RAMEN RENTABLE

Juillet 2009

Maintenant que le terme « ramen rentable » s’est répandu, je dois expliquer précisément ce que l’idée implique.

Ramen rentable signifie qu’une startup gagne juste assez pour payer les frais de subsistance des fondateurs. Il s’agit d’une forme de rentabilité différente de celle que les startups ont traditionnellement visée. La rentabilité traditionnelle signifie qu’un gros pari finit par porter ses fruits, tandis que l’importance principale de la rentabilité au ramen est qu’elle vous fait gagner du temps. [1]

Par le passé, une startup ne devenait généralement rentable que après avoir levé et dépensé beaucoup d’argent. Une entreprise qui fabrique du matériel informatique pourrait ne pas devenir rentable pendant 5 ans, pendant lesquels elle a dépensé 50 millions de dollars. Mais lorsqu’elle le faisait elle pouvait avoir des revenus de 50 millions de dollars par an. Ce genre de rentabilité signifie que la startup a réussi.

La rentabilité au ramen est l’autre extrême : une startup qui devient rentable après 2 mois, même si ses revenus ne sont que de 3 000 $ par mois, parce que les seuls employés sont deux fondateurs de 25 ans qui peuvent vivre avec pratiquement rien. Des revenus de 3 000 $ par mois ne signifient pas que l’entreprise a réussi. Mais elle partage quelque chose avec celle qui est rentable de manière traditionnelle : elle n’a pas besoin de lever de fonds pour survivre.

La rentabilité au ramen est une idée inconnue de la plupart des gens parce qu’elle n’est devenue réalisable que récemment. Ce n’est toujours pas faisable pour un grand nombre de startups ; ce ne serait pas le cas pour la plupart des startups de biotechnologie, par exemple ; mais c’est le cas pour de nombreuses startups de logiciels parce qu’elles sont maintenant si peu chères. Pour beaucoup, le seul coût réel est celui des frais de subsistance des fondateurs.

La principale signification de ce type de rentabilité est que vous n’êtes plus à la merci des investisseurs. Si vous perdez toujours de l’argent, vous devrez éventuellement lever plus de fonds ou fermer boutique. Une fois que vous êtes rentable au ramen, ce choix douloureux disparaît. Vous pouvez toujours lever des fonds, mais vous n’êtes pas obligé de le faire maintenant.

L’avantage le plus évident de ne pas avoir besoin d’argent est que vous pouvez obtenir de meilleures conditions. Si les investisseurs savent que vous avez besoin d’argent, ils vont parfois profiter de vous. Certains peuvent même délibérément vous faire perdre du temps, car ils savent qu’à mesure que vous manquerez d’argent, vous deviendrez de plus en plus malléable.

Mais il y a aussi trois avantages moins évidents de la rentabilité au ramen. L’un d’eux est qu’elle vous rend plus attrayant pour les investisseurs. Si vous êtes déjà rentable, aussi petite soit-elle, cela montre que (a) vous pouvez au moins obtenir que quelqu’un vous paie, (b) vous êtes sérieux au sujet de la construction de choses que les gens veulent, et (c) vous êtes assez discipliné pour maintenir les dépenses basses.

C’est rassurant pour les investisseurs, car vous avez répondu à trois de leurs plus grandes inquiétudes. Il est courant qu’ils financent des entreprises qui ont des fondateurs intelligents et un grand marché, et qui pourtant échouent. Lorsque ces entreprises échouent, c’est généralement parce que (a) les gens ne paieraient pas pour ce qu’ils ont fait, par exemple parce que c’était trop difficile à leur vendre, ou que le marché n’était pas encore prêt, (b) les fondateurs ont résolu le mauvais problème, au lieu de prêter attention à ce dont les utilisateurs avaient besoin, ou (c) l’entreprise a dépensé trop d’argent et a épuisé son financement avant de commencer à gagner de l’argent. Si vous êtes rentable au ramen, vous évitez déjà ces erreurs.

Un autre avantage de la rentabilité au ramen est qu’elle est bonne pour le moral. Une entreprise a tendance à paraître plutôt théorique lorsque vous la lancez. Elle est légalement une entreprise, mais vous avez l’impression de mentir lorsque vous l’appelez ainsi. Lorsque les gens commencent à vous payer des sommes importantes, l’entreprise commence à paraître réelle. Et vos propres frais de subsistance sont le jalon que vous ressentez le plus, car à ce moment-là, l’avenir change d’état. Maintenant, la survie est la valeur par défaut, au lieu de mourir.

