RENTABLE EN RAMEN

Juillet 2009

Maintenant que le terme "rentable en ramen" est devenu répandu, je devrais expliquer précisément ce que l'idée implique.

Rentable en ramen signifie qu'une startup gagne juste assez pour payer les frais de subsistance des fondateurs. C'est une forme de rentabilité différente de celle que les startups ont traditionnellement visée. La rentabilité traditionnelle signifie qu'un pari important paie enfin, alors que l'importance principale de la rentabilité en ramen est qu'elle vous fait gagner du temps. [1]

Dans le passé, une startup devenait généralement rentable seulement après avoir levé et dépensé beaucoup d'argent. Une entreprise fabriquant du matériel informatique pourrait ne devenir rentable que 5 ans après, pendant lesquels elle aurait dépensé 50 millions de dollars. Mais quand elle le devenait, elle pourrait avoir un chiffre d'affaires de 50 millions de dollars par an. Ce type de rentabilité signifie que la startup a réussi.

La rentabilité en ramen est l'autre extrême : une startup qui devient rentable après 2 mois, même si son chiffre d'affaires n'est que de 3 000 $ par mois, car les seuls employés sont un couple de fondateurs de 25 ans qui peuvent vivre avec presque rien. Un chiffre d'affaires de 3 000 $ par mois ne signifie pas que l'entreprise a réussi. Mais elle partage quelque chose avec celle qui est rentable de manière traditionnelle : elles n'ont pas besoin de lever de fonds pour survivre.

La rentabilité en ramen est une idée peu familière pour la plupart des gens car elle n'est devenue réalisable que récemment. Elle n'est toujours pas réalisable pour beaucoup de startups ; elle ne le serait pas pour la plupart des startups de biotechnologie, par exemple ; mais elle l'est pour de nombreuses startups de logiciels car elles sont maintenant si peu coûteuses. Pour beaucoup, le seul vrai coût est les frais de subsistance des fondateurs.

La principale importance de ce type de rentabilité est que vous n'êtes plus à la merci des investisseurs. Si vous perdez encore de l'argent, vous devrez finir par lever des fonds supplémentaires ou fermer. Une fois que vous êtes rentable en ramen, ce choix douloureux disparaît. Vous pouvez toujours lever des fonds, mais vous n'êtes pas obligé de le faire maintenant.

L'avantage le plus évident de ne pas avoir besoin d'argent est que vous pouvez obtenir de meilleures conditions. Si les investisseurs savent que vous avez besoin d'argent, ils profiteront parfois de vous. Certains peuvent même délibérément traîner, car ils savent qu'à mesure que vous épuisez votre argent, vous deviendrez de plus en plus malléable.

Mais il y a aussi trois avantages moins évidents de la rentabilité en ramen. L'un est qu'elle vous rend plus attrayant pour les investisseurs. Si vous êtes déjà rentable, même à petite échelle, cela montre que (a) vous pouvez au moins faire payer quelqu'un, (b) vous êtes sérieux dans la construction de choses que les gens veulent, et (c) vous êtes assez discipliné pour maintenir les dépenses faibles.

Cela rassure les investisseurs, car vous avez abordé trois de leurs plus grandes inquiétudes. Il est courant qu'ils financent des entreprises qui ont des fondateurs intelligents et un grand marché, et qui échouent néanmoins. Quand ces entreprises échouent, c'est généralement parce que (a) les gens ne voulaient pas payer pour ce qu'elles ont fait, par exemple parce qu'il était trop difficile de les vendre, ou que le marché n'était pas encore prêt, (b) les fondateurs ont résolu le mauvais problème, au lieu de se concentrer sur les besoins des utilisateurs, ou (c) l'entreprise a trop dépensé et a épuisé son financement avant de commencer à gagner de l'argent. Si vous êtes rentable en ramen, vous évitez déjà ces erreurs.

Un autre avantage de la rentabilité en ramen est qu'elle est bonne pour le moral. Une entreprise a tendance à sembler assez théorique quand on la démarre. C'est légalement une entreprise, mais on a l'impression de mentir quand on l'appelle ainsi. Quand les gens commencent à vous payer des montants importants, l'entreprise commence à paraître réelle. Et vos propres frais de subsistance sont l'étape la plus importante, car à ce stade, l'avenir bascule. Maintenant, la survie est le scénario par défaut, au lieu de la mort.

