CE QUE J'AI FAIT CET ÉTÉ

Octobre 2005

Le premier programme Summer Founders vient de se terminer. Nous avons été surpris de voir à quel point il s'est bien déroulé. Globalement, seulement environ 10 % des startups réussissent, mais si je devais deviner maintenant, je prédirais que trois ou quatre des huit startups que nous avons financées y parviendront.

Parmi les startups qui avaient besoin de financements supplémentaires, je crois que toutes ont bouclé un tour de table ou sont sur le point de le faire. Deux ont déjà refusé des offres d'acquisition (à la baisse).

Nous aurions été heureux si ne serait-ce qu'une des huit startups semblait prometteuse à la fin de l'été. Que se passe-t-il ? Une anomalie a-t-elle rendu les candidats de cet été particulièrement bons ? Nous nous inquiétons de cela, mais nous n'arrivons pas à en trouver une. Nous le saurons cet hiver.

Tout l'été a été plein de surprises. La meilleure a été que l'hypothèse que nous testions semble être correcte. Les jeunes hackers peuvent lancer des entreprises viables. C'est une bonne nouvelle pour deux raisons : (a) c'est une pensée encourageante, et (b) cela signifie que Y Combinator, qui est basé sur cette idée, n'est pas foutu.

Âge

Plus précisément, l'hypothèse était que le succès d'une startup dépend principalement de votre intelligence et de votre énergie, et beaucoup moins de votre âge ou de votre expérience professionnelle. Les résultats jusqu'à présent le confirment. Les fondateurs de l'été 2005 avaient entre 18 et 28 ans (moyenne de 23 ans), et il n'y a aucune corrélation entre leur âge et leur réussite.

Cela ne devrait pas vraiment être surprenant. Bill Gates et Michael Dell avaient tous les deux 19 ans lorsqu'ils ont lancé les entreprises qui les ont rendus célèbres. Les jeunes fondateurs ne sont pas un phénomène nouveau : la tendance a commencé dès que les ordinateurs sont devenus assez bon marché pour que les étudiants puissent se les offrir.

Une autre de nos hypothèses était que vous pouvez lancer une startup avec moins d'argent que la plupart des gens ne le pensent. D'autres investisseurs ont été surpris d'apprendre que le maximum que nous ayons donné à un groupe était de 20 000 $. Mais nous savions que c'était possible de démarrer avec aussi peu d'argent parce que nous avions lancé Viaweb avec 10 000 $.

Et c'est ce qui s'est passé cet été. Trois mois de financement suffisent pour passer à la vitesse supérieure. Nous avons organisé une journée de démonstration pour les investisseurs potentiels dix semaines plus tard, et sept des huit groupes avaient un prototype prêt à ce moment-là. L'un d'eux, Reddit, avait déjà été lancé, et ils ont pu faire une démonstration de leur site en direct.

Un chercheur qui a étudié les startups du SFP a déclaré que la seule chose qu'elles avaient en commun était qu'elles travaillaient toutes de manière ridiculement acharnée. Les gens de cet âge sont souvent considérés comme paresseux. Je pense que dans certains cas, ce n'est pas tant qu'ils manquent d'appétit pour le travail, mais que le travail qu'on leur propose est inappétissant.

L'expérience du SFP suggère que si vous laissez des personnes motivées faire un vrai travail, elles travaillent dur, quel que soit leur âge. Comme l'a dit l'un des fondateurs : "J'avais lu que lancer une startup vous consommait la vie, mais je n'avais aucune idée de ce que cela voulait dire avant de le faire."

Je me sentirais coupable si j'étais un patron qui faisait travailler les gens aussi dur. Mais nous ne sommes pas les patrons de ces gens. Ils travaillent sur leurs propres projets. Et ce qui les fait travailler, ce n'est pas nous, mais leurs concurrents. Comme de bons athlètes, ils ne travaillent pas dur parce que l'entraîneur leur crie dessus, mais parce qu'ils veulent gagner.

Nous avons moins de pouvoir que les patrons, et pourtant les fondateurs travaillent plus dur que les employés. Cela semble être une victoire pour tout le monde. Le seul hic, c'est que nous ne touchons en moyenne que 5 à 7 % de la plus-value, tandis qu'un employeur en touche presque la totalité. (Nous comptons sur le fait que ce sera 5 à 7 % d'un nombre beaucoup plus grand.)

