CE QUE J'AI FAIT CET ÉTÉ

Octobre 2005

Le premier Summer Founders Program vient de se terminer. Nous avons été surpris de voir à quel point il s'est bien déroulé. Globalement, seulement 10 % des startups réussissent, mais si je devais deviner maintenant, je dirais que trois ou quatre des huit startups que nous avons financées y parviendront.

Parmi les startups qui avaient besoin de financement supplémentaire, je pense que toutes ont déjà clôturé un tour de table ou sont susceptibles de le faire bientôt. Deux d'entre elles ont déjà refusé des offres d'acquisition (à bas prix).

Nous aurions été heureux si un seul des huit candidats avait semblé prometteur à la fin de l'été. Que se passe-t-il ? Une sorte d'anomalie aurait-elle rendu les candidats de cet été particulièrement bons ? Nous nous en inquiétons, mais nous n'en voyons aucun. Nous le saurons cet hiver.

L'été a été rempli de surprises. La meilleure, c'est que l' hypothèse que nous testions semble correcte. Les jeunes hackers peuvent créer des entreprises viables. C'est une bonne nouvelle pour deux raisons : (a) c'est une idée encourageante, et (b) cela signifie que Y Combinator, qui repose sur cette idée, n'est pas voué à l'échec.

Âge

Plus précisément, l'hypothèse était que le succès d'une start-up dépendait principalement de son intelligence et de son dynamisme, et beaucoup moins de son âge ou de son expérience en affaires. Les résultats obtenus jusqu'à présent le confirment. Les fondateurs de l'été 2005 avaient entre 18 et 28 ans (moyenne 23 ans), et il n'y a aucune corrélation entre leur âge et leur réussite.

Cela ne devrait pas être vraiment surprenant. Bill Gates et Michael Dell avaient tous deux 19 ans lorsqu’ils ont créé les entreprises qui les ont rendus célèbres. Les jeunes fondateurs ne sont pas un phénomène nouveau : la tendance a commencé dès que les ordinateurs sont devenus suffisamment bon marché pour que les étudiants puissent se les offrir.

Une autre de nos hypothèses était qu’il était possible de lancer une start-up avec moins d’argent que ce que la plupart des gens pensent. D’autres investisseurs ont été surpris d’apprendre que le montant maximum que nous avions donné à un groupe était de 20 000 dollars. Mais nous savions qu’il était possible de démarrer avec cette somme, car nous avions lancé Viaweb avec 10 000 dollars.

Et c'est ce qui s'est passé cet été. Trois mois de financement suffisent pour passer à la vitesse supérieure. Nous avons organisé une journée de démonstration pour les investisseurs potentiels dix semaines plus tard, et sept des huit groupes avaient un prototype prêt à ce moment-là. L'un d'eux, Reddit , avait déjà été lancé et a pu faire une démonstration de son site en ligne.

Un chercheur qui a étudié les startups du SFP a déclaré que leur point commun était qu'elles travaillaient toutes incroyablement dur. Les gens de cet âge sont généralement considérés comme paresseux. Je pense que dans certains cas, ce n'est pas tant qu'ils manquent d'appétit pour le travail, mais que le travail qu'on leur propose n'est pas attrayant.

L'expérience de la SFP montre que si vous laissez les gens motivés faire un vrai travail, ils travailleront dur, quel que soit leur âge. Comme l'a dit l'un des fondateurs : « J'avais lu que démarrer une start-up prenait toute ma vie, mais je n'avais aucune idée de ce que cela signifiait jusqu'à ce que je le fasse. »

Je me sentirais coupable si j'étais un patron qui fait travailler les gens aussi dur. Mais nous ne sommes pas les patrons de ces gens. Ils travaillent sur leurs propres projets. Et ce n'est pas nous qui les faisons travailler, mais leurs concurrents. Comme les bons athlètes, ils ne travaillent pas dur parce que l'entraîneur leur crie dessus, mais parce qu'ils veulent gagner.

Nous avons moins de pouvoir que les patrons, et pourtant les fondateurs travaillent plus que les employés. Cela semble être une victoire pour tout le monde. Le seul problème est que nous ne recevons en moyenne que 5 à 7 % des bénéfices, alors qu'un employeur en obtient presque la totalité. (Nous comptons sur 5 à 7 % d'un chiffre beaucoup plus important.)

