STARTUP = CROISSANCE

Septembre 2012

Une startup est une entreprise conçue pour croître rapidement. Le fait qu'elle soit nouvellement fondée ne fait pas d'elle une startup. Il n'est pas non plus nécessaire qu'une startup travaille sur la technologie, qu'elle reçoive des fonds de capital-risque ou qu'elle ait une sorte de « sortie ». La seule chose essentielle est la croissance. Tout ce que nous associons aux startups découle de la croissance.

Si vous souhaitez en créer une, il est important de comprendre cela. Les startups sont si difficiles que vous ne pouvez pas vous laisser mettre de côté et espérer réussir. Vous devez savoir que la croissance est ce que vous recherchez. La bonne nouvelle est que si vous obtenez de la croissance, tout le reste a tendance à se mettre en place. Ce qui signifie que vous pouvez utiliser la croissance comme une boussole pour prendre presque toutes les décisions auxquelles vous êtes confronté.

Séquoias

Commençons par une distinction qui devrait être évidente mais qui est souvent négligée : toutes les entreprises nouvellement créées ne sont pas des startups. Des millions d'entreprises sont créées chaque année aux États-Unis. Seule une infime partie d'entre elles sont des startups. La plupart sont des entreprises de services : restaurants, salons de coiffure, plomberies, etc. Il ne s'agit pas de startups, sauf dans quelques cas inhabituels. Un salon de coiffure n'est pas conçu pour croître rapidement. En revanche, un moteur de recherche, par exemple, l'est.

Quand je dis que les startups sont conçues pour croître rapidement, je l'entends dans deux sens. Je veux dire en partie qu'elles sont conçues dans le sens de « voulues », car la plupart des startups échouent. Mais je veux aussi dire que les startups sont différentes par nature, de la même manière qu'un jeune séquoia a un destin différent d'une pousse de haricot.

C'est pour cette raison qu'il existe un mot spécifique, « startup », pour les entreprises conçues pour croître rapidement. Si toutes les entreprises étaient essentiellement similaires, mais que certaines, grâce à la chance ou aux efforts de leurs fondateurs, finissaient par croître très rapidement, nous n'aurions pas besoin d'un mot distinct. Nous pourrions simplement parler d'entreprises très prospères et d'autres moins prospères. Mais en fait, les startups ont un ADN différent des autres entreprises. Google n'est pas seulement un salon de coiffure dont les fondateurs ont été exceptionnellement chanceux et travailleurs. Google était différent dès le début.

Pour croître rapidement, vous devez créer quelque chose que vous pouvez vendre sur un grand marché. C'est la différence entre Google et un salon de coiffure. Un salon de coiffure ne peut pas évoluer.

Pour qu'une entreprise devienne vraiment grande, elle doit (a) créer quelque chose que beaucoup de gens veulent et (b) atteindre et servir tous ces gens. Les salons de coiffure se portent bien dans le domaine (a). Presque tout le monde a besoin de se faire couper les cheveux. Le problème pour un salon de coiffure, comme pour tout établissement de vente au détail, est (b). Un salon de coiffure sert les clients en personne et peu d'entre eux se déplaceraient loin pour se faire couper les cheveux. Et même s'ils le faisaient, le salon de coiffure ne pourrait pas les accueillir. [ 1 ]

L'écriture de logiciels est une excellente solution pour résoudre le problème (b), mais vous pouvez toujours vous retrouver limité dans le cas (a). Si vous écrivez un logiciel pour enseigner le tibétain aux locuteurs hongrois, vous pourrez atteindre la plupart des personnes qui le souhaitent, mais elles ne seront pas nombreuses. Si vous créez un logiciel pour enseigner l'anglais aux locuteurs chinois, en revanche, vous êtes dans le domaine des startups.

La plupart des entreprises sont étroitement limitées aux points (a) ou (b). La particularité des startups à succès est qu'elles ne le sont pas.

Idées

Il semblerait qu'il soit toujours préférable de créer une start-up plutôt qu'une entreprise ordinaire. Si vous voulez créer une entreprise, pourquoi ne pas choisir celle qui a le plus de potentiel ? Le problème est que ce marché est (assez) efficace. Si vous écrivez un logiciel pour enseigner le tibétain aux Hongrois, vous n'aurez pas beaucoup de concurrence. Si vous écrivez un logiciel pour enseigner l'anglais aux Chinois, vous devrez faire face à une concurrence féroce, précisément parce que c'est un prix bien plus élevé. [ 2 ]

Les contraintes qui limitent les entreprises ordinaires les protègent également. C'est le compromis. Si vous démarrez un salon de coiffure, vous n'aurez à rivaliser qu'avec d'autres coiffeurs locaux. Si vous démarrez un moteur de recherche, vous devrez rivaliser avec le monde entier.

