CE QUE J'AI FAIT CET ÉTÉ

Octobre 2005

Le premier programme Summer Founders vient de se terminer. Nous avons été surpris de la façon dont cela s'est bien passé. Dans l'ensemble, seulement environ 10 % des startups réussissent, mais si je devais deviner maintenant, je prédirais que trois ou quatre des huit startups que nous avons financées y arriveront.

Parmi les startups qui avaient besoin de plus de financement, je crois que toutes ont soit bouclé un tour de table, soit sont sur le point de le faire. Deux ont déjà refusé des offres d'acquisition (sous-évaluées).

Nous aurions été heureux si seulement l'une des huit semblait prometteuse à la fin de l'été. Que se passe-t-il ? Une anomalie quelconque a-t-elle rendu les candidats de cet été particulièrement bons ? Nous nous inquiétons de cela, mais nous n'en voyons pas. Nous le saurons cet hiver.

Tout l'été a été rempli de surprises. La meilleure a été que l'hypothèse que nous testions semble être correcte. Les jeunes hackers peuvent créer des entreprises viables. C'est une bonne nouvelle pour deux raisons : (a) c'est une pensée encourageante, et (b) cela signifie que Y Combinator, qui est basé sur cette idée, n'est pas foutu.

Âge

Plus précisément, l'hypothèse était que le succès dans une startup dépend principalement de votre intelligence et de votre énergie, et beaucoup moins de votre âge ou de votre expérience des affaires. Les résultats jusqu'à présent le confirment. Les fondateurs de l'été 2005 avaient entre 18 et 28 ans (moyenne de 23 ans) et il n'y a pas de corrélation entre leur âge et leurs performances.

Cela ne devrait pas vraiment être une surprise. Bill Gates et Michael Dell avaient tous deux 19 ans lorsqu'ils ont créé les entreprises qui les ont rendus célèbres. Les jeunes fondateurs ne sont pas un phénomène nouveau : la tendance a commencé dès que les ordinateurs sont devenus assez abordables pour que les étudiants puissent se les offrir.

Une autre de nos hypothèses était qu'on peut démarrer une startup avec moins d'argent que la plupart des gens ne le pensent. Les autres investisseurs ont été surpris d'apprendre que le maximum que nous avons donné à un groupe était 20 000 dollars. Mais nous savions que c'était possible de démarrer avec si peu, car nous avons démarré Viaweb avec 10 000 dollars.

Et c'est ce qui s'est avéré cet été. Trois mois de financement suffisent pour passer à la deuxième vitesse. Nous avons organisé une journée de démonstration pour les investisseurs potentiels dix semaines après le début, et sept des huit groupes avaient un prototype prêt à cette époque. L'un d'eux, Reddit, avait déjà lancé son site et a pu en faire une démonstration.

Un chercheur qui a étudié les startups du SFP a déclaré que la seule chose qu'elles avaient en commun était qu'elles travaillaient de manière ridiculement acharnée. Les gens de cet âge sont souvent considérés comme paresseux. Je pense que dans certains cas, ce n'est pas tant qu'ils manquent d'appétit pour le travail, mais que le travail qu'on leur propose n'est pas appétissant.

L'expérience du SFP suggère que si vous laissez des gens motivés faire un vrai travail, ils travaillent dur, quel que soit leur âge. Comme l'a dit l'un des fondateurs : "J'avais lu que démarrer une startup consumait toute votre vie, mais je n'avais aucune idée de ce que cela signifiait jusqu'à ce que je le fasse."

Je me sentirais coupable si j'étais un patron qui faisait travailler les gens aussi dur. Mais nous ne sommes pas les patrons de ces gens. Ils travaillent sur leurs propres projets. Et ce qui les fait travailler, ce n'est pas nous, mais leurs concurrents. Comme de bons athlètes, ils ne travaillent pas dur parce que le coach les engueule, mais parce qu'ils veulent gagner.

Nous avons moins de pouvoir que les patrons, et pourtant les fondateurs travaillent plus dur que les employés. Cela semble être une victoire pour tout le monde. Le seul hic est que nous n'obtenons en moyenne que 5 à 7 % du potentiel de hausse, alors qu'un employeur en obtient presque la totalité. (Nous comptons sur le fait que ce sera 5 à 7 % d'un nombre beaucoup plus important.)