En plus de travailler dur, les groupes se sont tous avérés être extraordinairement responsables. Je ne me souviens pas d'une seule fois où l'un d'eux n'a pas tenu une promesse, même en étant en retard à un rendez-vous. C'est une autre leçon que le monde n'a pas encore apprise. L'un des fondateurs a découvert que la partie la plus difficile de la mise en place d'une réunion avec des dirigeants d'un grand opérateur de téléphonie mobile était d'obtenir une société de location de voitures pour lui louer une voiture, car il était trop jeune.

Je pense que le problème ici est le même que celui de la paresse apparente des gens de cet âge. Ils semblent paresseux parce que le travail qu'on leur donne est sans intérêt, et ils agissent de manière irresponsable parce qu'on ne leur donne aucun pouvoir. Certains d'entre eux, en tout cas. Nous n'avons qu'un échantillon d'une vingtaine de personnes, mais il semble jusqu'à présent que si vous laissez des personnes dans la vingtaine être leurs propres patrons, elles sont à la hauteur.

Moral

Les fondateurs de l'été étaient en règle générale très idéalistes. Ils voulaient aussi beaucoup s'enrichir. Ces qualités peuvent sembler incompatibles, mais elles ne le sont pas. Ces gars veulent s'enrichir, mais ils veulent le faire en changeant le monde. Ils ne seraient pas (enfin, sept des huit groupes ne seraient pas) intéressés à gagner de l'argent en spéculant sur les actions. Ils veulent créer quelque chose que les gens utilisent.

Je pense que cela les rend plus efficaces en tant que fondateurs. Aussi dur que les gens travaillent pour de l'argent, ils travailleront plus dur pour une cause. Et comme le succès d'une startup dépend tellement de la motivation, le résultat paradoxal est que les personnes les plus susceptibles de gagner le plus d'argent sont celles qui ne sont pas là uniquement pour l'argent.

Les fondateurs de Kiko, par exemple, travaillent sur un calendrier Ajax. Ils veulent s'enrichir, mais ils accordent plus d'attention au design que s'ils n'avaient que cette motivation. On peut le dire rien qu'en le regardant.

Je n'y avais jamais pensé avant cet été, mais c'est peut-être une autre raison pour laquelle les startups dirigées par des hackers ont tendance à mieux réussir que celles dirigées par des MBA. Peut-être que ce n'est pas seulement que les hackers comprennent mieux la technologie, mais qu'ils sont motivés par des motivations plus puissantes. Microsoft, comme je l'ai déjà dit, est un exemple dangereusement trompeur. Leur culture d'entreprise moyenne ne fonctionne que pour les monopoles. Google est un meilleur modèle.

Considérant que les fondateurs de l'été sont les requins de cet océan, nous avons été surpris de voir à quel point la plupart d'entre eux avaient peur des concurrents. Mais maintenant que j'y pense, nous avions tout autant peur lorsque nous avons lancé Viaweb. Pendant la première année, notre réaction initiale à l'annonce d'un concurrent était toujours : nous sommes foutus. Tout comme un hypocondriaque amplifie ses symptômes jusqu'à ce qu'il soit convaincu qu'il a une maladie terrible, lorsque vous n'êtes pas habitué aux concurrents, vous les amplifiez en monstres.

Voici une règle pratique pour les startups : les concurrents sont rarement aussi dangereux qu'ils n'y paraissent. La plupart d'entre eux s'autodétruiront avant que vous puissiez les détruire. Et cela n'a certainement aucune importance combien il y en a, pas plus que cela n'a d'importance pour le vainqueur d'un marathon combien de coureurs sont derrière lui.

"C'est un marché saturé", me rappelle un fondateur avec inquiétude.

"Êtes-vous le leader actuel ?" ai-je demandé.

"Oui."

"Quelqu'un est-il capable de développer des logiciels plus rapidement que vous ?"

"Probablement pas."

"Eh bien, si vous êtes en tête maintenant, et que vous êtes le plus rapide, alors vous resterez en tête. Quelle différence cela fait-il qu'il y ait d'autres personnes ?"

Un autre groupe s'est inquiété lorsqu'il a réalisé qu'il devait réécrire son logiciel à partir de zéro. Je leur ai dit que ce serait un mauvais signe s'ils ne le faisaient pas. La fonction principale de votre version initiale est d'être réécrite.

C'est pourquoi nous conseillons aux groupes d'ignorer les problèmes tels que l'évolutivité, l'internationalisation et la sécurité lourde au début. [1] Je peux imaginer un défenseur des "meilleures pratiques" dire que ces éléments doivent être pris en compte dès le départ. Et il aurait raison, sauf qu'ils interfèrent avec la fonction principale des logiciels dans une startup : être un véhicule pour expérimenter sa propre conception. Avoir à rétrofiter l'internationalisation ou l'évolutivité est une douleur, c'est certain. La seule douleur plus grande est de ne pas en avoir besoin, parce que votre version initiale était trop grosse et trop rigide pour évoluer vers quelque chose que les utilisateurs voulaient.