La principale contrainte qui protège une entreprise normale n’est pas la concurrence, mais la difficulté de trouver de nouvelles idées. Si vous ouvrez un bar dans un quartier particulier, en plus de limiter votre potentiel et de vous protéger de la concurrence, cette contrainte géographique contribue également à définir votre entreprise. Bar + quartier est une idée suffisante pour une petite entreprise. Il en va de même pour les entreprises soumises aux contraintes (a). Votre niche vous protège et vous définit à la fois.

En revanche, si vous voulez lancer une start-up, vous allez probablement devoir penser à quelque chose d'assez novateur. Une start-up doit créer quelque chose qu'elle peut proposer à un large marché, et les idées de ce type sont si précieuses que toutes les idées évidentes sont déjà prises.

Cet espace d’idées a été si minutieusement exploité qu’une startup doit généralement travailler sur quelque chose que tout le monde a négligé. J’allais écrire qu’il faut faire un effort conscient pour trouver des idées que tout le monde a négligées. Mais ce n’est pas ainsi que la plupart des startups démarrent. En général, les startups à succès se produisent parce que les fondateurs sont suffisamment différents des autres pour que des idées que peu d’autres peuvent voir leur semblent évidentes. Peut-être qu’ils prennent plus tard du recul et se rendent compte qu’ils ont trouvé une idée dans l’angle mort de tout le monde, et à partir de ce moment-là, ils font un effort délibéré pour y rester. [ 3 ] Mais au moment où les startups à succès démarrent, une grande partie de l’innovation est inconsciente.

Ce qui distingue les fondateurs qui réussissent, c'est qu'ils peuvent voir différents problèmes. C'est une combinaison particulièrement réussie d'être bon en technologie et de faire face à des problèmes qui peuvent être résolus grâce à elle, car la technologie évolue si rapidement que des idées qui étaient jusqu'alors mauvaises deviennent souvent bonnes sans que personne ne s'en aperçoive. Le problème de Steve Wozniak était qu'il voulait son propre ordinateur. C'était un problème inhabituel en 1975. Mais l'évolution technologique allait le rendre beaucoup plus courant. Parce qu'il voulait non seulement un ordinateur mais qu'il savait comment en construire, Wozniak a pu en fabriquer un lui-même. Et le problème qu'il a résolu pour lui-même est devenu un problème qu'Apple a résolu pour des millions de personnes dans les années qui ont suivi. Mais au moment où il est devenu évident pour les gens ordinaires qu'il s'agissait d'un marché important, Apple était déjà bien établi.

Google a des origines similaires. Larry Page et Sergey Brin voulaient faire des recherches sur le Web. Mais contrairement à la plupart des gens, ils avaient l'expertise technique nécessaire pour remarquer que les moteurs de recherche existants n'étaient pas aussi performants qu'ils auraient pu l'être et pour savoir comment les améliorer. Au cours des années suivantes, leur problème est devenu le problème de tout le monde, car le Web a pris une telle ampleur qu'il n'était plus nécessaire d'être un expert en recherche méticuleux pour remarquer que les anciens algorithmes n'étaient pas assez performants. Mais comme ce fut le cas avec Apple, au moment où tout le monde a compris l'importance de la recherche, Google était déjà bien implanté.

C'est l'un des liens entre les idées des startups et la technologie. Les changements rapides dans un domaine révèlent des problèmes importants et solubles dans d'autres domaines. Parfois, les changements sont des avancées, et ce qu'ils changent, c'est la solubilité. C'est ce genre de changement qui a donné naissance à Apple ; les progrès dans la technologie des puces ont finalement permis à Steve Wozniak de concevoir un ordinateur qu'il pouvait s'offrir. Mais dans le cas de Google, le changement le plus important a été la croissance du Web. Ce n'est pas la solubilité qui a changé, mais la taille.

L'autre lien entre les startups et la technologie est que les startups créent de nouvelles façons de faire les choses, et que de nouvelles façons de faire les choses sont, au sens large du terme, de nouvelles technologies. Lorsqu'une startup démarre avec une idée révélée par le changement technologique et fabrique un produit constitué de technologie au sens strict (ce qu'on appelait autrefois la « haute technologie »), il est facile de confondre les deux. Mais les deux connexions sont distinctes et, en principe, on pourrait créer une startup qui ne serait ni portée par le changement technologique, ni dont le produit serait constitué de technologie, sauf au sens large. [ 4 ]

Taux

À quelle vitesse une entreprise doit-elle croître pour être considérée comme une start-up ? Il n’y a pas de réponse précise à cette question. « Start-up » est un pôle, pas un seuil. Au début, créer une start-up n’est rien d’autre qu’une déclaration d’ambition. Vous vous engagez non seulement à créer une entreprise, mais à créer une entreprise à croissance rapide, et vous vous engagez donc à rechercher l’une des rares idées de ce type. Mais au début, vous n’avez rien d’autre qu’un engagement. Créer une start-up, c’est comme être acteur à cet égard. « Acteur » est aussi un pôle plutôt qu’un seuil. Au début de sa carrière, un acteur est un serveur qui passe des auditions. Trouver du travail fait de lui un acteur à succès, mais il ne devient acteur que lorsqu’il réussit.

