LA PINCE FATALE

Décembre 2014

De nombreuses startups traversent un moment, quelques mois avant leur mort, où bien qu'elles aient une somme importante d'argent en banque, elles perdent également beaucoup chaque mois, et la croissance des revenus est soit inexistante soit médiocre. L'entreprise a, disons, 6 mois de piste. Ou pour le dire plus brutalement, 6 mois avant qu'elle ne fasse faillite. Elle espère éviter cela en levant plus de fonds auprès d'investisseurs. [1]

Cette dernière phrase est la phrase fatale.

Il n'y a peut-être rien de plus susceptible de faire se bercer les fondateurs d'illusions que l'intérêt des investisseurs à leur fournir des fonds supplémentaires. Il est déjà difficile de convaincre les investisseurs la première fois, mais les fondateurs s'y attendent. Ce qui les mord la deuxième fois, c'est la confluence de trois forces :

L'entreprise dépense plus maintenant qu'elle ne le faisait la première fois qu'elle a levé des fonds.

Les investisseurs ont des exigences beaucoup plus élevées pour les entreprises qui ont déjà levé des fonds.

L'entreprise commence maintenant à être perçue comme un échec. La première fois qu'elle a levé des fonds, elle n'était ni un succès ni un échec ; il était trop tôt pour le dire. Maintenant, il est possible de poser cette question, et la réponse par défaut est l'échec, car à ce stade, c'est le résultat par défaut.

Je vais appeler la situation que j'ai décrite dans le premier paragraphe "la pince fatale". J'essaie de résister à l'invention de phrases, mais inventer un nom pour cette situation peut faire réaliser aux fondateurs quand ils y sont.

L'une des choses qui rend la pince fatale si dangereuse est qu'elle est auto-renforçante. Les fondateurs surestiment leurs chances de lever plus d'argent, et sont donc négligents pour atteindre la rentabilité, ce qui diminue encore leurs chances de lever des fonds.

Maintenant que vous connaissez la pince fatale, comment l'éviter ? Y Combinator dit aux fondateurs qui lèvent des fonds d'agir comme si c'était la dernière fois qu'ils en obtiendraient. Parce que la nature auto-renforçante de cette situation fonctionne aussi dans l'autre sens : moins vous avez besoin d'investissements supplémentaires, plus il est facile d'en obtenir.

Que faites-vous si vous êtes déjà dans la pince fatale ? Le premier pas est de réévaluer la probabilité de lever plus d'argent. Je vais maintenant, par un exploit incroyable de clairvoyance, le faire pour vous : la probabilité est nulle. [2]

Trois options restent : vous pouvez fermer l'entreprise, vous pouvez augmenter ce que vous gagnez, et vous pouvez diminuer ce que vous dépensez.

Vous devriez fermer l'entreprise si vous êtes certain qu'elle échouera quoi que vous fassiez. Au moins, vous pourrez rendre l'argent qu'il vous reste, et vous épargner les mois que vous auriez passés à la faire sombrer.

Les entreprises n'ont rarement pas à échouer. Ce que je fais vraiment ici, c'est vous donner la possibilité d'admettre que vous avez déjà abandonné.

Si vous ne voulez pas fermer l'entreprise, il reste l'augmentation des revenus et la diminution des dépenses. Dans la plupart des startups, les dépenses = les employés, et la diminution des dépenses = le licenciement des employés. [3] Décider de licencier des employés est généralement difficile, mais il y a un cas où cela ne devrait pas l'être : lorsqu'il y a des personnes que vous savez déjà que vous devriez licencier, mais que vous êtes dans le déni à ce sujet. Si c'est le cas, c'est le moment.

Si cela vous rend rentable, ou vous permet d'atteindre la rentabilité avec l'argent qu'il vous reste, vous avez évité le danger immédiat.

Sinon, vous avez trois options : vous devez soit licencier de bons employés, soit faire en sorte que certains ou tous les employés prennent un salaire moins élevé pendant un certain temps, soit augmenter les revenus.

Faire en sorte que les gens prennent un salaire moins élevé est une solution faible qui ne fonctionnera que lorsque le problème n'est pas trop grave. Si votre trajectoire actuelle ne vous permettra pas d'atteindre la rentabilité, mais que vous pouvez franchir le seuil en réduisant légèrement les salaires, vous pourriez être en mesure de convaincre tout le monde de le faire. Sinon, vous ne faites probablement que reporter le problème, et cela sera évident pour les personnes dont vous proposez de réduire les salaires. [4]

Ce qui laisse deux options, licencier de bons employés et gagner plus d'argent. Tout en essayant de les équilibrer, gardez à l'esprit l'objectif final : être une entreprise de produits à succès au sens où elle a une seule chose que beaucoup de gens utilisent.

Vous devriez pencher davantage vers le licenciement des employés si la source de votre problème est un sur-recrutement. Si vous êtes allé embaucher 15 personnes avant même de savoir ce que vous construisiez, vous avez créé une entreprise brisée. Vous devez déterminer ce que vous construisez, et il sera probablement plus facile de le faire avec une poignée de personnes qu'avec 15. De plus, ces 15 personnes ne sont peut-être même pas celles dont vous avez besoin pour ce que vous finirez par construire. La solution peut donc être de réduire et ensuite de déterminer dans quelle direction grandir. Après tout, vous ne faites pas de faveur à ces 15 personnes si vous faites sombrer l'entreprise avec elles à bord. Ils perdront tous leur emploi à terme, ainsi que tout le temps qu'ils ont consacré à cette entreprise vouée à l'échec.

