LE PINCEMENT FATAL

Décembre 2014

De nombreuses startups traversent un point quelques mois avant leur mort où, bien qu'elles aient une somme importante d'argent dans la banque, elles perdent aussi beaucoup chaque mois et la croissance des revenus est soit inexistante, soit médiocre. L'entreprise a, disons, 6 mois de piste d'atterrissage. Ou pour le dire plus brutalement, 6 mois avant qu'elle ne soit hors d'affaires. Elles s'attendent à éviter cela en levant davantage auprès des investisseurs. [1]

Cette dernière phrase est la fatale.

Il n'y a peut-être rien dont les fondateurs sont si enclins à se leurrer que l'intérêt des investisseurs à leur donner un financement supplémentaire. Il est déjà difficile de convaincre les investisseurs la première fois, mais les fondateurs s'y attendent. Ce qui les mord la deuxième fois, c'est la confluence de trois forces :

L'entreprise dépense maintenant plus qu'elle ne l'a fait la première fois où elle a levé des fonds.

Les investisseurs ont des normes beaucoup plus élevées pour les entreprises qui ont déjà levé des fonds.

L'entreprise commence maintenant à être perçue comme un échec. La première fois qu'elle a levé des fonds, elle n'était ni un succès ni un échec ; c'était trop tôt pour poser la question. Maintenant, on peut poser cette question, et la réponse par défaut est l'échec, car à ce stade, c'est le résultat par défaut.

Je vais appeler la situation que j'ai décrite dans le premier paragraphe "le pincement fatal". J'essaie de résister à la création de phrases, mais donner un nom à cette situation peut faire prendre conscience aux fondateurs quand ils s'y trouvent.

L'une des choses qui rend le pincement fatal si dangereux, c'est qu'il est auto-entretenu. Les fondateurs surestiment leurs chances de lever davantage d'argent, et donc sont laxistes sur l'atteinte de la rentabilité, ce qui diminue encore leurs chances de lever des fonds.

Maintenant que vous connaissez le pincement fatal, comment l'évitez-vous ? Y Combinator dit aux fondateurs qui lèvent des fonds d'agir comme si c'était la dernière fois qu'ils en obtiendraient. Car la nature auto-entretenue de cette situation fonctionne aussi dans l'autre sens : moins vous avez besoin d'autres investissements, plus il est facile d'en obtenir.

Que faites-vous si vous êtes déjà dans le pincement fatal ? La première étape consiste à réévaluer la probabilité de lever davantage d'argent. Je vais maintenant, par un incroyable tour de force de clairvoyance, le faire pour vous : la probabilité est nulle. [2]

Trois options restent : vous pouvez fermer l'entreprise, vous pouvez augmenter ce que vous gagnez, et vous pouvez diminuer ce que vous dépensez.

Vous devriez fermer l'entreprise si vous êtes certain qu'elle échouera quoi que vous fassiez. Ainsi, vous pourrez au moins rendre l'argent qu'il vous reste, et vous épargner les mois que vous auriez passés à la voir couler.

Les entreprises n'ont cependant que rarement besoin d'échouer. Ce que je fais ici, c'est vous donner l'option d'admettre que vous avez déjà abandonné.

Si vous ne voulez pas fermer l'entreprise, il reste à augmenter les revenus et à diminuer les dépenses. Dans la plupart des startups, les dépenses = les gens, et diminuer les dépenses = licencier des gens. [3] Décider de licencier des gens est généralement difficile, mais il y a un cas où cela ne devrait pas l'être : lorsqu'il y a des gens que vous savez déjà que vous devriez licencier mais que vous le niez. Si c'est le cas, c'est maintenant le moment.

Si cela vous rend rentable, ou vous permettra d'atteindre la rentabilité avec l'argent qu'il vous reste, vous avez évité le danger immédiat.

Sinon, vous avez trois options : soit vous devez licencier de bons employés, soit obtenir que certains ou tous les employés acceptent une baisse de salaire pendant un certain temps, soit augmenter les revenus.

Faire accepter aux gens une baisse de salaire est une solution faible qui ne fonctionnera que lorsque le problème n'est pas trop grave. Si votre trajectoire actuelle ne vous permettra pas tout à fait d'atteindre la rentabilité, mais que vous pouvez franchir le seuil en réduisant un peu les salaires, vous pourrez peut-être convaincre tout le monde de le faire. Sinon, vous ne faites probablement que repousser le problème, et cela sera évident pour les gens dont vous proposez de baisser les salaires. [4]

Il reste donc deux options : licencier de bons employés et gagner davantage d'argent. Tout en essayant de les équilibrer, gardez à l'esprit l'objectif final : devenir une entreprise de produits à succès dans le sens d'avoir un seul produit utilisé par de nombreuses personnes.

Vous devriez plutôt pencher vers le licenciement d'employés si le problème vient d'un surembauche. Si vous êtes allés embaucher 15 personnes avant même de savoir ce que vous construisiez, vous avez créé une entreprise dysfonctionnelle. Vous devez découvrir ce que vous construisez, et ce sera probablement plus facile à faire avec une poignée de personnes qu'avec 15. De plus, ces 15 personnes ne sont peut-être même pas celles dont vous avez besoin pour ce que vous finirez par construire. Donc la solution peut être de se réduire et de découvrir ensuite dans quelle direction grandir. Après tout, vous ne rendez pas service à ces 15 personnes si vous faites s'écraser l'entreprise avec elles à bord. Elles perdront toutes leur emploi à terme, ainsi que tout le temps qu'elles auront consacré à cette entreprise condamnée.