La véritable question n'est donc pas de savoir quel taux de croissance permet à une entreprise de devenir une start-up, mais quel taux de croissance les start-ups à succès ont tendance à avoir. Pour les fondateurs, c'est plus qu'une question théorique, car cela revient à se demander s'ils sont sur la bonne voie.

La croissance d’une startup à succès comporte généralement trois phases :

Il y a une période initiale de croissance lente ou nulle pendant laquelle la startup essaie de comprendre ce qu'elle fait.

À mesure que la startup découvre comment créer quelque chose que beaucoup de gens veulent et comment atteindre ces personnes, elle connaît une période de croissance rapide.

Une start-up prospère finira par devenir une grande entreprise. La croissance ralentira, en partie à cause de limites internes et en partie parce que l'entreprise commence à se heurter aux limites des marchés qu'elle dessert. [ 5 ]

Ces trois phases forment ensemble une courbe en S. La phase dont la croissance définit la startup est la deuxième, l'ascension. Sa longueur et sa pente déterminent la taille de l'entreprise.

La pente est le taux de croissance de l'entreprise. S'il y a un chiffre que tout fondateur devrait toujours connaître, c'est le taux de croissance de l'entreprise. C'est la mesure d'une startup. Si vous ne connaissez pas ce chiffre, vous ne savez même pas si vous vous en sortez bien ou mal.

Lorsque je rencontre des fondateurs pour la première fois et que je leur demande quel est leur taux de croissance, ils me répondent parfois : « Nous attirons environ une centaine de nouveaux clients par mois. » Ce n’est pas un taux. Ce qui compte, ce n’est pas le nombre absolu de nouveaux clients, mais le ratio entre les nouveaux clients et les clients existants. Si vous obtenez vraiment un nombre constant de nouveaux clients chaque mois, vous êtes en difficulté, car cela signifie que votre taux de croissance diminue.

Pendant Y Combinator, nous mesurons le taux de croissance par semaine, en partie parce qu'il reste si peu de temps avant le Demo Day, et en partie parce que les startups ont besoin dès le début de retours fréquents de leurs utilisateurs pour peaufiner ce qu'elles font. [ 6 ]

Un bon taux de croissance pendant la YC est de 5 à 7 % par semaine. Si vous parvenez à atteindre 10 % par semaine, vous vous en sortez exceptionnellement bien. Si vous ne parvenez à atteindre que 1 %, c'est le signe que vous n'avez pas encore compris ce que vous faites.

Le meilleur indicateur pour mesurer le taux de croissance est le chiffre d'affaires. Le deuxième meilleur indicateur, pour les startups qui ne facturent pas au départ, est le nombre d'utilisateurs actifs. C'est un indicateur raisonnable de la croissance des revenus, car chaque fois que la startup commence à essayer de gagner de l'argent, ses revenus seront probablement un multiple constant du nombre d'utilisateurs actifs. [ 7 ]

Boussole

Nous conseillons généralement aux startups de choisir un taux de croissance qu'elles pensent pouvoir atteindre, puis d'essayer de l'atteindre chaque semaine. Le mot clé ici est « juste ». Si elles décident de croître à 7 % par semaine et qu'elles atteignent ce chiffre, elles ont réussi cette semaine-là. Elles n'ont rien d'autre à faire. Mais si elles n'y parviennent pas, elles ont échoué dans la seule chose qui comptait et devraient s'en inquiéter.

Les programmeurs reconnaîtront ce que nous faisons ici. Nous transformons le lancement d'une start-up en un problème d'optimisation. Et quiconque a essayé d'optimiser du code sait à quel point ce type de focalisation étroite peut être merveilleusement efficace. Optimiser un code signifie prendre un programme existant et le modifier pour utiliser moins de quelque chose, généralement du temps ou de la mémoire. Vous n'avez pas à réfléchir à ce que le programme devrait faire, il suffit de le rendre plus rapide. Pour la plupart des programmeurs, c'est un travail très satisfaisant. La focalisation étroite en fait une sorte de puzzle, et vous êtes généralement surpris de la rapidité avec laquelle vous pouvez le résoudre.