En plus de travailler dur, les groupes se sont tous révélés extraordinairement responsables. Je ne me souviens pas d'un seul cas où l'un d'eux n'a pas tenu sa promesse, même en arrivant en retard à un rendez-vous. C'est une autre leçon que le monde n'a pas encore apprise. L'un des fondateurs a découvert que le plus difficile dans l'organisation d'une réunion avec les dirigeants d'un grand opérateur de téléphonie mobile était de trouver une société de location de voiture pour lui louer une voiture, car il était trop jeune.

Je pense que le problème est le même que celui de la paresse apparente des gens de cet âge. Ils semblent paresseux parce que le travail qu'on leur confie est inutile, et ils agissent de manière irresponsable parce qu'on ne leur donne aucun pouvoir. Certains d'entre eux, en tout cas. Nous n'avons qu'un échantillon d'une vingtaine d'individus, mais il semble que si vous laissez les jeunes de vingt ans être leurs propres patrons, ils se montrent à la hauteur.

Moral

Les fondateurs de l'été étaient en général très idéalistes. Ils voulaient aussi devenir riches. Ces qualités peuvent sembler incompatibles, mais elles ne le sont pas. Ces gars veulent devenir riches, mais ils veulent le faire en changeant le monde. Ils ne seraient pas (enfin, sept des huit groupes ne le seraient pas) intéressés par le fait de gagner de l'argent en spéculant sur les actions. Ils veulent créer quelque chose que les gens utiliseront.

Je pense que cela les rend plus efficaces en tant que fondateurs. Les gens travailleront aussi dur pour gagner de l'argent qu'ils travailleront encore plus dur pour une cause. Et comme le succès d'une start-up dépend tellement de la motivation, le résultat paradoxal est que les personnes susceptibles de gagner le plus d'argent sont celles qui ne sont pas là uniquement pour l'argent.

Les fondateurs de Kiko , par exemple, travaillent sur un calendrier Ajax. Ils veulent devenir riches, mais ils accordent plus d'attention au design que s'ils n'avaient que ça comme motivation. On le voit rien qu'en le regardant.

Je n'y avais jamais pensé jusqu'à cet été, mais c'est peut-être une autre raison pour laquelle les startups dirigées par des hackers ont tendance à mieux réussir que celles dirigées par des MBA. Peut-être que ce n'est pas seulement parce que les hackers comprennent mieux la technologie, mais parce qu'ils sont animés par des motivations plus puissantes. Comme je l'ai déjà dit, Microsoft est un exemple dangereusement trompeur. Leur culture d'entreprise mesquine ne fonctionne que pour les monopoles. Google est un meilleur modèle.

Sachant que les fondateurs de l'été sont les requins de cet océan, nous avons été surpris de constater à quel point la plupart d'entre eux étaient effrayés par les concurrents. Mais maintenant que j'y pense, nous étions tout aussi effrayés lorsque nous avons lancé Viaweb. La première année, notre première réaction à l'annonce d'un concurrent était toujours : nous sommes condamnés. Tout comme un hypocondriaque amplifie ses symptômes jusqu'à ce qu'il soit convaincu qu'il souffre d'une terrible maladie, quand on n'est pas habitué aux concurrents, on les amplifie jusqu'à les transformer en monstres.

Voici une règle pratique pour les startups : les concurrents sont rarement aussi dangereux qu'ils le paraissent. La plupart s'autodétruiront avant que vous ne puissiez les détruire. Et leur nombre n'a aucune importance, pas plus que le nombre de coureurs qui le suivent pour le vainqueur d'un marathon.

« C'est un marché encombré », me souviens-je d'avoir entendu un fondateur dire avec inquiétude.

« Êtes-vous le leader actuel ? » ai-je demandé.

"Oui."

« Est-ce que quelqu’un est capable de développer des logiciels plus rapidement que vous ? »

"Probablement pas."

« Eh bien, si tu es en tête maintenant, et que tu es le plus rapide, alors tu resteras en tête. Quelle différence cela fait-il de savoir combien il y en a d'autres ? »

Un autre groupe s'est inquiété lorsqu'il a réalisé qu'il devait réécrire son logiciel à partir de zéro. Je leur ai dit que ce serait mauvais signe s'ils ne le faisaient pas. La fonction principale de votre version initiale est d'être réécrite.

C'est pourquoi nous conseillons aux groupes d'ignorer dans un premier temps les problèmes tels que l'évolutivité, l'internationalisation et la sécurité renforcée. [1] Je peux imaginer un défenseur des « meilleures pratiques » dire que ces éléments doivent être pris en compte dès le départ. Et il aurait raison, sauf qu'ils interfèrent avec la fonction première du logiciel dans une start-up : être un véhicule pour expérimenter sa propre conception. Devoir adapter l'internationalisation ou l'évolutivité est certainement pénible. Le seul problème plus grave est de ne pas avoir à le faire, car votre version initiale était trop grosse et rigide pour évoluer vers quelque chose que les utilisateurs voulaient.

