'il n'y avait pas de problèmes cet été. Beaucoup de choses ont mal tourné, comme cela arrive généralement avec les startups. Un groupe a reçu une "term-sheet explosive" de certains VC. Pratiquement tous les groupes qui ont eu des relations avec de grandes entreprises ont constaté que les grandes entreprises font tout infiniment lentement. (C'est à prévoir. Si les grandes entreprises n'étaient pas incapables, il n'y aurait pas de place pour que les startups existent.) Et bien sûr, il y avait les cauchemars habituels associés aux serveurs.

En résumé, les désastres de cet été n'étaient que les maladies infantiles habituelles. Certaines des huit startups de cet été mourront probablement éventuellement ; il serait extraordinaire que les huit réussissent. Mais ce qui les tuera ne sera pas des menaces dramatiques et externes, mais une menace banale et interne : ne pas en faire assez.

Jusqu'à présent, cependant, les nouvelles sont toutes bonnes. En fait, nous avons été surpris de voir à quel point l'été a été amusant pour nous. La principale raison était à quel point nous aimions les fondateurs. Ils sont si sérieux et travailleurs. Ils semblent aussi nous apprécier. Et cela illustre un autre avantage d'investir par rapport à embaucher : notre relation avec eux est bien meilleure que celle qui existerait entre un patron et un employé. Y Combinator finit par être plus comme un grand frère que comme un parent.

J'ai été surpris du temps que j'ai passé à faire des présentations. Heureusement, j'ai découvert que lorsque une startup avait besoin de parler à quelqu'un, je pouvais généralement atteindre la bonne personne en un maximum d'un saut. Je me souviens m'être demandé, comment mes amis sont-ils devenus si éminents ? et une seconde plus tard, réalisant : merde, j'ai quarante ans.

Une autre surprise a été que le format de lot de trois mois, auquel nous avons été contraints par les contraintes de l'été, s'est avéré être un avantage. Lorsque nous avons commencé Y Combinator, nous avions prévu d'investir comme le font d'autres sociétés de capital-risque : au fur et à mesure que les propositions arrivaient, nous les évaluerions et déciderions oui ou non. Le SFP n'était qu'une expérience pour démarrer les choses. Mais cela a si bien fonctionné que nous prévoyons de faire tout notre investissement de cette manière, un cycle en été et un en hiver. C'est plus efficace pour nous, et mieux pour les startups aussi.

Plusieurs groupes ont déclaré que nos dîners hebdomadaires les avaient sauvés d'un problème commun qui afflige les startups : travailler si dur qu'on n'a pas de vie sociale. (Je me souviens de cette partie trop bien.) De cette façon, ils étaient garantis d'avoir un événement social au moins une fois par semaine.

Indépendance

J'ai entendu Y Combinator décrit comme un "incubateur". En réalité, nous sommes l'opposé : les incubateurs exercent plus de contrôle que les VC ordinaires, et nous faisons un point d'exercer moins. Entre autres choses, les incubateurs vous obligent généralement à travailler dans leur bureau - c'est de là que vient le mot "incubateur". Cela semble être le mauvais modèle. Si les investisseurs s'impliquent trop, ils étouffent l'une des forces les plus puissantes dans une startup : le sentiment que c'est votre propre entreprise.

Les incubateurs ont été des échecs notables pendant la bulle. Il y a encore débat pour savoir si c'était à cause de la bulle, ou parce que c'est une mauvaise idée. Mon vote est que c'est une mauvaise idée. Je pense qu'ils échouent parce qu'ils sélectionnent les mauvaises personnes. Lorsque nous avons commencé une startup, nous n'aurions jamais accepté de financement d'un "incubateur". Nous pouvons trouver un espace de bureau, merci ; donnez-nous juste l'argent. Et les personnes avec cette attitude sont celles qui sont susceptibles de réussir dans les startups.

En effet, une qualité que tous les fondateurs partageaient cet été était un esprit d'indépendance. Je me suis demandé à ce sujet. Certaines personnes sont-elles juste beaucoup plus indépendantes que d'autres, ou tout le monde serait-il ainsi s'il en avait la possibilité ?

Comme pour la plupart des questions nature/nurture, la réponse est probablement : un peu des deux. Mais ma principale conclusion de l'été est qu'il y a plus d'environnement dans le mélange que la plupart des gens ne le réalisent. Je pouvais le voir à partir de la façon dont les attitudes des fondateurs ont changé pendant l'été. La plupart émergeaient de vingt ans ou plus à se faire dire quoi faire. Ils semblaient un peu surpris d'avoir une liberté totale. Mais ils s'y sont adaptés très rapidement ; certains de ces gars semblent maintenant environ quatre pouces plus grands (métaphoriquement) qu'ils ne l'étaient au début de l'été.

Lorsque nous avons demandé aux fondateurs d'été ce qui les avait le plus surpris en créant une entreprise, l'un d'eux a dit "la chose la plus choquante, c'est que ça a fonctionné."

Il faudra plus d'expérience pour le savoir avec certitude, mais je parie que beaucoup de hackers pourraient le faire - que si vous mettez des gens dans une position d'indépendance, ils développent les qualités dont ils ont besoin. Jetez-les d'une falaise, et la plupart découvriront en tombant qu'ils ont des ailes.

La raison pour laquelle cela est une nouvelle pour quiconque est que les mêmes forces agissent aussi dans l'autre sens. La plupart des hackers sont des employés, et cela vous façonne en quelqu'un pour qui créer une startup semble impossible tout comme créer une startup vous façonne en quelqu'un qui peut le gérer.

Si j'ai raison, "hacker" signifiera quelque chose de différent dans vingt ans par rapport à ce que cela signifie maintenant. De plus en plus, cela signifiera les personnes qui dirigent l'entreprise. Y Combinator n'est qu'un accélérateur d'un processus qui se serait produit de toute façon. Le pouvoir passe des personnes qui s'occupent de l'argent aux personnes qui créent la technologie, et si notre expérience cet été est un guide, cela sera une bonne chose.

Notes

[1] Par sécurité renforcée, j'entends des efforts pour se protéger contre des attaquants vraiment déterminés.

L'image nous montre, les fondateurs d'été 2005, et les co-fondateurs de Smartleaf Mark Nitzberg et Olin Shivers à la table de 30 pieds que Kate Courteau a conçue pour nous. Photo par Alex Lewin.

Merci à Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone et Aaron Swartz d'avoir lu des brouillons de ceci.