En vous concentrant sur l'atteinte d'un taux de croissance, vous réduisez le problème autrement déroutant et multiple de la création d'une startup à un seul problème. Vous pouvez utiliser ce taux de croissance cible pour prendre toutes vos décisions à votre place ; tout ce qui vous permet d'obtenir la croissance dont vous avez besoin est ipso facto juste. Devriez-vous passer deux jours à une conférence ? Devriez-vous embaucher un autre programmeur ? Devriez-vous vous concentrer davantage sur le marketing ? Devriez-vous passer du temps à courtiser un gros client ? Devriez-vous ajouter une fonctionnalité x ? Tout ce qui vous permet d'atteindre votre taux de croissance cible. [ 8 ]

Vous juger en fonction de votre croissance hebdomadaire ne signifie pas que vous ne pouvez pas regarder plus loin qu'une semaine. Une fois que vous avez ressenti la douleur d'avoir raté votre objectif une semaine (c'était la seule chose qui comptait et vous avez échoué), vous vous intéressez à tout ce qui pourrait vous épargner une telle douleur à l'avenir. Vous serez donc prêt, par exemple, à embaucher un autre programmeur, qui ne contribuera pas à la croissance de cette semaine, mais qui aura peut-être mis en œuvre dans un mois une nouvelle fonctionnalité qui vous permettra d'obtenir plus d'utilisateurs. Mais seulement si (a) la distraction que représente l'embauche de quelqu'un ne vous fera pas manquer vos objectifs à court terme, et (b) vous êtes suffisamment inquiet de savoir si vous pourrez continuer à atteindre vos objectifs sans embaucher quelqu'un de nouveau.

Ce n’est pas que vous ne pensez pas à l’avenir, c’est juste que vous n’y pensez pas plus que nécessaire.

En théorie, ce genre de montée en flèche pourrait mettre une startup en difficulté. Elle pourrait se retrouver sur un maximum local. Mais en pratique, cela n'arrive jamais. Le fait de devoir atteindre un chiffre de croissance chaque semaine oblige les fondateurs à agir, et agir plutôt que ne pas agir est la clé du succès. Neuf fois sur dix, rester assis à élaborer une stratégie n'est qu'une forme de procrastination. Alors que les intuitions des fondateurs sur la colline à gravir sont généralement meilleures qu'ils ne le pensent. De plus, les maxima dans l'espace des idées de startup ne sont pas pointus et isolés. La plupart des idées assez bonnes sont adjacentes à d'autres encore meilleures.

Ce qui est fascinant dans l’optimisation de la croissance, c’est qu’elle permet de découvrir des idées de startups. Vous pouvez utiliser le besoin de croissance comme une forme de pression évolutive. Si vous démarrez avec un plan initial et que vous le modifiez si nécessaire pour continuer à atteindre, disons, une croissance hebdomadaire de 10 %, vous risquez de vous retrouver avec une entreprise très différente de celle que vous aviez l’intention de démarrer. Mais toute entreprise qui croît régulièrement de 10 % par semaine est presque certainement une meilleure idée que celle avec laquelle vous avez commencé.

Il y a ici un parallèle avec les petites entreprises. Tout comme la contrainte d'être situé dans un quartier particulier permet de définir une barre, la contrainte de croître à un certain rythme peut aider à définir une start-up.

En général, il est préférable de suivre cette contrainte où qu'elle mène plutôt que de se laisser influencer par une vision initiale, tout comme un scientifique a intérêt à suivre la vérité où qu'elle mène plutôt que de se laisser influencer par ce qu'il souhaite qu'il en soit ainsi. Lorsque Richard Feynman a déclaré que l'imagination de la nature était plus grande que celle de l'homme, il voulait dire que si vous continuez à suivre la vérité, vous découvrirez des choses plus intéressantes que celles que vous auriez pu imaginer. Pour les startups, la croissance est une contrainte, tout comme la vérité. Chaque startup qui réussit est au moins en partie le produit de l'imagination de la croissance. [ 9 ]

Valeur

Il est difficile de trouver quelque chose qui croît régulièrement à un rythme de plusieurs pour cent par semaine, mais si vous le faites, vous avez peut-être trouvé quelque chose d'étonnamment précieux. Si nous nous projetons vers l'avenir, nous comprenons pourquoi.

| hebdomadaire | annuel | |--------|--------| | 1% | 1,7x | | 2% | 2,8x | | 5% | 12,6x | | 7% | 33,7x | | 10% | 142,0x |

Une entreprise qui croît à 1 % par semaine croîtra 1,7 fois par an, alors qu'une entreprise qui croît à 5 % par semaine croîtra 12,6 fois. Une entreprise qui gagne 1 000 $ par mois (un chiffre typique au début de l'année YC) et qui croît à 1 % par semaine gagnera 7 900 $ par mois 4 ans plus tard, ce qui est inférieur au salaire d'un bon programmeur dans la Silicon Valley. Une startup qui croît à 5 % par semaine gagnera 25 millions de dollars par mois dans 4 ans. [ 10 ]

Nos ancêtres ont rarement rencontré des cas de croissance exponentielle, car notre intuition ne nous aide pas à y voir clair. Ce qui arrive aux startups à croissance rapide a tendance à surprendre même leurs fondateurs.