Je pense que c'est une autre raison pour laquelle les startups battent les grandes entreprises. Les startups peuvent être irresponsables et sortir des versions 1 suffisamment légères pour évoluer. Dans les grandes entreprises, toute la pression est dirigée vers la sur-ingénierie.

Ce qui a été appris

Cet été, nous étions curieux de savoir dans quels domaines ces groupes auraient besoin d'aide. Les résultats se sont révélés très variés. Nous avons apporté des conseils techniques à certains d'entre eux, par exemple sur la manière de configurer une application pour qu'elle fonctionne sur plusieurs serveurs. La plupart d'entre eux nous ont aidés sur des questions de stratégie, comme ce qu'il fallait breveter, ce qu'il fallait facturer et ce qu'il fallait donner. Presque tous voulaient des conseils sur la façon de traiter avec de futurs investisseurs : combien d'argent devaient-ils accepter et à quelles conditions devaient-ils s'attendre ?

Cependant, tous les groupes ont rapidement appris à gérer des sujets tels que les brevets et les investisseurs. Ces problèmes ne sont pas intrinsèquement difficiles, ils sont simplement inconnus.

C'était surprenant, et même un peu effrayant, de voir à quelle vitesse ils apprenaient. Le week-end précédant la journée de démonstration pour les investisseurs, nous avons organisé une séance d'entraînement au cours de laquelle tous les groupes ont fait leurs présentations. Elles étaient toutes terribles. Nous avons essayé d'expliquer comment les améliorer, mais nous n'avions pas beaucoup d'espoir. Le jour de la démonstration, j'ai donc expliqué aux business angels et aux VCs réunis que ces gars étaient des hackers, pas des MBA, et que même si leur logiciel était bon, nous ne devions pas nous attendre à des présentations brillantes de leur part.

Les groupes ont ensuite procédé à des présentations fabuleusement soignées. Finies les récitations marmonnées de listes de fonctionnalités. C'était comme s'ils avaient passé la semaine passée à l'école de théâtre. Je ne sais toujours pas comment ils ont fait.

Peut-être que regarder les présentations des uns et des autres les a aidés à voir ce qu'ils faisaient de mal. Comme à l'université, les fondateurs de l'été ont beaucoup appris les uns des autres, peut-être plus que de nous. Beaucoup des problèmes auxquels ils sont confrontés sont les mêmes, de la gestion des investisseurs au piratage de Javascript.

Je ne veux pas donner l'impression qu'il n'y a pas eu de problèmes cet été. Beaucoup de choses se sont mal passées, comme c'est souvent le cas avec les startups. Un groupe a reçu une « feuille de route explosive » de la part de certains VC. Presque tous les groupes qui ont eu affaire à de grandes entreprises ont constaté que ces dernières font tout infiniment lentement. (C'est prévisible. Si les grandes entreprises n'étaient pas incapables, il n'y aurait pas de place pour les startups.) Et bien sûr, il y a eu les cauchemars habituels associés aux serveurs.

En bref, les désastres de cet été ne sont que les maladies infantiles habituelles. Certaines des huit startups de cet été finiront probablement par disparaître ; il serait extraordinaire qu'elles réussissent toutes. Mais ce qui les tuera ne sera pas une menace extérieure dramatique, mais une menace intérieure banale : ne pas en faire assez.

Jusqu'à présent, les nouvelles sont bonnes. En fait, nous avons été surpris de voir à quel point l'été a été agréable pour nous. La principale raison est que nous aimions beaucoup les fondateurs. Ils sont si sérieux et travailleurs. Ils semblent nous apprécier aussi. Et cela illustre un autre avantage de l'investissement par rapport à l'embauche : notre relation avec eux est bien meilleure qu'elle ne le serait entre un patron et un employé. Y Combinator finit par être plus comme un grand frère que comme un parent.

J'ai été surpris du temps que je passais à faire les présentations. Heureusement, j'ai découvert que lorsqu'une startup avait besoin de parler à quelqu'un, je pouvais généralement joindre la bonne personne en un seul bond. Je me souviens m'être demandé comment mes amis étaient devenus si éminents et une seconde plus tard, j'ai réalisé : merde, j'ai quarante ans.