Un regain de moral à cette échelle est très précieux dans une startup, car le poids moral de la direction d’une startup est ce qui la rend difficile. Les startups sont encore très rares. Pourquoi les gens ne le font-ils pas plus souvent ? Le risque financier ? Beaucoup de jeunes de 25 ans ne mettent rien de côté de toute façon. Les longues heures ? Beaucoup de gens travaillent autant d’heures dans des emplois réguliers. Ce qui empêche les gens de lancer des startups, c’est la peur d’avoir autant de responsabilités. Et ce n’est pas une peur irrationnelle : c’est vraiment difficile à supporter. Tout ce qui vous enlève un peu de ce poids augmentera considérablement vos chances de survie.

Une startup qui atteint la rentabilité au ramen est peut-être plus susceptible de réussir que de ne pas réussir. Ce qui est assez excitant, compte tenu de la distribution bimodale des résultats dans les startups : vous échouez ou vous gagnez beaucoup d’argent.

Le quatrième avantage de la rentabilité au ramen est le moins évident mais peut-être le plus important. Si vous n’avez pas besoin de lever des fonds, vous n’avez pas à interrompre votre travail sur l’entreprise pour le faire.

Lever des fonds est terriblement distrayant. Vous avez de la chance si votre productivité est un tiers de ce qu’elle était auparavant. Et cela peut durer des mois.

Je ne comprenais pas (ou plutôt, je ne me souvenais pas) précisément pourquoi lever des fonds était si distrayant jusqu’au début de cette année. J’avais remarqué que les startups que nous financions s’arrêtaient généralement lorsqu’elles passaient à la levée de fonds, mais je ne me souvenais pas exactement pourquoi jusqu’à ce que YC lève des fonds elle-même. Nous avons eu une période relativement facile ; les premières personnes à qui j’ai demandé ont dit oui ; mais il a fallu des mois pour régler les détails, et pendant ce temps, je n’ai presque pas fait de vrai travail. Pourquoi ? Parce que j’y pensais tout le temps.

À un moment donné, il y a tendance à avoir un problème qui est le plus urgent pour une startup. C’est ce à quoi vous pensez lorsque vous vous endormez la nuit et lorsque vous prenez une douche le matin. Et lorsque vous commencez à lever des fonds, cela devient le problème auquel vous pensez. Vous ne prenez qu’une seule douche le matin, et si vous pensez aux investisseurs pendant celle-ci, alors vous ne pensez pas au produit.

Alors que si vous pouvez choisir quand vous levez des fonds, vous pouvez choisir un moment où vous n’êtes pas au milieu de quelque chose d’autre, et vous pouvez probablement aussi insister pour que le tour se termine rapidement. Vous pouvez même être en mesure d’éviter que le tour occupe vos pensées, si vous ne vous souciez pas de savoir s’il se termine.

Ramen rentable ne signifie pas plus que ce que la définition implique. Il ne signifie pas, par exemple, que vous êtes en train de « bootstrap » la startup, c’est-à-dire que vous n’allez jamais prendre de l’argent aux investisseurs. Empiriquement, cela ne semble pas très bien fonctionner. Peu de startups réussissent sans prendre d’investissements. Peut-être qu’à mesure que les startups deviennent moins chères, cela deviendra plus courant. D’un autre côté, l’argent est là, en attente d’être investi. Si les startups en ont moins besoin, elles seront en mesure de l’obtenir à de meilleures conditions, ce qui les incitera davantage à le prendre. Cela aura tendance à produire un équilibre. [2]

Une autre chose que la rentabilité au ramen n’implique pas est l’idée de Joe Kraus que vous devriez mettre votre modèle économique en bêta lorsque vous mettez votre produit en bêta. Il pense que vous devriez faire payer les gens dès le début. Je pense que c’est trop contraignant. Facebook ne l’a pas fait, et ils ont fait mieux que la plupart des startups. Gagner de l’argent tout de suite n’était pas seulement inutile pour eux, mais aurait probablement été nuisible. Je pense que la règle de Joe pourrait être utile pour de nombreuses startups, cependant. Lorsque les fondateurs semblent dispersés, je suggère parfois qu’ils essaient de faire payer les clients pour quelque chose, dans l’espoir que cette contrainte les incitera à agir.