De petites variations dans le taux de croissance produisent des résultats qualitativement différents. C'est pourquoi il existe un mot distinct pour les startups et pourquoi elles font des choses que les entreprises ordinaires ne font pas, comme lever des fonds et se faire racheter. Et, aussi étrange que cela puisse paraître, c'est aussi pourquoi elles échouent si souvent.

Considérant la valeur que peut représenter une start-up prospère, quiconque connaît le concept de valeur espérée serait surpris si le taux d’échec n’était pas élevé. Si une start-up prospère pouvait rapporter 100 millions de dollars à son fondateur, alors même si la probabilité de réussite n’était que de 1 %, la valeur espérée de la création d’une telle start-up serait de 1 million de dollars. Et la probabilité qu’un groupe de fondateurs suffisamment intelligents et déterminés réussissent à cette échelle pourrait être largement supérieure à 1 %. Pour les bonnes personnes – par exemple le jeune Bill Gates – la probabilité pourrait être de 20 %, voire de 50 %. Il n’est donc pas surprenant que tant de personnes veuillent tenter leur chance. Dans un marché efficace, le nombre de start-ups qui échouent devrait être proportionnel à la taille des succès. Et comme ces derniers sont énormes, les premiers devraient l’être aussi. [ 11 ]

Cela signifie qu'à tout moment, la grande majorité des startups travailleront sur quelque chose qui n'aboutira jamais, et pourtant glorifieront leurs efforts voués à l'échec sous le titre grandiose de « startup ».

Cela ne me dérange pas. C'est pareil pour d'autres métiers à haut potentiel, comme être acteur ou écrivain. Je m'y suis habitué depuis longtemps. Mais cela semble déranger beaucoup de gens, en particulier ceux qui ont créé des entreprises ordinaires. Beaucoup sont agacés que ces soi-disant start-ups attirent toute l'attention, alors qu'aucune d'entre elles ne mène à rien.

S’ils prenaient du recul et regardaient la situation dans son ensemble, ils seraient peut-être moins indignés. L’erreur qu’ils commettent est qu’en fondant leurs opinions sur des faits anecdotiques, ils jugent implicitement en fonction de la médiane plutôt que de la moyenne. Si l’on se base sur la médiane des startups, le concept même de startup semble être une fraude. Il faut inventer une bulle pour expliquer pourquoi les fondateurs veulent les créer ou les investisseurs veulent les financer. Mais c’est une erreur d’utiliser la médiane dans un domaine où il y a tant de variations. Si l’on considère le résultat moyen plutôt que la médiane, on peut comprendre pourquoi les investisseurs les apprécient et pourquoi, s’ils ne sont pas des personnes médianes, c’est un choix rationnel pour les fondateurs de les créer.

Offres

Pourquoi les investisseurs aiment-ils tant les startups ? Pourquoi sont-ils si enclins à investir dans des applications de partage de photos plutôt que dans des entreprises solides et génératrices de revenus ? Et pas seulement pour la raison évidente.

Le test de tout investissement est le rapport rendement/risque. Les startups réussissent ce test car, bien qu'elles soient extrêmement risquées, les rendements lorsqu'elles réussissent sont très élevés. Mais ce n'est pas la seule raison pour laquelle les investisseurs aiment les startups. Une entreprise ordinaire à croissance plus lente pourrait avoir un ratio rendement/risque tout aussi bon, si les deux étaient plus faibles. Alors pourquoi les capital-risqueurs ne s'intéressent-ils qu'aux entreprises à forte croissance ? La raison est qu'ils sont rémunérés en récupérant leur capital, idéalement après l'introduction en bourse de la startup, ou à défaut lors de son acquisition.

L'autre moyen de tirer profit d'un investissement est de verser des dividendes. Pourquoi n'existe-t-il pas une industrie parallèle de capital-risque qui investit dans des entreprises ordinaires en échange d'un pourcentage de leurs bénéfices ? Parce qu'il est trop facile pour les personnes qui contrôlent une entreprise privée de canaliser ses revenus vers eux-mêmes (par exemple en achetant des composants hors de prix à un fournisseur qu'elles contrôlent) tout en faisant croire que l'entreprise fait peu de bénéfices. Quiconque investit dans des entreprises privées en échange de dividendes devrait prêter une attention particulière à ses comptes.

