LE PINCEMENT FATAL

décembre 2014

De nombreuses startups traversent un moment quelques mois avant de mourir où, bien qu'elles aient une somme d'argent significative dans leur compte en banque, elles perdent également beaucoup chaque mois, et la croissance des revenus est soit inexistante, soit médiocre. L'entreprise a, disons, 6 mois de marge de manœuvre. Ou pour le dire plus brutalement, 6 mois avant qu'elle ne soit en faillite. Elles s'attendent à éviter cela en levant davantage de fonds auprès des investisseurs. [1]

Cette dernière phrase est celle qui est fatale.

Il se peut qu'il n'y ait rien dont les fondateurs soient aussi enclins à se leurrer que de savoir à quel point les investisseurs seront intéressés à leur donner un financement supplémentaire. Il est difficile de convaincre les investisseurs la première fois aussi, mais les fondateurs s'y attendent. Ce qui les frappe la deuxième fois, c'est une confluence de trois forces :

L'entreprise dépense maintenant plus qu'elle ne l'a fait la première fois qu'elle a levé des fonds.

Les investisseurs ont des normes beaucoup plus élevées pour les entreprises qui ont déjà levé des fonds.

L'entreprise commence maintenant à être perçue comme un échec. La première fois qu'elle a levé des fonds, ce n'était ni un succès ni un échec ; il était trop tôt pour le demander. Maintenant, il est possible de poser cette question, et la réponse par défaut est l'échec, car à ce stade, c'est le résultat par défaut.

Je vais appeler la situation que j'ai décrite dans le premier paragraphe "le pincement fatal". J'essaie de résister à l'envie de créer des phrases, mais donner un nom à cette situation peut aider les fondateurs à réaliser quand ils y sont.

L'une des choses qui rend le pincement fatal si dangereux, c'est qu'il est auto-renforçant. Les fondateurs surestiment leurs chances de lever plus d'argent, et donc ils sont négligents quant à l'atteinte de la rentabilité, ce qui diminue encore leurs chances de lever des fonds.

Maintenant que vous savez ce qu'est le pincement fatal, comment l'éviter ? Y Combinator dit aux fondateurs qui lèvent des fonds d'agir comme si c'était la dernière fois qu'ils en obtiendraient. Parce que la nature auto-renforçante de cette situation fonctionne aussi dans l'autre sens : moins vous avez besoin d'un investissement supplémentaire, plus il est facile d'en obtenir.

Que faire si vous êtes déjà dans le pincement fatal ? La première étape consiste à réévaluer la probabilité de lever plus d'argent. Je vais maintenant, par un exploit incroyable de clairvoyance, le faire pour vous : la probabilité est nulle. [2]

Il reste trois options : vous pouvez fermer l'entreprise, vous pouvez augmenter vos revenus, et vous pouvez diminuer vos dépenses.

Vous devriez fermer l'entreprise si vous êtes certain qu'elle échouera quoi que vous fassiez. Alors au moins, vous pouvez rendre l'argent qu'il vous reste et vous sauver des mois que vous auriez passés à la faire couler.

Les entreprises n'ont cependant que rarement besoin d'échouer. Ce que je fais ici, c'est vous donner l'option d'admettre que vous avez déjà abandonné.

Si vous ne voulez pas fermer l'entreprise, cela laisse l'augmentation des revenus et la diminution des dépenses. Dans la plupart des startups, les dépenses = personnes, et diminuer les dépenses = licencier des personnes. [3] Décider de licencier des personnes est généralement difficile, mais il y a un cas où cela ne devrait pas l'être : lorsqu'il y a des personnes que vous savez déjà que vous devriez licencier mais que vous êtes dans le déni à ce sujet. Si c'est le cas, c'est le moment.

Si cela vous rend rentable, ou vous permettra d'atteindre la rentabilité avec l'argent qu'il vous reste, vous avez évité le danger immédiat.

Sinon, vous avez trois options : vous devez soit licencier de bonnes personnes, soit amener certains ou tous les employés à prendre un salaire inférieur pendant un certain temps, soit augmenter les revenus.

Amener les gens à prendre un salaire inférieur est une solution faible qui ne fonctionnera que lorsque le problème n'est pas trop grave. Si votre trajectoire actuelle ne vous mènera pas tout à fait à la rentabilité mais que vous pouvez franchir le seuil en réduisant un peu les salaires, vous pourriez être en mesure de convaincre tout le monde de le faire. Sinon, vous êtes probablement en train de simplement reporter le problème, et cela sera évident pour les personnes dont vous proposez de réduire les salaires. [4]

Ce qui laisse deux options, licencier de bonnes personnes et gagner plus d'argent. En essayant de les équilibrer, gardez à l'esprit l'objectif final : être une entreprise de produits réussie au sens d'avoir une seule chose que beaucoup de gens utilisent.

Vous devriez pencher davantage vers le licenciement de personnes si la source de vos problèmes est le sur-embauche. Si vous êtes allé embaucher 15 personnes avant même de savoir ce que vous construisiez, vous avez créé une entreprise défaillante. Vous devez déterminer ce que vous construisez, et il sera probablement plus facile de le faire avec une poignée de personnes qu'avec 15. De plus, ces 15 personnes ne sont peut-être même pas celles dont vous avez besoin pour ce que vous finirez par construire. Donc, la solution peut être de réduire et ensuite de déterminer dans quelle direction croître. Après tout, vous ne rendez pas service à ces 15 personnes si vous faites s'écraser l'entreprise avec elles à bord. Elles perdront toutes leur emploi de toute façon, ainsi que tout le temps qu'elles ont consacré à cette entreprise vouée à l'échec.