Alors que si vous n'avez qu'une poignée de personnes, il peut être préférable de se concentrer sur la façon de gagner davantage d'argent. Il peut sembler simpliste de suggérer à une startup de gagner plus d'argent, comme si cela pouvait se faire sur simple demande. Généralement, une startup essaie déjà de toutes ses forces de vendre ce qu'elle vend. Ce que je suggère ici n'est pas tant d'essayer plus fort de gagner de l'argent, mais d'essayer de gagner de l'argent d'une manière différente. Par exemple, si vous n'avez qu'une seule personne qui vend tandis que les autres écrivent du code, envisagez de faire travailler tout le monde à la vente. À quoi bon plus de code si vous êtes hors d'affaires ? S'il faut écrire du code pour conclure une certaine affaire, allez-y ; cela découle du fait que tout le monde travaille à la vente. Mais ne travaillez que sur ce qui vous rapportera le plus de revenus le plus rapidement possible.

Une autre façon de gagner de l'argent différemment est de vendre différentes choses, et en particulier de faire davantage de travaux de type conseil. Je dis "de type conseil" car il y a une longue pente glissante entre la fabrication de produits et le pur conseil, et vous n'aurez pas besoin d'aller bien loin sur cette pente avant de proposer quelque chose de vraiment attrayant pour les clients. Bien que votre produit ne soit peut-être pas très attrayant pour le moment, si vous êtes une startup, vos programmeurs seront souvent bien meilleurs que ceux que vos clients ont. Ou vous pouvez avoir une expertise dans un nouveau domaine qu'ils ne comprennent pas. Donc si vous modifiez un peu vos conversations de vente, passant de "voulez-vous acheter notre produit ?" à "de quoi avez-vous besoin et seriez-vous prêts à payer beaucoup ?", vous constaterez peut-être qu'il est soudain beaucoup plus facile d'extraire de l'argent des clients.

Soyez impitoyablement mercenaires lorsque vous commencerez à faire cela, cependant. Vous essayez de sauver votre entreprise de la mort ici, donc faites payer cher aux clients, rapidement. Et dans la mesure du possible, essayez d'éviter les pires écueils du conseil. L'idéal serait que vous construisiez une version dérivée précisément définie de votre produit pour le client, et que ce soit sinon une vente de produit classique. Vous conservez la propriété intellectuelle et pas de facturation à l'heure.

Dans le meilleur des cas, ce travail de type conseil peut ne pas être seulement quelque chose que vous faites pour survivre, mais peut s'avérer être la chose-qui-ne-passe-pas-à-l'échelle qui définit votre entreprise. Ne vous y attendez pas, mais au fur et à mesure que vous plongerez dans les besoins des utilisateurs individuels, gardez les yeux ouverts pour trouver des ouvertures étroites qui ont de vastes perspectives au-delà.

Il y a généralement tellement de demande pour un travail sur mesure que, sauf si vous êtes vraiment incompétents, il doit y avoir un point quelque part sur la pente du conseil où vous pouvez survivre. Mais je n'ai pas utilisé le terme "pente glissante" par hasard ; la demande insatiable des clients pour un travail personnalisé vous poussera toujours vers le bas. Donc si vous allez probablement survivre, le problème devient maintenant de survivre avec le moins de dommages et de distractions possible.

La bonne nouvelle est que de nombreuses startups à succès ont traversé des expériences de mort imminente et ont ensuite prospéré. Vous devez juste réaliser à temps que vous êtes près de la mort. Et si vous êtes dans le pincement fatal, c'est le cas.

Notes

[1] Il y a quelques entreprises qui ne peuvent pas raisonnablement s'attendre à gagner de l'argent pendant la première année ou deux, car ce qu'elles construisent prend tellement de temps. Pour ces entreprises, substituez "progrès" à "croissance des revenus". Vous n'êtes pas l'une de ces entreprises à moins que vos investisseurs initiaux n'aient accepté à l'avance que vous l'étiez. Et franchement, même ces entreprises souhaiteraient ne pas l'être, car l'illiquidité du "progrès" les met à la merci des investisseurs.

[2] Il existe une variante du pincement fatal où vos investisseurs existants vous aident en promettant d'investir davantage. Ou plutôt, où vous les interprétez comme promettant d'investir davantage, alors qu'ils pensent simplement mentionner la possibilité. La façon de résoudre ce problème, si vous avez 8 mois de piste d'atterrissage ou moins, est d'essayer d'obtenir l'argent tout de suite. Alors vous obtiendrez soit l'argent, auquel cas le problème (immédiat) est résolu, soit au moins vous empêcherez vos investisseurs de vous aider à rester dans le déni sur vos perspectives de levée de fonds.

[3] Évidemment, si vous avez des dépenses importantes autres que les salaires que vous pouvez éliminer, faites-le maintenant.

[4] À moins bien sûr que le problème ne soit que vous vous payez des salaires élevés. Si en réduisant les salaires des fondateurs au minimum dont vous avez besoin, vous pouvez atteindre la rentabilité, vous devriez le faire. Mais c'est un mauvais signe si vous aviez besoin de lire cela pour vous en rendre compte.

Remerciements à Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston et Geoff Ralston pour avoir lu les brouillons de ce texte.