La raison pour laquelle les capital-risqueurs aiment investir dans les startups n'est pas simplement le retour sur investissement, mais aussi le fait que ces investissements sont très faciles à surveiller. Les fondateurs ne peuvent pas s'enrichir sans enrichir également les investisseurs. [ 12 ]

Pourquoi les fondateurs veulent-ils prendre l'argent des capital-risqueurs ? La croissance, encore une fois. La contrainte entre les bonnes idées et la croissance fonctionne dans les deux sens. Il ne s'agit pas seulement d'avoir une idée évolutive pour se développer. Si vous avez une telle idée et que vous ne grandissez pas assez vite, vos concurrents le feront. Une croissance trop lente est particulièrement dangereuse dans un secteur où les effets de réseau sont présents, ce que les meilleures startups ont généralement dans une certaine mesure.

Presque toutes les entreprises ont besoin d'un certain montant de financement pour démarrer. Mais les startups lèvent souvent des fonds même lorsqu'elles sont ou pourraient être rentables. Il peut sembler insensé de vendre des actions d'une entreprise rentable à un prix inférieur à celui que vous pensez qu'elles vaudront plus tard, mais ce n'est pas plus insensé que de souscrire une assurance. Fondamentalement, c'est ainsi que les startups les plus prospères envisagent la levée de fonds. Elles pourraient développer l'entreprise grâce à ses propres revenus, mais l'argent supplémentaire et l'aide fournie par les capital-risqueurs leur permettront de croître encore plus rapidement. Lever des fonds vous permet de choisir votre taux de croissance.

Les startups les plus performantes ont toujours de l'argent pour croître plus vite, car les capital-risqueurs en ont plus besoin qu'eux-mêmes. Une startup rentable pourrait le faire si elle voulait simplement croître grâce à ses propres revenus. Une croissance plus lente pourrait être légèrement dangereuse, mais il y a de fortes chances que cela ne la tue pas. En revanche, les capital-risqueurs doivent investir dans les startups, et en particulier dans les startups les plus performantes, sinon elles feront faillite. Ce qui signifie que toute startup suffisamment prometteuse se verra offrir de l'argent à des conditions qu'elle serait folle de refuser. Et pourtant, en raison de l'ampleur des succès dans le secteur des startups, les capital-risqueurs peuvent toujours gagner de l'argent grâce à de tels investissements. Il faudrait être fou pour croire que votre entreprise deviendra aussi précieuse qu'un taux de croissance élevé peut la faire, mais certains le font.

Presque toutes les startups à succès recevront également des offres d'acquisition. Pourquoi ? Qu'est-ce qui fait que les startups ont envie d'être rachetées par d'autres entreprises ? [ 13 ]

Fondamentalement, c'est la même chose qui pousse tout le monde à vouloir acheter des actions de startups à succès : une entreprise en croissance rapide a de la valeur. C'est une bonne chose qu'eBay ait acheté Paypal, par exemple, car Paypal est désormais responsable de 43 % de leurs ventes et probablement plus encore de leur croissance.

Mais les acquéreurs ont une raison supplémentaire de vouloir des startups. Une entreprise en croissance rapide n'est pas seulement précieuse, elle est aussi dangereuse. Si elle continue à se développer, elle risque de s'étendre sur le territoire de l'acquéreur. La plupart des acquisitions de produits comportent une part de peur. Même si un acquéreur n'est pas menacé par la startup elle-même, il peut être alarmé à l'idée de ce qu'un concurrent pourrait en faire. Et comme les startups sont en ce sens doublement précieuses pour les acquéreurs, ces derniers sont souvent prêts à payer plus qu'un investisseur ordinaire. [ 14 ]

Comprendre

La combinaison des fondateurs, des investisseurs et des acquéreurs forme un écosystème naturel. Il fonctionne si bien que ceux qui ne le comprennent pas sont poussés à inventer des théories du complot pour expliquer à quel point les choses se passent parfois bien. Tout comme nos ancêtres l'ont fait pour expliquer le fonctionnement apparemment trop simple du monde naturel. Mais il n'existe pas de cabale secrète qui fasse fonctionner tout cela.

Si l’on part du principe erroné qu’Instagram ne valait rien, il faut inventer un patron secret pour forcer Mark Zuckerberg à l’acheter. Pour tous ceux qui connaissent Mark Zuckerberg, c’est la réduction à l’absurde de l’hypothèse initiale. La raison pour laquelle il a acheté Instagram était que l’entreprise était précieuse et dangereuse, et ce qui la rendait ainsi était la croissance.