Une autre surprise a été que le format de financement par lots de trois mois, auquel nous avons été contraints par les contraintes de l'été, s'est avéré être un avantage. Lorsque nous avons lancé Y Combinator, nous avions prévu d'investir comme le font les autres sociétés de capital-risque : au fur et à mesure que les propositions arrivaient, nous les évaluions et décidions oui ou non. Le SFP n'était qu'une expérience pour démarrer. Mais il a tellement bien fonctionné que nous prévoyons de faire tous nos investissements de cette manière, un cycle en été et un en hiver. C'est plus efficace pour nous, et meilleur aussi pour les startups.

Plusieurs groupes ont déclaré que nos dîners hebdomadaires les avaient épargnés d’un problème courant qui afflige les startups : travailler si dur qu’on n’a pas de vie sociale. (Je me souviens très bien de cette partie.) De cette façon, ils étaient assurés d’avoir un événement social au moins une fois par semaine.

Indépendance

J'ai entendu dire que Y Combinator était un « incubateur ». En fait, nous sommes tout le contraire : les incubateurs exercent plus de contrôle que les VC ordinaires, et nous nous efforçons d'en exercer moins. Entre autres choses, les incubateurs vous font généralement travailler dans leur bureau – c'est de là que vient le mot « incubateur ». Cela ne semble pas être le bon modèle. Si les investisseurs s'impliquent trop, ils étouffent l'une des forces les plus puissantes d'une start-up : le sentiment d'être votre propre entreprise.

Les incubateurs ont été des échecs flagrants pendant la bulle. On ne sait toujours pas si c'est à cause de la bulle ou parce qu'ils étaient une mauvaise idée. Je pense qu'ils sont une mauvaise idée. Je pense qu'ils échouent parce qu'ils sélectionnent les mauvaises personnes. Lorsque nous avons lancé une start-up, nous n'aurions jamais accepté de financement auprès d'un « incubateur ». Nous pouvons trouver des locaux, merci, il suffit de nous donner de l'argent. Et les personnes qui ont cette attitude sont celles qui ont le plus de chances de réussir dans les start-up.

En effet, une qualité que tous les fondateurs ont partagée cet été était l'esprit d'indépendance. Je me suis posé la question. Certaines personnes sont-elles simplement beaucoup plus indépendantes que d'autres, ou tout le monde serait-il ainsi si on le leur permettait ?

Comme pour la plupart des questions sur la nature et l'éducation, la réponse est probablement : un peu des deux. Mais ma principale conclusion de l'été est que l'environnement est plus important que la plupart des gens ne le pensent. J'ai pu le constater en observant l' évolution de l'attitude des fondateurs au cours de l'été. La plupart d'entre eux sortaient d'une vingtaine d'années où on leur disait quoi faire. Ils semblaient un peu surpris d'avoir une liberté totale. Mais ils ont grandi très vite ; certains d'entre eux semblent maintenant avoir environ dix centimètres de plus (métaphoriquement) qu'au début de l'été.

Lorsque nous avons demandé aux fondateurs de l'été ce qui les avait le plus surpris dans la création d'une entreprise, l'un d'eux a répondu : « Le plus choquant, c'est que cela a fonctionné. »

Il faudra plus d'expérience pour en être sûr, mais je pense que de nombreux hackers pourraient y parvenir : si vous mettez les gens en position d'indépendance, ils développeront les qualités dont ils ont besoin. Jetez-les d'une falaise et la plupart d'entre eux découvriront en chemin qu'ils ont des ailes.

La raison pour laquelle cela est une nouvelle pour tout le monde est que les mêmes forces agissent également dans l'autre sens. La plupart des hackers sont des employés, et cela fait de vous quelqu'un pour qui créer une startup semble impossible, tout comme cela fait de vous quelqu'un qui peut la gérer.

Si je ne me trompe pas, le terme « hacker » aura une signification différente dans vingt ans. Il désignera de plus en plus les personnes qui dirigent l’entreprise. Y Combinator ne fait qu’accélérer un processus qui aurait eu lieu de toute façon. Le pouvoir passe des personnes qui gèrent l’argent à celles qui créent la technologie, et si l’on en croit notre expérience de cet été, ce sera une bonne chose.

Remarques

[1] Par sécurité renforcée, j’entends les efforts visant à se protéger contre des attaquants véritablement déterminés.

L' image nous montre, les fondateurs de Smartleaf en 2005 et les cofondateurs de Smartleaf, Mark Nitzberg et Olin Shivers, à la table de 30 pieds que Kate Courteau a conçue pour nous. Photo par Alex Lewin.

Merci à Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone et Aaron Swartz pour avoir lu les brouillons de cet article.