Alors que si vous n'avez qu'une poignée de personnes, il peut être préférable de vous concentrer sur la tentative de gagner plus d'argent. Il peut sembler facile de suggérer qu'une startup gagne plus d'argent, comme si cela pouvait se faire à la demande. Habituellement, une startup essaie déjà de vendre ce qu'elle vend avec le plus grand soin. Ce que je suggère ici, ce n'est pas tant d'essayer de gagner plus d'argent, mais d'essayer de gagner de l'argent d'une manière différente. Par exemple, si vous n'avez qu'une seule personne qui vend tandis que les autres écrivent du code, envisagez de faire en sorte que tout le monde travaille à la vente. À quoi servira plus de code si vous êtes en faillite ? Si vous devez écrire du code pour conclure une certaine affaire, allez-y ; cela découle du fait que tout le monde travaille à la vente. Mais ne travaillez que sur ce qui vous rapportera le plus de revenus le plus rapidement possible.

Une autre façon de gagner de l'argent différemment est de vendre des choses différentes, et en particulier de faire plus de travail de type consulting. Je dis consultingish parce qu'il y a une longue pente glissante entre la fabrication de produits et le consulting pur, et vous n'avez pas besoin d'aller loin avant de commencer à offrir quelque chose de vraiment attrayant aux clients. Bien que votre produit ne soit peut-être pas très attrayant pour le moment, si vous êtes une startup, vos programmeurs seront souvent bien meilleurs que ceux de vos clients. Ou vous pouvez avoir une expertise dans un nouveau domaine qu'ils ne comprennent pas. Donc, si vous changez un peu vos conversations de vente de "voulez-vous acheter notre produit ?" à "de quoi avez-vous besoin et pour lequel vous seriez prêt à payer cher ?", vous constaterez peut-être que c'est soudainement beaucoup plus facile d'extraire de l'argent des clients.

Soyez impitoyablement mercenaire lorsque vous commencez à faire cela, cependant. Vous essayez de sauver votre entreprise de la mort ici, alors faites en sorte que les clients paient beaucoup, rapidement. Et dans la mesure du possible, essayez d'éviter les pièges les plus graves du consulting. L'idéal serait que vous construisiez une version dérivée précisément définie de votre produit pour le client, et que ce soit par ailleurs une vente de produit directe. Vous conservez la propriété intellectuelle et aucune facturation à l'heure.

Dans le meilleur des cas, ce travail de type consulting ne sera peut-être pas seulement quelque chose que vous faites pour survivre, mais il pourrait s'avérer être la chose-qui-ne-s'échelonne-pas qui définit votre entreprise. Ne vous attendez pas à ce qu'il en soit ainsi, mais au fur et à mesure que vous vous plongez dans les besoins individuels des utilisateurs, gardez les yeux ouverts pour les ouvertures étroites qui ont des vues larges au-delà.

Il y a généralement tellement de demande pour des travaux personnalisés que, à moins que vous ne soyez vraiment incompétent, il doit y avoir un point sur la pente du consulting où vous pouvez survivre. Mais je n'ai pas utilisé le terme pente glissante par hasard ; la demande insatiable des clients pour des travaux personnalisés vous poussera toujours vers le bas. Donc, même si vous survivrez probablement, le problème devient maintenant de survivre avec le moins de dommages et de distractions possibles.

La bonne nouvelle, c'est que de nombreuses startups à succès ont traversé des expériences de mort imminente et ont continué à prospérer. Il suffit de réaliser à temps que vous êtes proche de la mort. Et si vous êtes dans la pince fatale, vous l'êtes.

Notes

[1] Il existe une poignée d'entreprises qui ne peuvent pas raisonnablement s'attendre à faire de l'argent pendant la première ou les deux premières années, car ce qu'elles construisent prend tellement de temps. Pour ces entreprises, substituez "progrès" à "croissance des revenus". Vous n'êtes pas l'une de ces entreprises à moins que vos investisseurs initiaux n'aient convenu à l'avance que vous l'étiez. Et franchement, même ces entreprises souhaitent ne pas l'être, car la liquidité de "progrès" les met à la merci des investisseurs.

[2] Il existe une variante de la pince fatale où vos investisseurs existants vous aident en promettant d'investir davantage. Ou plutôt, où vous les lisez comme promettant d'investir davantage, alors qu'ils pensent qu'ils ne font que mentionner la possibilité. La façon de résoudre ce problème, si vous avez 8 mois de piste ou moins, est d'essayer d'obtenir l'argent dès maintenant. Ensuite, vous obtiendrez soit l'argent, auquel cas (immédiat) problème résolu, soit au moins vous empêcherez vos investisseurs de vous aider à rester dans le déni quant à vos perspectives de financement.

[3] Évidemment, si vous avez des dépenses importantes autres que les salaires que vous pouvez éliminer, faites-le maintenant.

[4] Sauf bien sûr si la source du problème est que vous vous payez des salaires élevés. Si en réduisant les salaires des fondateurs au minimum dont vous avez besoin, vous pouvez atteindre la rentabilité, vous devriez le faire. Mais c'est un mauvais signe si vous aviez besoin de lire ceci pour vous en rendre compte.

Merci à Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston, et Geoff Ralston pour la lecture des brouillons de ce texte.