Si vous voulez comprendre les startups, comprenez la croissance. La croissance est le moteur de tout dans ce monde. La croissance est la raison pour laquelle les startups travaillent généralement sur la technologie – parce que les idées d’entreprises à croissance rapide sont si rares que la meilleure façon d’en trouver de nouvelles est de découvrir celles qui ont récemment été rendues viables par le changement, et la technologie est la meilleure source de changement rapide. La croissance est la raison pour laquelle il est économiquement rationnel pour tant de fondateurs d’essayer de créer une startup : la croissance rend les entreprises prospères si précieuses que la valeur attendue est élevée même si le risque l’est aussi. La croissance est la raison pour laquelle les capital-risqueurs veulent investir dans les startups : non seulement parce que les rendements sont élevés, mais aussi parce que générer des rendements à partir des plus-values est plus facile à gérer que générer des rendements à partir des dividendes. La croissance explique pourquoi les startups les plus prospères acceptent l’argent du capital-risque même si elles n’en ont pas besoin : elle leur permet de choisir leur taux de croissance. Et la croissance explique pourquoi les startups à succès reçoivent presque invariablement des offres d’acquisition. Pour les acquéreurs, une entreprise à croissance rapide n’est pas seulement précieuse mais aussi dangereuse.

Ce n’est pas seulement que si vous voulez réussir dans un domaine, vous devez comprendre les forces qui le motivent. Comprendre la croissance, c’est ce que consiste à créer une startup. Ce que vous faites vraiment (et au grand désespoir de certains observateurs, tout ce que vous faites vraiment) lorsque vous créez une startup, c’est vous engager à résoudre un type de problème plus difficile que celui des entreprises ordinaires. Vous vous engagez à rechercher l’une des rares idées qui génère une croissance rapide. Parce que ces idées sont si précieuses, en trouver une est difficile. La startup est l’incarnation de vos découvertes jusqu’à présent. Créer une startup, c’est donc un peu comme décider de devenir chercheur scientifique : vous ne vous engagez pas à résoudre un problème spécifique ; vous ne savez pas avec certitude quels problèmes sont solubles ; mais vous vous engagez à essayer de découvrir quelque chose que personne ne connaissait auparavant. Un fondateur de startup est en fait un chercheur scientifique en économie. La plupart ne découvrent rien de remarquable, mais certains découvrent la relativité.

Remarques

[ 1 ] À proprement parler, ce n'est pas tant un grand nombre de clients qu'il faut, mais un grand marché, c'est-à-dire un produit élevé, qui représente le nombre de clients multiplié par le prix qu'ils sont prêts à payer. Mais il est dangereux d'avoir trop peu de clients même s'ils paient beaucoup, car le pouvoir que les clients individuels ont sur vous pourrait vous transformer de facto en cabinet de conseil. Quel que soit le marché sur lequel vous évoluez, il est généralement préférable de faire l'erreur de créer le type de produit le plus large possible.

[ 2 ] Pendant un an à la Startup School, David Heinemeier Hansson a encouragé les programmeurs qui voulaient créer des entreprises à utiliser un restaurant comme modèle. Ce qu'il voulait dire, je crois, c'est qu'il est tout à fait normal de créer des sociétés de logiciels en étant limité par (a) de la même manière qu'un restaurant est limité par (b). Je suis d'accord. La plupart des gens ne devraient pas essayer de créer des startups.

[ 3 ] Ce type de recul est l'une des choses sur lesquelles nous nous concentrons chez Y Combinator. Il est courant que les fondateurs découvrent quelque chose de manière intuitive sans en comprendre toutes les implications. C'est probablement vrai pour les plus grandes découvertes dans n'importe quel domaine.

[ 4 ] Je me suis trompé dans « Comment devenir riche » lorsque j'ai dit qu'une startup était une petite entreprise qui s'attaque à un problème technique difficile. C'est la recette la plus courante mais pas la seule.

[ 5 ] En principe, les entreprises ne sont pas limitées par la taille des marchés qu'elles desservent, car elles pourraient tout simplement s'étendre sur de nouveaux marchés. Mais il semble y avoir des limites à la capacité des grandes entreprises à le faire. Ce qui signifie que le ralentissement qui résulte du fait de se heurter aux limites de ses marchés n'est en fin de compte qu'une autre façon d'exprimer des limites internes.

Il se pourrait que certaines de ces limites puissent être surmontées en modifiant la forme de l’organisation, notamment en la fragmentant.

[ 6 ] Cela ne concerne évidemment que les startups qui ont déjà été lancées ou qui peuvent être lancées au cours de leur cycle de vie. Une startup qui construit une nouvelle base de données ne le fera probablement pas. En revanche, lancer quelque chose de petit et utiliser ensuite le taux de croissance comme pression évolutive est une technique si précieuse que toute entreprise qui pourrait démarrer de cette façon devrait probablement le faire.

[ 7 ] Si la startup prend la voie de Facebook/Twitter et construit quelque chose qu'elle espère être très populaire mais dont elle n'a pas encore de plan précis pour gagner de l'argent, le taux de croissance doit être plus élevé, même s'il s'agit d'un indicateur de croissance des revenus, car ces entreprises ont besoin d'un nombre énorme d'utilisateurs pour réussir.