La différence entre l’idée de Joe et la rentabilité au ramen est que une entreprise rentable au ramen n’a pas besoin de gagner de l’argent de la manière dont elle le fera en fin de compte. Elle doit juste gagner de l’argent. L’exemple le plus célèbre est celui de Google, qui a initialement gagné de l’argent en concédant des licences de recherche à des sites comme Yahoo.

Y a-t-il un inconvénient à la rentabilité au ramen ? Le plus grand danger est probablement qu’elle pourrait vous transformer en une société de conseil. Les startups doivent être des entreprises de produits, au sens où elles fabriquent une seule chose que tout le monde utilise. La qualité qui définit les startups est qu’elles croissent rapidement, et le conseil ne peut tout simplement pas évoluer de la même manière qu’un produit. [3] Mais il est assez facile de gagner 3 000 $ par mois en tant que consultant ; en fait, ce serait un tarif bas pour la programmation contractuelle. Il pourrait donc y avoir une tentation de glisser vers le conseil, et de se dire que vous êtes une startup rentable au ramen, alors qu’en fait vous n’êtes pas une startup du tout.

Il est acceptable de faire un peu de travail de type conseil au début. Les startups doivent généralement faire quelque chose d’étrange au début. Mais rappelez-vous que la rentabilité au ramen n’est pas la destination. La destination d’une startup est de devenir vraiment grande ; la rentabilité au ramen est un truc pour ne pas mourir en route.

Notes

[1] Le « ramen » dans « ramen rentable » fait référence au ramen instantané, qui est à peu près la nourriture la moins chère qui existe.

Veuillez ne pas prendre le terme au pied de la lettre. Vivre de ramen instantané serait très malsain. Le riz et les haricots sont une meilleure source de nourriture. Commencez par investir dans une cuiseur à riz, si vous n’en avez pas.

Riz et haricots pour 2n

huile d’olive ou beurre n oignons jaunes autres légumes frais ; expérimentez 3n gousses d’ail n boîtes de 12 oz de haricots blancs, rouges ou noirs n cubes de bouillon de bœuf ou de légumes Knorr n cuillères à café de poivre noir fraîchement moulu 3n cuillères à café de cumin moulu n tasses de riz sec, de préférence brun

Mettez le riz dans la cuiseur à riz. Ajoutez de l’eau comme indiqué sur l’emballage du riz. (Par défaut : 2 tasses d’eau par tasse de riz.) Allumez la cuiseur à riz et oubliez-la.

Hachez les oignons et les autres légumes et faites-les frire dans l’huile, à feu assez doux, jusqu’à ce que les oignons soient translucides. Ajoutez l’ail haché, le poivre, le cumin, et un peu plus de matière grasse, et remuez. Gardez le feu doux. Faites cuire encore 2 ou 3 minutes, puis ajoutez les haricots (ne les égouttez pas), et remuez. Ajoutez le(s) cube(s) de bouillon, couvrez et faites cuire à feu doux pendant au moins 10 minutes de plus. Remuez vigoureusement pour éviter que le tout ne colle.

Si vous voulez économiser de l’argent, achetez des haricots en boîtes géantes dans les magasins discount. Les épices sont également beaucoup moins chères lorsqu’elles sont achetées en vrac. S’il y a une épicerie indienne près de chez vous, elle aura de gros sacs de cumin au même prix que les petits pots des supermarchés.

[2] Il y a de fortes chances qu’un changement de pouvoir des investisseurs aux fondateurs augmenterait en fait la taille du secteur du capital-risque. Je pense que les investisseurs sont actuellement trop sévères avec les fondateurs. S’ils étaient obligés d’arrêter, tout le secteur du capital-risque fonctionnerait mieux, et vous pourriez voir quelque chose comme l’augmentation du commerce que l’on observe toujours lorsque des lois restrictives sont supprimées.

Les investisseurs sont l’une des principales sources de douleur pour les fondateurs ; s’ils arrêtaient de causer autant de douleur, ce serait mieux d’être un fondateur ; et si c’était mieux d’être un fondateur, plus de gens le feraient.

[3] Il est concevable qu’une startup puisse prendre de l’ampleur en transformant le conseil en une forme qui puisse évoluer. Mais si elle le faisait, elle serait vraiment une entreprise de produits.

Merci à Jessica Livingston pour la lecture des brouillons de ce texte.