En plus de travailler dur, les groupes se sont tous avérés être extraordinairement responsables. Je ne peux pas penser à un moment où l'un d'eux n'a pas fait ce qu'il avait promis, ne serait-ce qu'en étant en retard à un rendez-vous. C'est une autre leçon que le monde n'a pas encore apprise. L'un des fondateurs a découvert que la partie la plus difficile pour organiser une réunion avec des cadres d'un grand opérateur de téléphonie mobile était de trouver une société de location de voitures qui accepte de lui en louer une, à cause de son jeune âge.

Je pense que le problème ici est à peu près le même que pour la prétendue paresse des gens de cet âge. Ils semblent paresseux parce que le travail qu'on leur donne est futile, et ils agissent de manière irresponsable parce qu'on ne leur donne pas de pouvoir. Certains d'entre eux, en tout cas. Nous n'avons qu'un échantillon d'une vingtaine de personnes, mais il semble jusqu'à présent que si vous laissez des gens dans la vingtaine être leurs propres patrons, ils relèvent le défi.

Moral

Les fondateurs de l'été étaient en règle générale très idéalistes. Ils voulaient aussi très fort s'enrichir. Ces qualités peuvent sembler incompatibles, mais elles ne le sont pas. Ces gars-là veulent s'enrichir, mais ils veulent le faire en changeant le monde. Ils ne seraient pas (enfin, sept des huit groupes ne le seraient pas) intéressés à gagner de l'argent en spéculant sur les actions. Ils veulent créer quelque chose que les gens utiliseront.

Je pense que cela les rend plus efficaces en tant que fondateurs. Aussi dur que les gens travailleront pour de l'argent, ils travailleront encore plus dur pour une cause. Et comme le succès dans une startup dépend tellement de la motivation, le résultat paradoxal est que les personnes susceptibles de gagner le plus d'argent sont celles qui ne le font pas uniquement pour l'argent.

Les fondateurs de Kiko, par exemple, travaillent sur un calendrier Ajax. Ils veulent s'enrichir, mais ils accordent plus d'attention à la conception qu'ils ne le feraient si c'était leur seule motivation. On peut le voir rien qu'en le regardant.

Je n'y avais jamais pensé jusqu'à cet été, mais c'est peut-être une autre raison pour laquelle les startups dirigées par des hackers ont tendance à mieux réussir que celles dirigées par des MBA. Peut-être que ce n'est pas seulement parce que les hackers comprennent mieux la technologie, mais aussi parce qu'ils sont animés par des motivations plus puissantes. Microsoft, comme je l'ai dit auparavant, est un exemple dangereusement trompeur. Leur culture d'entreprise moyenne ne fonctionne que pour les monopoles. Google est un meilleur modèle.

Étant donné que les fondateurs de l'été sont les requins dans cet océan, nous avons été surpris de voir à quel point la plupart d'entre eux avaient peur des concurrents. Mais maintenant que j'y pense, nous étions tout aussi effrayés quand nous avons démarré Viaweb. Pendant la première année, notre réaction initiale à l'annonce d'un concurrent était toujours : nous sommes foutus. Tout comme un hypocondriaque amplifie ses symptômes jusqu'à ce qu'il soit convaincu qu'il a une terrible maladie, quand on n'a pas l'habitude des concurrents, on les amplifie en monstres.

Voici une règle pratique pour les startups : les concurrents sont rarement aussi dangereux qu'ils ne le semblent. La plupart s'autodétruiront avant que vous ne puissiez les détruire. Et il ne compte certainement pas combien il y en a, pas plus que le gagnant d'un marathon ne compte le nombre de coureurs derrière lui.

"C'est un marché encombré", me disait un fondateur avec inquiétude.

"Êtes-vous le leader actuel ?" ai-je demandé.

"Oui."

"Quelqu'un est-il capable de développer des logiciels plus rapidement que vous ?"

"Probablement pas."

"Eh bien, si vous êtes en tête maintenant et que vous êtes le plus rapide, vous le resterez. Qu'importe le nombre d'autres ?"

Un autre groupe s'inquiétait lorsqu'ils ont réalisé qu'ils devaient réécrire leur logiciel de zéro. Je leur ai dit que ce serait un mauvais signe s'ils ne le faisaient pas. La principale fonction de votre première version est d'être réécrite.

C'est pourquoi nous conseillons aux groupes d'ignorer des questions comme la mise à l'échelle, l'internationalisation et la sécurité de haut niveau au début. [1] Je peux imaginer qu'un défenseur des "meilleures pratiques" dirait qu'elles devraient être prises en compte dès le départ. Et il aurait raison, sauf qu'elles interfèrent avec la fonction principale d'un logiciel dans une startup : être un véhicule pour expérimenter sa propre conception. Devoir adapter l'internationalisation ou la mise à l'échelle est une douleur, certes. La seule douleur plus grande est de ne pas en avoir besoin, parce que votre première version était trop grande et rigide pour évoluer vers quelque chose que les utilisateurs voulaient.

