STARTUP = CROISSANCE

Septembre 2012

Une startup est une entreprise conçue pour croître rapidement. Le fait d'être nouvellement fondée ne fait pas en soi d'une entreprise une startup. Il n'est pas non plus nécessaire qu'une startup travaille dans le domaine de la technologie, qu'elle obtienne des financements de capital-risque ou qu'elle ait une sorte de « sortie ». La seule chose essentielle est la croissance. Tout ce que nous associons aux startups découle de la croissance.

Si vous souhaitez en créer une, il est important de comprendre cela. Les startups sont si difficiles que vous ne pouvez pas vous contenter de regarder de côté et espérer réussir. Vous devez savoir que la croissance est ce que vous recherchez. La bonne nouvelle, c'est que si vous obtenez une croissance, tout le reste a tendance à tomber en place. Ce qui signifie que vous pouvez utiliser la croissance comme une boussole pour prendre presque toutes les décisions auxquelles vous êtes confronté.

Séquoias

Commençons par une distinction qui devrait être évidente mais qui est souvent négligée : toutes les entreprises nouvellement fondées ne sont pas des startups. Des millions d’entreprises sont créées chaque année aux États-Unis. Seule une infime partie d’entre elles sont des startups. La plupart sont des entreprises de services : restaurants, salons de coiffure, plombiers, etc. Ce ne sont pas des startups, sauf dans quelques cas exceptionnels. Un salon de coiffure n’est pas conçu pour croître rapidement. Alors qu’un moteur de recherche, par exemple, l’est.

Quand je dis que les startups sont conçues pour croître rapidement, je le dis dans deux sens. D’une part, je veux dire conçu au sens de voulu, car la plupart des startups échouent. Mais je veux aussi dire que les startups sont différentes par nature, de la même manière qu’un semis de séquoia a un destin différent de celui d’un germe de haricot.

C’est cette différence qui explique l’existence d’un mot distinct, « startup », pour les entreprises conçues pour croître rapidement. Si toutes les entreprises étaient essentiellement similaires, mais que certaines, par chance ou par les efforts de leurs fondateurs, finissaient par croître très rapidement, nous n’aurions pas besoin d’un mot distinct. Nous pourrions simplement parler d’entreprises très prospères et d’entreprises moins prospères. Mais en réalité, les startups ont un ADN différent de celui des autres entreprises. Google n’est pas qu’un salon de coiffure dont les fondateurs ont eu beaucoup de chance et ont travaillé dur. Google était différent dès le départ.

Pour croître rapidement, il faut créer quelque chose que l’on peut vendre à un marché important. C’est la différence entre Google et un salon de coiffure. Un salon de coiffure ne se développe pas.

Pour qu’une entreprise devienne vraiment grande, elle doit (a) fabriquer quelque chose que beaucoup de gens veulent et (b) atteindre et servir toutes ces personnes. Les salons de coiffure s’en sortent bien au niveau (a). Presque tout le monde a besoin de se faire couper les cheveux. Le problème pour un salon de coiffure, comme pour tout établissement de vente au détail, est (b). Un salon de coiffure sert les clients en personne, et peu d’entre eux sont prêts à faire de longs trajets pour se faire couper les cheveux. Et même s’ils le faisaient, le salon de coiffure ne pourrait pas les accueillir. [1]

Écrire des logiciels est une excellente façon de résoudre (b), mais vous pouvez quand même vous retrouver limité dans (a). Si vous écrivez un logiciel pour enseigner le tibétain aux locuteurs hongrois, vous pourrez atteindre la plupart des personnes qui le souhaitent, mais elles ne seront pas nombreuses. En revanche, si vous créez un logiciel pour enseigner l’anglais aux locuteurs chinois, vous êtes en territoire de startup.

La plupart des entreprises sont fortement contraintes en (a) ou en (b). La caractéristique distinctive des startups qui réussissent est qu’elles ne le sont pas.

Idées

Il pourrait sembler qu’il serait toujours préférable de créer une startup plutôt qu’une entreprise ordinaire. Si vous allez créer une entreprise, pourquoi ne pas créer le type qui a le plus de potentiel ? Le piège, c’est que c’est un marché (assez) efficace. Si vous écrivez un logiciel pour enseigner le tibétain aux Hongrois, vous n’aurez pas beaucoup de concurrence. Si vous écrivez un logiciel pour enseigner l’anglais aux Chinois, vous serez confronté à une concurrence féroce, précisément parce que le prix est beaucoup plus élevé. [2]

Les contraintes qui limitent les entreprises ordinaires les protègent également. C’est le compromis. Si vous ouvrez un salon de coiffure, vous n’avez à concurrencer que les autres coiffeurs locaux. Si vous créez un moteur de recherche, vous devez concurrencer le monde entier.