Je soupçonne que c'est une autre raison pour laquelle les startups battent les grandes entreprises. Les startups peuvent être irresponsables et sortir des versions 1 qui sont assez légères pour évoluer. Dans les grandes entreprises, toute la pression est dans le sens de la sur-ingénierie.

Ce qui a été appris

Une chose qui nous a intrigués cet été, c'est de savoir où ces groupes auraient besoin d'aide. Il s'est avéré que cela variait beaucoup. Nous en avons aidé certains avec des conseils techniques - par exemple, sur la façon de configurer une application pour qu'elle fonctionne sur plusieurs serveurs. La plupart d'entre eux nous ont aidés avec des questions de stratégie, comme quoi breveter, et quoi facturer et quoi donner gratuitement. Presque tous voulaient des conseils sur la façon de traiter avec les futurs investisseurs : combien d'argent devraient-ils prendre et quelles sont les conditions qu'ils devraient attendre ?

Cependant, tous les groupes ont rapidement appris à gérer des choses comme les brevets et les investisseurs. Ces problèmes ne sont pas intrinsèquement difficiles, juste inconnus.

C'était surprenant - légèrement effrayant même - la vitesse à laquelle ils ont appris. Le week-end précédant la journée de démonstration pour les investisseurs, nous avons organisé une séance de pratique où tous les groupes ont fait leurs présentations. Elles étaient toutes terribles. Nous avons essayé d'expliquer comment les améliorer, mais nous n'avions pas beaucoup d'espoir. Alors, le jour de la démonstration, j'ai dit aux anges et aux VC réunis que ces gars étaient des hackers, pas des MBA, et que si leurs logiciels étaient bons, nous ne devrions pas attendre d'eux des présentations brillantes.

Les groupes ont ensuite fait des présentations incroyablement brillantes. Fini les récitations murmurées de listes de fonctionnalités. C'était comme s'ils avaient passé la semaine précédente à l'école d'art dramatique. Je ne sais toujours pas comment ils ont fait.

Peut-être que le fait de regarder les présentations des autres les a aidés à voir ce qu'ils faisaient de mal. Tout comme cela se produit à l'université, les fondateurs de l'été ont beaucoup appris les uns des autres - peut-être plus qu'ils n'ont appris de nous. Beaucoup des problèmes auxquels ils sont confrontés sont les mêmes, de la gestion des investisseurs au piratage de Javascript.

Je ne veux pas donner l'impression qu'il n'y a pas eu de problèmes cet été. Beaucoup de choses ont mal tourné, comme cela arrive généralement avec les startups. Un groupe a reçu une "offre d'investissement explosive" de la part de certains VC. Presque tous les groupes qui ont eu des relations avec de grandes entreprises ont constaté que les grandes entreprises font tout infiniment lentement. (C'est à prévoir. Si les grandes entreprises n'étaient pas incapables, il n'y aurait pas de place pour les startups.) Et bien sûr, il y a eu les cauchemars habituels liés aux serveurs.

En bref, les catastrophes de cet été n'étaient que les maladies d'enfance habituelles. Certaines des huit startups de cet été mourront probablement un jour ; ce serait extraordinaire si toutes les huit réussissaient. Mais ce qui les tuera ne sera pas des menaces externes dramatiques, mais une menace interne banale : ne pas en faire assez.

Jusqu'à présent, cependant, les nouvelles sont toutes bonnes. En fait, nous avons été surpris de voir à quel point l'été a été amusant pour nous. La principale raison était à quel point nous aimions les fondateurs. Ils sont si sincères et travailleurs. Ils semblent nous aimer aussi. Et cela illustre un autre avantage de l'investissement par rapport au recrutement : notre relation avec eux est bien meilleure que ce qu'elle serait entre un patron et un employé. Y Combinator finit par être plus comme un grand frère qu'un parent.

J'ai été surpris de voir combien de temps j'ai passé à faire des présentations. Heureusement, j'ai découvert que lorsqu'une startup avait besoin de parler à quelqu'un, je pouvais généralement joindre la bonne personne en un maximum d'un saut. Je me souviens m'être demandé comment mes amis étaient devenus si éminents ? et une seconde plus tard, je me suis rendu compte : merde, j'ai quarante ans.

