LE PINCEMENT FATAL

Décembre 2014

De nombreuses startups traversent, quelques mois avant leur fermeture, une période pendant laquelle, bien qu'elles disposent d'une somme importante en banque, elles perdent également beaucoup d'argent chaque mois et la croissance de leurs revenus est soit inexistante, soit médiocre. L'entreprise a, disons, 6 mois de marge de manœuvre. Ou, pour le dire plus brutalement, 6 mois avant de faire faillite. Elles espèrent éviter cela en levant davantage de fonds auprès des investisseurs. [ 1 ]

Cette dernière phrase est fatale.

Les fondateurs sont peut-être plus enclins à se faire des illusions sur l'intérêt que les investisseurs pourraient avoir à leur accorder un financement supplémentaire. Il est également difficile de convaincre les investisseurs la première fois, mais les fondateurs s'y attendent. Ce qui les ronge la deuxième fois est la confluence de trois forces :

L’entreprise dépense désormais plus que lors de sa première levée de fonds.

Les investisseurs ont des exigences beaucoup plus élevées envers les entreprises qui ont déjà levé des fonds.

L'entreprise commence à être perçue comme un échec. La première fois qu'elle a levé des fonds, ce n'était ni un succès ni un échec ; il était trop tôt pour se poser la question. Il est désormais possible de se poser cette question, et la réponse par défaut est l'échec, car à ce stade, c'est le résultat par défaut.

Je vais appeler la situation que j'ai décrite dans le premier paragraphe « la situation fatale ». J'essaie de résister à l'envie d'inventer des expressions, mais inventer un nom pour cette situation peut amener les fondateurs à se rendre compte qu'ils s'y trouvent.

L'une des raisons pour lesquelles la situation de crise fatale est si dangereuse est qu'elle se renforce d'elle-même. Les fondateurs surestiment leurs chances de lever plus de fonds et ne parviennent donc pas à atteindre la rentabilité, ce qui réduit encore davantage leurs chances de lever des fonds.

Maintenant que vous savez ce qu'est la crise fatale, comment l'éviter ? Y Combinator conseille aux fondateurs qui lèvent des fonds d'agir comme si c'était la dernière fois qu'ils en obtiendraient. Car la nature auto-renforçante de cette situation fonctionne aussi dans l'autre sens : moins vous avez besoin d'investissements supplémentaires, plus il est facile d'en obtenir.

Que faire si vous vous trouvez déjà dans une situation critique ? La première étape consiste à réévaluer la probabilité de récolter davantage d'argent. Je vais maintenant, par un tour de voyance extraordinaire, le faire pour vous : la probabilité est nulle. [ 2 ]

Il reste trois options : fermer l’entreprise, augmenter vos revenus et diminuer vos dépenses.

Vous devriez fermer l'entreprise si vous êtes certain qu'elle va faire faillite quoi que vous fassiez. Vous pourrez ainsi au moins lui rendre l'argent qu'il vous reste et vous épargner le nombre de mois que vous auriez passé à la faire tomber.

Mais les entreprises sont rarement vouées à l'échec. Ce que je fais ici, c'est vous donner la possibilité d'admettre que vous avez déjà abandonné.

Si vous ne voulez pas fermer l'entreprise, il vous reste à augmenter vos revenus et à diminuer vos dépenses. Dans la plupart des startups, les dépenses = les gens, et les diminuer = les licencier. [ 3 ] Décider de licencier des gens est généralement difficile, mais il y a un cas où cela ne devrait pas l'être : quand vous savez déjà que vous devriez licencier des gens mais que vous niez la réalité. Si c'est le cas, c'est le moment.

Si cela vous rend rentable, ou vous permet d’atteindre la rentabilité avec l’argent qu’il vous reste, vous avez évité le danger immédiat.

Sinon, vous avez trois options : soit vous licenciez les bons employés, soit vous demandiez à certains ou à tous les employés de percevoir un salaire inférieur pendant un certain temps, soit vous augmentiez les revenus.

Demander aux gens de baisser leur salaire est une solution peu convaincante qui ne fonctionnera que si le problème n'est pas trop grave. Si votre trajectoire actuelle ne vous permet pas d'atteindre la rentabilité mais que vous pouvez franchir le seuil en réduisant légèrement les salaires, vous pourrez peut-être convaincre tout le monde de le faire. Sinon, vous ne faites probablement que reporter le problème, et cela sera évident pour les personnes dont vous proposez de réduire les salaires. [ 4 ]

Il ne reste donc que deux options : licencier les bons éléments et gagner plus d'argent. Tout en essayant de trouver un équilibre, gardez à l'esprit l'objectif final : devenir une entreprise de produits à succès, c'est-à-dire proposer un seul produit que beaucoup de gens utilisent.

Vous devriez plutôt licencier des gens si la source de vos problèmes est le sur-embauche. Si vous avez embauché 15 personnes avant même de savoir ce que vous construisez, vous avez créé une entreprise en faillite. Vous devez déterminer ce que vous construisez, et il sera probablement plus facile d'y parvenir avec une poignée de personnes qu'avec 15. De plus, ces 15 personnes ne sont peut-être même pas celles dont vous avez besoin pour ce que vous finirez par construire. La solution peut donc être de réduire votre taille, puis de déterminer dans quelle direction vous voulez vous développer. Après tout, vous ne rendez pas service à ces 15 personnes si vous faites sombrer l'entreprise avec elles à bord. Elles perdront toutes leur emploi à un moment ou à un autre, ainsi que tout le temps qu'elles ont consacré à cette entreprise condamnée à l'échec.