Un tel boost de moral est très précieux dans une startup, car le poids moral de diriger une startup est ce qui la rend difficile. Les startups sont encore très rares. Pourquoi plus de gens ne le font-ils pas ? Le risque financier ? Beaucoup de gens de 25 ans n'économisent de toute façon rien. Les longues heures ? Beaucoup de gens travaillent autant d'heures dans des emplois réguliers. Ce qui empêche les gens de créer des startups, c'est la peur d'avoir autant de responsabilités. Et cette peur n'est pas irrationnelle : c'est vraiment difficile à supporter. Tout ce qui allège un peu ce poids augmentera grandement vos chances de survie.

Une startup qui atteint la rentabilité en ramen peut avoir plus de chances de réussir que de ne pas réussir. Ce qui est assez excitant, étant donné la distribution bimodale des résultats dans les startups : vous échouez ou vous gagnez beaucoup d'argent.

Le quatrième avantage de la rentabilité en ramen est le moins évident mais peut-être le plus important. Si vous n'avez pas besoin de lever de fonds, vous n'avez pas à interrompre le travail sur l'entreprise pour le faire.

Lever des fonds est terriblement distrayant. Vous avez de la chance si votre productivité est un tiers de ce qu'elle était avant. Et cela peut durer des mois.

Je ne comprenais pas (ou plutôt, je ne me souvenais pas) précisément pourquoi lever des fonds était si distrayant jusqu'au début de cette année. J'avais remarqué que les startups que nous avions financées s'arrêtaient généralement quand elles se mettaient à lever des fonds, mais je ne me souvenais pas exactement pourquoi jusqu'à ce que YC lève des fonds elle-même. Nous avons eu une période relativement facile ; les premières personnes que j'ai contactées ont dit oui ; mais il a fallu des mois pour régler les détails, et pendant ce temps, je n'ai presque rien fait de réel. Pourquoi ? Parce que j'y pensais tout le temps.

À tout moment, il y a tendance à avoir un problème qui est le plus urgent pour une startup. C'est à quoi on pense en s'endormant le soir et quand on prend une douche le matin. Et quand on commence à lever des fonds, c'est à ce problème-là qu'on pense. On ne prend qu'une douche le matin, et si on pense aux investisseurs pendant ce temps, alors on ne pense pas au produit.

Alors que si vous pouvez choisir quand lever des fonds, vous pouvez choisir un moment où vous n'êtes pas au milieu d'autre chose, et vous pouvez probablement aussi insister pour que la levée de fonds se termine rapidement. Vous pourriez même être en mesure d'éviter que la levée de fonds occupe vos pensées, si vous vous en fichez que ça aboutisse ou non.

Le bénéfice ramen ne signifie pas plus que ce que la définition implique. Il n'implique pas, par exemple, que vous "lancez" la startup - que vous n'allez jamais prendre d'argent des investisseurs. Empiriquement, cela ne semble pas très bien fonctionner. Peu de startups réussissent sans prendre d'investissement. Peut-être qu'à mesure que les startups deviennent moins chères, cela deviendra plus courant. D'un autre côté, l'argent est là, en attente d'être investi. Si les startups en ont moins besoin, elles pourront l'obtenir à de meilleures conditions, ce qui les incitera davantage à le prendre. Cela aura tendance à produire un équilibre.

Une autre chose que la rentabilité ramen n'implique pas, c'est l'idée de Joe Kraus selon laquelle vous devriez mettre votre modèle d'affaires en bêta lorsque vous mettez votre produit en bêta. Il pense que vous devriez faire payer les gens dès le début. Je pense que c'est trop contraignant. Facebook n'a pas fait ça, et ils ont mieux réussi que la plupart des startups. Gagner de l'argent tout de suite n'était pas seulement inutile pour eux, mais aurait probablement été néfaste. Je pense cependant que la règle de Joe pourrait être utile pour de nombreuses startups. Quand les fondateurs semblent manquer de concentration, je leur suggère parfois d'essayer de faire payer les clients pour quelque chose, dans l'espoir que cette contrainte les poussera à l'action.