Une autre surprise a été que le format de lot de trois mois, que nous avons été obligés d'adopter en raison des contraintes de l'été, s'est avéré être un avantage. Lorsque nous avons lancé Y Combinator, nous avions prévu d'investir comme le font les autres sociétés de capital-risque : au fur et à mesure que les propositions arrivaient, nous les évaluions et décidions oui ou non. Le SFP n'était qu'une expérience pour démarrer les choses. Mais cela a si bien fonctionné que nous prévoyons de faire toutes nos investissements de cette façon, un cycle en été et un en hiver. C'est plus efficace pour nous, et mieux pour les startups aussi.

Plusieurs groupes ont dit que nos dîners hebdomadaires les ont sauvés d'un problème courant qui afflige les startups : travailler si dur qu'on n'a aucune vie sociale. (Je me souviens très bien de cette partie.) De cette façon, ils étaient garantis d'avoir un événement social au moins une fois par semaine.

Indépendance

J'ai entendu dire que Y Combinator était un "incubateur". En fait, nous sommes le contraire : les incubateurs exercent plus de contrôle que les VC ordinaires, et nous nous efforçons d'en exercer moins. Entre autres choses, les incubateurs vous obligent généralement à travailler dans leurs bureaux - c'est de là que vient le mot "incubateur". Cela semble être le mauvais modèle. Si les investisseurs s'impliquent trop, ils étouffent l'une des forces les plus puissantes d'une startup : le sentiment que c'est votre propre entreprise.

Les incubateurs ont été des échecs flagrants pendant la bulle. Il y a encore un débat sur le fait de savoir si cela était dû à la bulle, ou parce qu'ils sont une mauvaise idée. Je vote pour qu'ils soient une mauvaise idée. Je pense qu'ils échouent parce qu'ils sélectionnent les mauvaises personnes. Lorsque nous avons lancé une startup, nous n'aurions jamais accepté de financement d'un "incubateur". Nous pouvons trouver des bureaux, merci ; donnez-nous juste l'argent. Et les personnes qui ont cette attitude sont celles qui sont susceptibles de réussir dans les startups.

En effet, une qualité que tous les fondateurs partageaient cet été était un esprit d'indépendance. Je me suis interrogé sur cela. Certaines personnes sont-elles simplement beaucoup plus indépendantes que d'autres, ou est-ce que tout le monde serait comme ça si on le leur permettait ?

Comme pour la plupart des questions de nature/culture, la réponse est probablement : un peu des deux. Mais ma principale conclusion de l'été est qu'il y a plus d'environnement dans le mélange que la plupart des gens ne le pensent. Je pouvais le voir à la façon dont l'attitude des fondateurs a changé pendant l'été. La plupart d'entre eux sortaient de vingt ans environ où on leur disait quoi faire. Ils semblaient un peu surpris d'avoir une liberté totale. Mais ils se sont adaptés très rapidement ; certains de ces gars semblent maintenant avoir quatre pouces de plus (métaphoriquement) qu'au début de l'été.

Lorsque nous avons demandé aux fondateurs de l'été ce qui les avait le plus surpris en lançant une entreprise, l'un d'eux a répondu : "la chose la plus choquante, c'est que ça a marché."

Il faudra plus d'expérience pour le savoir avec certitude, mais je pense que beaucoup de hackers pourraient le faire - que si vous mettez des gens dans une position d'indépendance, ils développent les qualités dont ils ont besoin. Jetez-les d'une falaise, et la plupart d'entre eux découvriront en descendant qu'ils ont des ailes.

La raison pour laquelle c'est une nouvelle pour tout le monde, c'est que les mêmes forces fonctionnent aussi dans l'autre sens. La plupart des hackers sont des employés, et cela vous moule en quelqu'un pour qui lancer une startup semble impossible, tout comme lancer une startup vous moule en quelqu'un qui peut la gérer.

Si j'ai raison, "hacker" aura un sens différent dans vingt ans qu'aujourd'hui. De plus en plus, cela désignera les personnes qui dirigent l'entreprise. Y Combinator ne fait qu'accélérer un processus qui se serait produit de toute façon. Le pouvoir passe des personnes qui gèrent l'argent aux personnes qui créent la technologie, et si notre expérience de cet été est un bon indicateur, ce sera une bonne chose.

Notes

[1] Par sécurité lourde, j'entends les efforts visant à se protéger contre des attaquants vraiment déterminés.

L'image nous montre, les fondateurs de l'été 2005, et les co-fondateurs de Smartleaf, Mark Nitzberg et Olin Shivers, à la table de 30 pieds que Kate Courteau a conçue pour nous. Photo d'Alex Lewin.

Merci à Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone, et Aaron Swartz pour avoir lu les brouillons de ce texte.