En revanche, si vous n’avez qu’une poignée de personnes, il peut être préférable de vous concentrer sur la recherche de revenus supplémentaires. Il peut sembler facile de suggérer à une startup de gagner plus d’argent, comme si cela pouvait être fait sur demande. En général, une startup fait déjà de son mieux pour vendre ce qu’elle vend. Ce que je suggère ici, ce n’est pas tant de faire plus d’efforts pour gagner de l’argent, mais d’essayer de gagner de l’argent d’une manière différente. Par exemple, si vous n’avez qu’une seule personne qui vend tandis que les autres écrivent du code, envisagez de faire en sorte que tout le monde travaille à la vente. À quoi vous servira plus de code lorsque vous n’aurez plus d’activité ? Si vous devez écrire du code pour conclure une certaine affaire, allez-y ; cela découle du fait que tout le monde travaille à la vente. Mais ne travaillez que sur ce qui vous rapportera le plus de revenus le plus rapidement possible.

Une autre façon de gagner de l'argent consiste à vendre des choses différentes, et en particulier à faire plus de travail de conseil. Je dis conseil parce qu'il y a une longue pente glissante entre la fabrication de produits et le conseil pur et dur, et il n'est pas nécessaire de la parcourir bien loin avant de commencer à offrir quelque chose de vraiment attrayant aux clients. Même si votre produit n'est peut-être pas encore très attrayant, si vous êtes une start-up, vos programmeurs seront souvent bien meilleurs que ceux de vos clients. Ou vous avez peut-être une expertise dans un nouveau domaine qu'ils ne comprennent pas. Donc, si vous changez un peu vos conversations de vente de « voulez-vous acheter notre produit ? » à « de quoi avez-vous besoin pour payer cher ? », vous découvrirez peut-être qu'il est soudainement beaucoup plus facile d'extraire de l'argent des clients.

Soyez impitoyablement mercenaire lorsque vous vous lancez dans cette démarche. Vous essayez de sauver votre entreprise de la mort, alors faites payer vos clients très cher et rapidement. Et dans la mesure du possible, essayez d'éviter les pires pièges du conseil. L'idéal serait de créer une version dérivée de votre produit précisément définie pour le client, et de le vendre directement. Vous conservez la propriété intellectuelle et ne facturez pas à l'heure.

Dans le meilleur des cas, ce travail de conseil ne sera peut-être pas seulement quelque chose que vous faites pour survivre, mais peut s'avérer être l' élément non évolutif qui définit votre entreprise. Ne vous attendez pas à ce que ce soit le cas, mais lorsque vous vous penchez sur les besoins individuels des utilisateurs, gardez les yeux ouverts pour repérer les ouvertures étroites qui offrent de vastes perspectives au-delà.

La demande de travail sur mesure est généralement si forte qu'à moins d'être vraiment incompétent, il doit y avoir un point sur la pente du conseil où vous pouvez survivre. Mais je n'ai pas utilisé le terme de pente glissante par hasard ; la demande insatiable des clients pour un travail sur mesure vous poussera toujours vers le bas. Ainsi, même si vous survivrez probablement, le problème est maintenant de survivre avec le moins de dommages et de distractions possible.

La bonne nouvelle, c'est que de nombreuses startups à succès ont connu des expériences de mort imminente et ont continué à prospérer. Il faut juste se rendre compte à temps que l'on est proche de la mort. Et si vous vous trouvez dans une situation fatale, c'est que c'est le cas.

Remarques

[ 1 ] Il existe une poignée d'entreprises qui ne peuvent raisonnablement pas espérer gagner de l'argent pendant la première ou les deux premières années, car ce qu'elles construisent prend tellement de temps. Pour ces entreprises, remplacez « croissance du chiffre d'affaires » par « progrès ». Vous ne faites pas partie de ces entreprises à moins que vos investisseurs initiaux n'aient accepté à l'avance que vous en fassiez partie. Et franchement, même ces entreprises souhaiteraient ne pas en faire partie, car l'illiquidité du « progrès » les met à la merci des investisseurs.

[ 2 ] Il existe une variante du pincement fatal où vos investisseurs actuels vous aident en vous promettant d'investir davantage. Ou plutôt, où vous les lisez comme promettant d'investir davantage, alors qu'ils pensent qu'ils ne font qu'évoquer cette possibilité. La façon de résoudre ce problème, si vous avez 8 mois de marge ou moins, est d'essayer d'obtenir l'argent tout de suite. Vous obtiendrez alors l'argent, auquel cas le problème (immédiat) sera résolu, ou au moins vous empêcherez vos investisseurs de vous aider à rester dans le déni quant à vos perspectives de levée de fonds.

[ 3 ] Évidemment, si vous avez des dépenses importantes autres que les salaires que vous pouvez éliminer, faites-le maintenant.

[ 4 ] À moins bien sûr que la source du problème ne soit que vous vous versiez des salaires élevés. Si en réduisant les salaires des fondateurs au minimum nécessaire, vous pouvez atteindre la rentabilité, vous devriez le faire. Mais c'est un mauvais signe si vous avez dû lire ceci pour vous en rendre compte.

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston et Geoff Ralston pour avoir lu les brouillons de cet article.