Méfiez-vous également du cas limite où quelque chose se propage rapidement mais où le taux de désabonnement est également élevé, de sorte que vous ayez une bonne croissance nette jusqu'à ce que vous ayez parcouru tous les utilisateurs potentiels, moment auquel tout s'arrête soudainement.

[ 8 ] Au sein de YC, lorsque nous disons qu'il est ipso facto juste de faire tout ce qui vous permet de croître, il est implicite que cela exclut les astuces telles que l'achat d'utilisateurs pour plus que leur valeur à vie, le comptage des utilisateurs comme actifs alors qu'ils ne le sont pas vraiment, l'envoi d'invitations à un rythme croissant régulièrement pour fabriquer une courbe de croissance parfaite, etc. Même si vous parveniez à tromper les investisseurs avec de telles astuces, vous vous feriez finalement du mal, car vous égareriez votre propre boussole.

[ 9 ] C'est pourquoi il est si dangereux de croire que les startups à succès sont simplement l'incarnation d'une idée initiale brillante. Ce que vous recherchez au départ n'est pas tant une excellente idée qu'une idée qui pourrait évoluer en une excellente idée. Le danger est que les idées prometteuses ne sont pas de simples versions floues d'excellentes idées. Elles sont souvent de nature différente, car les premiers utilisateurs sur lesquels vous développez l'idée ont des besoins différents du reste du marché. Par exemple, l'idée qui évolue vers Facebook n'est pas simplement un sous-ensemble de Facebook ; l'idée qui évolue vers Facebook est un site pour les étudiants de premier cycle de Harvard.

[ 10 ] Et si une entreprise avait connu une croissance de 1,7x par an pendant très longtemps ? Ne pourrait-elle pas croître aussi vite que n'importe quelle start-up à succès ? En principe, oui, bien sûr. Si notre entreprise hypothétique réalisant un chiffre d'affaires de 1 000 $ par mois a connu une croissance de 1 % par semaine pendant 19 ans, elle connaîtrait une croissance aussi rapide qu'une entreprise connaissant une croissance de 5 % par semaine pendant 4 ans. Mais si de telles trajectoires sont courantes dans le domaine du développement immobilier, par exemple, elles sont peu fréquentes dans le secteur technologique. Dans ce secteur, les entreprises qui croissent lentement ont tendance à ne pas croître aussi vite.

[ 11 ] Le calcul de la valeur espérée varie d'une personne à l'autre en fonction de la fonction d'utilité de l'argent. Par exemple, le premier million vaut plus pour la plupart des gens que les millions suivants. La valeur de plus dépend de la personne. Pour les fondateurs plus jeunes ou plus ambitieux, la fonction d'utilité est plus plate. C'est probablement en partie la raison pour laquelle les fondateurs des startups les plus prospères ont tendance à être du côté des jeunes.

[ 12 ] Plus précisément, c'est le cas des plus grands gagnants, d'où proviennent tous les bénéfices. Un fondateur de start-up pourrait utiliser le même stratagème pour s'enrichir aux dépens de son entreprise en lui vendant des composants hors de prix. Mais cela ne vaudrait pas la peine pour les fondateurs de Google. Seuls les fondateurs de start-ups en faillite seraient tentés, mais de toute façon, du point de vue des VC, ce sont des pertes.

[ 13 ] Les acquisitions se divisent en deux catégories : celles où l'acquéreur veut l'entreprise et celles où il ne veut que les employés. Ce dernier type est parfois appelé acquisition RH. Bien qu'il s'agisse nominalement d'acquisitions et parfois d'une ampleur qui a un effet significatif sur le calcul de la valeur attendue pour les fondateurs potentiels, les acquisitions RH sont considérées par les acquéreurs comme des primes d'embauche.

[ 14 ] J'ai expliqué cela un jour à des fondateurs récemment arrivés de Russie. Ils trouvaient cela nouveau que si vous menaciiez une entreprise, elle paierait une prime pour vous. « En Russie, ils vous tuent tout simplement », disaient-ils, et ils ne plaisantaient qu'en partie. Sur le plan économique, le fait que les entreprises établies ne puissent pas simplement éliminer de nouveaux concurrents est peut-être l'un des aspects les plus précieux de l'État de droit. Ainsi, dans la mesure où nous voyons des entreprises en place réprimer leurs concurrents par le biais de réglementations ou de poursuites en matière de brevets, nous devrions nous inquiéter, non pas parce qu'il s'agit d'une dérogation à l'État de droit en soi, mais parce que c'est un écart par rapport à ce que l'État de droit vise.

Merci à Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Harj Taggar pour avoir lu les brouillons de cet article.