Je soupçonne que c'est une autre raison pour laquelle les startups battent les grandes entreprises. Les startups peuvent être irresponsables et sortir des versions 1 suffisamment légères pour évoluer. Dans les grandes entreprises, toute la pression va dans le sens de la surconception.

Ce qui a été appris

Une chose qui nous a intrigués cet été était de savoir où ces groupes auraient besoin d'aide. Cela s'est avéré très variable. Certains, nous les avons aidés avec des conseils techniques - par exemple, sur la façon de configurer une application pour qu'elle s'exécute sur plusieurs serveurs. La plupart, nous les avons aidés avec des questions de stratégie, comme ce qu'il fallait breveter et ce qu'il fallait facturer ou offrir gratuitement. Presque tous voulaient des conseils sur la façon de traiter les futurs investisseurs : combien d'argent ils devraient lever et à quelles conditions ils pourraient s'attendre ?

Cependant, tous les groupes ont rapidement appris à gérer des choses comme les brevets et les investisseurs. Ces problèmes ne sont pas intrinsèquement difficiles, juste inhabituels.

C'était surprenant - légèrement effrayant même - à quelle vitesse ils apprenaient. Le week-end avant la journée de démonstration pour les investisseurs, nous avons eu une session de pratique où tous les groupes ont donné leurs présentations. Elles étaient toutes terribles. Nous avons essayé d'expliquer comment les améliorer, mais nous n'avions pas beaucoup d'espoir. Donc, le jour de la démonstration, j'ai dit aux anges et aux VC réunis que ces gars-là étaient des hackers, pas des MBA, et donc que leur logiciel était bon, mais nous ne devions pas nous attendre à des présentations sophistiquées de leur part.

Les groupes ont ensuite fait des présentations merveilleusement sophistiquées. Fini les récitations balbutiantes de listes de fonctionnalités. C'était comme s'ils avaient passé la semaine dernière dans une école d'art dramatique. Je ne sais toujours pas comment ils ont fait.

Peut-être que le fait d'observer les présentations des uns et des autres les a aidés à voir ce qu'ils faisaient mal. Tout comme à l'université, les fondateurs d'été ont beaucoup appris les uns des autres - peut-être plus que ce qu'ils ont appris de nous. Beaucoup des problèmes auxquels ils sont confrontés sont les mêmes, de la gestion des investisseurs au piratage de JavaScript.

Je ne veux pas donner l'impression qu'il n'y a pas eu de problèmes cet été. Beaucoup de choses ont mal tourné, comme c'est souvent le cas avec les startups. Un groupe a reçu un "term-sheet explosif" de la part de certains VC. Pratiquement tous les groupes qui ont eu affaire à de grandes entreprises ont constaté que ces dernières font tout à une vitesse infinie. (C'est à prévoir. Si les grandes entreprises n'étaient pas incapables, il n'y aurait pas de place pour que les startups existent.) Et bien sûr, il y a eu les cauchemars habituels liés aux serveurs.

Bref, les catastrophes de cet été n'étaient que les maladies de l'enfance habituelles. Certaines des huit startups de cet été mourront probablement un jour ; ce serait extraordinaire si les huit réussissaient. Mais ce qui les tuera ne sera pas des menaces extérieures dramatiques, mais une menace interne banale : ne pas en faire assez.

Jusqu'à présent, cependant, les nouvelles sont toutes bonnes. En fait, nous avons été surpris à quel point l'été a été amusant pour nous. La principale raison en est que nous avons beaucoup aimé les fondateurs. Ils sont si sincères et travailleurs. Ils semblent aussi nous apprécier. Et cela illustre un autre avantage de l'investissement par rapport à l'embauche : notre relation avec eux est bien meilleure que ce qu'elle serait entre un patron et un employé. Y Combinator finit par être plus comme un grand frère qu'un parent.

J'ai été surpris de passer autant de temps à faire des présentations. Heureusement, j'ai découvert que lorsqu'une startup avait besoin de parler à quelqu'un, je pouvais généralement atteindre la bonne personne en un saut au maximum. Je me souviens m'être demandé : "Comment mes amis en sont-ils arrivés à être si éminents ?" et une seconde plus tard, je me suis rendu compte : "Merde, j'ai quarante ans."