La différence entre l'idée de Joe et la rentabilité ramen est qu'une entreprise rentable ramen n'a pas besoin de gagner de l'argent de la manière dont elle le fera finalement. Il suffit qu'elle gagne de l'argent. L'exemple le plus célèbre est Google, qui a initialement gagné de l'argent en concédant sous licence la recherche à des sites comme Yahoo.

Y a-t-il un inconvénient à la rentabilité ramen ? Probablement le plus grand danger est qu'elle pourrait vous transformer en une entreprise de conseil. Les startups doivent être des entreprises de produits, dans le sens où elles fabriquent un seul produit que tout le monde utilise. La qualité définissante des startups est qu'elles se développent rapidement, et le conseil ne peut tout simplement pas évoluer de la même manière qu'un produit. Mais il est assez facile de gagner 3000 $ par mois en conseil ; en fait, ce serait un faible tarif pour de la programmation sous contrat. Il pourrait donc y avoir une tentation de glisser vers le conseil, en se disant que vous êtes une startup rentable ramen, alors qu'en fait vous n'êtes pas une startup du tout.

Il est acceptable de faire un peu de travail de type conseil au début. Les startups doivent généralement faire quelque chose d'étrange au début. Mais n'oubliez pas que la rentabilité ramen n'est pas la destination. La destination d'une startup est de se développer très rapidement ; la rentabilité ramen est un stratagème pour ne pas mourir en chemin.

Notes

[1] Le "ramen" dans "rentable ramen" fait référence au ramen instantané, qui est à peu près la nourriture la moins chère disponible.

Veuillez ne pas prendre le terme au pied de la lettre. Vivre de ramen instantané serait très malsain. Le riz et les haricots sont une meilleure source de nourriture. Commencez par investir dans un cuiseur à riz, si vous n'en avez pas.

Riz et haricots pour 2n

huile d'olive ou beurre n oignons jaunes autres légumes frais ; expérimentez 3n gousses d'ail n boîtes de 12 oz de haricots blancs, rouges ou noirs n cubes de bouillon Knorr de bœuf ou de légumes n cuillères à café de poivre noir fraîchement moulu 3n cuillères à café de cumin moulu n tasses de riz sec, de préférence brun

Mettez le riz dans le cuiseur à riz. Ajoutez de l'eau comme indiqué sur l'emballage du riz. (Par défaut : 2 tasses d'eau par tasse de riz.) Allumez le cuiseur à riz et oubliez-le.

Émincez les oignons et les autres légumes et faites-les frire dans l'huile, à feu doux, jusqu'à ce que les oignons soient vitreux. Ajoutez l'ail haché, le poivre, le cumin et un peu plus de matière grasse, et remuez. Gardez le feu doux. Faites cuire encore 2 ou 3 minutes, puis ajoutez les haricots (ne les égouttez pas) et remuez. Jetez le(s) cube(s) de bouillon, couvrez et laissez mijoter à feu doux pendant au moins 10 minutes de plus. Remuez avec vigilance pour éviter que ça n'attache.

Si vous voulez faire des économies, achetez les haricots en boîtes géantes dans les magasins de déstockage. Les épices sont également beaucoup moins chères lorsqu'elles sont achetées en vrac. S'il y a une épicerie indienne près de chez vous, ils auront de gros sacs de cumin au même prix que les petits pots dans les supermarchés.

[2] Il y a de fortes chances qu'un changement de pouvoir des investisseurs aux fondateurs augmente la taille de l'entreprise de capital-risque. Je pense que les investisseurs se trompent actuellement trop en étant trop durs avec les fondateurs. S'ils étaient forcés d'arrêter, tout le secteur du capital-risque fonctionnerait mieux, et on pourrait voir quelque chose comme l'augmentation des échanges que l'on voit toujours lorsque des lois restrictives sont supprimées.

Les investisseurs sont l'une des plus grandes sources de douleur pour les fondateurs ; s'ils cessaient de causer autant de douleur, il serait mieux d'être fondateur ; et s'il était mieux d'être fondateur, plus de gens le feraient.

[3] Il est concevable qu'une startup puisse se développer en transformant le conseil en une forme qui serait évolutive. Mais s'ils faisaient cela, ils seraient vraiment une entreprise de produits.

Merci à Jessica Livingston d'avoir lu les brouillons de ce texte.