En revanche, si vous n'avez qu'une poignée de personnes, il peut être préférable de se concentrer sur l'augmentation des revenus. Il peut sembler facile de suggérer à une startup de gagner plus d'argent, comme si cela pouvait être fait sur demande. En général, une startup essaie déjà de vendre tout ce qu'elle vend aussi fort qu'elle le peut. Ce que je suggère ici n'est pas tant d'essayer plus fort de gagner de l'argent, mais d'essayer de gagner de l'argent d'une manière différente. Par exemple, si vous n'avez qu'une personne qui vend pendant que le reste écrit du code, envisagez de faire travailler tout le monde sur la vente. À quoi bon plus de code lorsque vous êtes en faillite ? Si vous devez écrire du code pour conclure un certain contrat, allez-y ; cela découle du fait que tout le monde travaille sur la vente. Mais ne travaillez que sur ce qui vous rapportera le plus de revenus le plus rapidement.

Une autre façon de gagner de l'argent différemment est de vendre des choses différentes, et en particulier de faire plus de travail de type consulting. Je dis de type consulting parce qu'il y a une longue pente glissante entre la fabrication de produits et le consulting pur, et vous n'avez pas besoin d'aller très loin avant de commencer à offrir quelque chose de vraiment attrayant aux clients. Bien que votre produit ne soit peut-être pas très attrayant pour l'instant, si vous êtes une startup, vos programmeurs seront souvent bien meilleurs que ceux de vos clients. Ou vous pourriez avoir une expertise dans un nouveau domaine qu'ils ne comprennent pas. Donc, si vous changez vos conversations de vente juste un peu de "voulez-vous acheter notre produit ?" à "de quoi avez-vous besoin pour lequel vous paieriez beaucoup ?", vous pourriez découvrir qu'il est soudain beaucoup plus facile d'extraire de l'argent des clients.

Soyez impitoyablement mercenaire lorsque vous commencez à faire cela, cependant. Vous essayez de sauver votre entreprise de la mort ici, alors faites payer les clients beaucoup, rapidement. Et dans la mesure du possible, essayez d'éviter les pires pièges du consulting. L'idéal serait que vous construisiez une version dérivée précisément définie de votre produit pour le client, et que ce soit par ailleurs une vente de produit directe. Vous conservez la propriété intellectuelle et pas de facturation à l'heure.

Dans le meilleur des cas, ce travail de type consulting peut ne pas être juste quelque chose que vous faites pour survivre, mais peut s'avérer être la chose-qui-ne-s'échelonne-pas qui définit votre entreprise. Ne vous attendez pas à ce que ce soit le cas, mais à mesure que vous plongez dans les besoins des utilisateurs individuels, gardez les yeux ouverts pour des ouvertures étroites qui ont de larges perspectives au-delà.

Il y a généralement tellement de demande pour le travail sur mesure que, à moins que vous ne soyez vraiment incompétent, il doit y avoir un point sur la pente du consulting où vous pouvez survivre. Mais je n'ai pas utilisé le terme pente glissante par accident ; la demande insatiable des clients pour le travail sur mesure vous poussera toujours vers le bas. Donc, bien que vous surviviez probablement, le problème devient maintenant de survivre avec le moins de dommages et de distractions.

La bonne nouvelle est que de nombreuses startups réussies ont traversé des expériences de mort imminente et ont prospéré par la suite. Vous devez juste réaliser à temps que vous êtes proche de la mort. Et si vous êtes dans le pincement fatal, vous l'êtes.

Notes

[1] Il y a une poignée d'entreprises qui ne peuvent raisonnablement pas s'attendre à gagner de l'argent pendant la première année ou deux, car ce qu'elles construisent prend tellement de temps. Pour ces entreprises, remplacez "croissance des revenus" par "progrès". Vous n'êtes pas l'une de ces entreprises à moins que vos investisseurs initiaux n'aient convenu à l'avance que vous l'étiez. Et franchement, même ces entreprises souhaiteraient ne pas l'être, car l'illiquidité du "progrès" les met à la merci des investisseurs.

[2] Il existe une variante du pincement fatal où vos investisseurs existants vous aident en promettant d'investir davantage. Ou plutôt, où vous les lisez comme promettant d'investir davantage, tandis qu'ils pensent simplement mentionner la possibilité. La façon de résoudre ce problème, si vous avez 8 mois de marge de manœuvre ou moins, est d'essayer d'obtenir l'argent tout de suite. Alors vous obtiendrez soit l'argent, auquel cas (problème immédiat) résolu, soit au moins empêcherez vos investisseurs de vous aider à rester dans le déni concernant vos perspectives de levée de fonds.

[3] Évidemment, si vous avez des dépenses significatives autres que les salaires que vous pouvez éliminer, faites-le maintenant.

[4] À moins, bien sûr, que la source du problème soit que vous vous versez des salaires élevés. Si en réduisant les salaires des fondateurs au minimum dont vous avez besoin, vous pouvez atteindre la rentabilité, vous devriez le faire. Mais c'est un mauvais signe si vous avez eu besoin de lire cela pour vous en rendre compte.

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston et Geoff Ralston d'avoir lu des brouillons de ceci.