Une autre surprise a été que le format par lots de trois mois, auquel nous avons été contraints par les contraintes de l'été, s'est avéré être un avantage. Quand nous avons commencé Y Combinator, nous prévoyions d'investir comme les autres sociétés de capital-risque : au fur et à mesure que les propositions arrivaient, nous les évaluerions et dirions oui ou non. Le SFP n'était qu'une expérience pour démarrer. Mais ça a tellement bien fonctionné que nous prévoyons de faire tous nos investissements de cette manière, un cycle en été et un en hiver. C'est plus efficace pour nous, et mieux pour les startups aussi.

Plusieurs groupes ont dit que nos dîners hebdomadaires les ont sauvés d'un problème courant affectant les startups : travailler si dur qu'on n'a plus de vie sociale. (Je me souviens de cette partie trop bien.) De cette façon, ils étaient assurés d'avoir un événement social au moins une fois par semaine.

Indépendance

J'ai entendu Y Combinator décrit comme un "incubateur". En fait, nous sommes l'opposé : les incubateurs exercent plus de contrôle que les VC ordinaires, et nous nous efforçons d'en exercer moins. Entre autres choses, les incubateurs vous font généralement travailler dans leurs bureaux - c'est de là que vient le mot "incubateur". Ce modèle semble le mauvais. Si les investisseurs s'impliquent trop, ils étouffent l'une des forces les plus puissantes d'une startup : le sentiment que c'est votre propre entreprise.

Les incubateurs ont été des échecs flagrants pendant la bulle. Il y a encore débat sur la question de savoir si c'était à cause de la bulle, ou parce qu'ils sont une mauvaise idée. Mon vote va pour la deuxième option. Je pense qu'ils échouent parce qu'ils sélectionnent les mauvaises personnes. Quand nous avons démarré une startup, nous n'aurions jamais accepté de financement d'un "incubateur". Nous pouvons trouver des bureaux, merci; donnez-nous juste l'argent. Et ce sont les gens qui ont cette attitude qui ont le plus de chances de réussir dans les startups.

En effet, une qualité que tous les fondateurs partageaient cet été était un esprit d'indépendance. Je me suis demandé à ce sujet. Certaines personnes sont-elles beaucoup plus indépendantes que d'autres, ou tout le monde le serait-il s'ils en avaient la possibilité ?

Comme pour la plupart des questions nature/nurture, la réponse est probablement : un peu des deux. Mais ma principale conclusion de l'été est qu'il y a plus d'environnement dans le mélange que la plupart des gens ne le réalisent. Je pouvais le voir à la façon dont les attitudes des fondateurs ont changé pendant l'été. La plupart sortaient de vingt ans ou plus à se faire dire quoi faire. Ils semblaient un peu surpris d'avoir une liberté totale. Mais ils s'y sont adaptés très rapidement; certains de ces gars semblent maintenant environ quatre pouces plus grands (métaphoriquement) qu'au début de l'été.

Quand nous avons demandé aux fondateurs d'été ce qui les avait le plus surpris en démarrant une entreprise, l'un d'eux a dit : "la chose la plus choquante est que ça a fonctionné".

Il faudra plus d'expérience pour en être sûr, mais mon hypothèse est qu'un grand nombre de hackers pourraient faire ça - que si on met des gens dans une position d'indépendance, ils développent les qualités dont ils ont besoin. Jetez-les d'une falaise, et la plupart trouveront en chemin qu'ils ont des ailes.

La raison pour laquelle cela surprend quelqu'un, c'est que les mêmes forces agissent dans l'autre sens aussi. La plupart des hackers sont des employés, et cela vous façonne en quelqu'un pour qui le démarrage d'une startup semble impossible, tout comme le démarrage d'une startup vous façonne en quelqu'un qui peut y faire face.

Si j'ai raison, "hacker" signifiera quelque chose de différent dans vingt ans de ce qu'il signifie maintenant. De plus en plus, cela signifiera les gens qui dirigent l'entreprise. Y Combinator n'est qu'une accélération d'un processus qui se serait de toute façon produit. Le pouvoir passe des gens qui s'occupent de l'argent à ceux qui créent la technologie, et si notre expérience de cet été est un guide, ce sera une bonne chose.

Notes

[1] Par sécurité de haute intensité, j'entends les efforts pour se protéger contre des attaquants vraiment déterminés.

L'image nous montre, les fondateurs de l'été 2005, et les cofondateurs de Smartleaf Mark Nitzberg et Olin Shivers à la table de 30 pieds conçue pour nous par Kate Courteau. Photo par Alex Lewin.

Merci à Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone et Aaron Swartz pour avoir lu les brouillons de ce texte.