Cependant, la chose la plus importante que les contraintes d’une entreprise normale protègent, ce n’est pas la concurrence, mais la difficulté de trouver de nouvelles idées. Si vous ouvrez un bar dans un quartier particulier, en plus de limiter votre potentiel et de vous protéger de la concurrence, cette contrainte géographique contribue également à définir votre entreprise. Bar + quartier est une idée suffisante pour une petite entreprise. De même pour les entreprises contraintes en (a). Votre créneau vous protège et vous définit.

Alors que si vous voulez créer une startup, vous allez probablement devoir trouver quelque chose de plutôt novateur. Une startup doit créer quelque chose qu’elle peut livrer à un marché important, et les idées de ce type sont tellement précieuses que toutes les idées évidentes sont déjà prises.

Cet espace d’idées a été tellement fouillé que les startups doivent généralement travailler sur quelque chose que tout le monde a négligé. J’allais écrire qu’il faut faire un effort conscient pour trouver des idées que tout le monde a négligées. Mais ce n’est pas comme ça que la plupart des startups commencent. Habituellement, les startups qui réussissent naissent du fait que les fondateurs sont suffisamment différents des autres personnes pour que les idées que peu d’autres peuvent voir leur semblent évidentes. Peut-être plus tard, ils prennent du recul et remarquent qu’ils ont trouvé une idée dans l’angle mort de tout le monde, et à partir de ce moment, ils font un effort délibéré pour rester là. [3] Mais au moment où les startups qui réussissent débutent, une grande partie de l’innovation est inconsciente.

Ce qui différencie les fondateurs qui réussissent, c’est qu’ils peuvent voir des problèmes différents. C’est une très bonne combinaison à la fois d’être doué en technologie et d’être confronté à des problèmes qui peuvent être résolus par elle, car la technologie évolue si rapidement que les idées qui étaient autrefois mauvaises deviennent souvent bonnes sans que personne ne s’en aperçoive. Le problème de Steve Wozniak était qu’il voulait son propre ordinateur. C’était un problème inhabituel à avoir en 1975. Mais les changements technologiques étaient sur le point d’en faire un problème beaucoup plus courant. Parce qu’il ne voulait pas seulement un ordinateur, mais qu’il savait aussi comment les construire, Wozniak a pu s’en construire un. Et le problème qu’il a résolu pour lui-même est devenu celui qu’Apple a résolu pour des millions de personnes dans les années qui ont suivi. Mais au moment où il est devenu évident pour les gens ordinaires qu’il s’agissait d’un marché important, Apple était déjà établie.

Google a des origines similaires. Larry Page et Sergey Brin voulaient faire des recherches sur le Web. Mais contrairement à la plupart des gens, ils avaient l’expertise technique pour constater que les moteurs de recherche existants n’étaient pas aussi bons qu’ils auraient pu l’être, et pour savoir comment les améliorer. Au cours des années suivantes, leur problème est devenu le problème de tout le monde, alors que le Web a pris une taille telle qu’il n’était plus nécessaire d’être un expert en recherche pointilleux pour remarquer que les anciens algorithmes n’étaient pas assez bons. Mais comme ce fut le cas avec Apple, au moment où tout le monde a réalisé à quel point la recherche était importante, Google était déjà bien implantée.

C’est un lien entre les idées de startup et la technologie. L’évolution rapide d’un domaine met au jour des problèmes importants et solubles dans d’autres domaines. Parfois, les changements sont des progrès, et ce qu’ils modifient, c’est la solubilité. C’est le type de changement qui a donné naissance à Apple ; les progrès de la technologie des puces ont finalement permis à Steve Wozniak de concevoir un ordinateur qu’il pouvait s’offrir. Mais dans le cas de Google, le changement le plus important a été la croissance du Web. Ce qui a changé, ce n’est pas la solubilité, mais la taille.

L’autre lien entre les startups et la technologie est que les startups créent de nouvelles façons de faire les choses, et les nouvelles façons de faire les choses sont, au sens large du terme, une nouvelle technologie. Lorsqu’une startup commence à la fois avec une idée mise en évidence par les changements technologiques et qu’elle fabrique un produit composé de technologie au sens étroit du terme (ce qu’on appelait autrefois la « haute technologie »), il est facile de confondre les deux. Mais les deux liens sont distincts et, en principe, on pourrait créer une startup qui n’était ni motivée par les changements technologiques, ni dont le produit était composé de technologie, sauf au sens large. [4]

Taux

À quelle vitesse une entreprise doit-elle croître pour être considérée comme une startup ? Il n’y a pas de réponse précise à cette question. « Startup » est un pôle, pas un seuil. En créer une, c’est au début rien de plus qu’une déclaration de ses ambitions. Vous vous engagez non seulement à créer une entreprise, mais à créer une entreprise à croissance rapide, et vous vous engagez donc à rechercher l’une de ces idées rares. Mais au début, vous n’avez rien de plus qu’un engagement. Créer une startup, c’est comme être acteur à cet égard. « Acteur » est aussi un pôle plutôt qu’un seuil. Au début de sa carrière, un acteur est un serveur qui va aux auditions. Obtenir du travail fait de lui un acteur à succès, mais il ne devient pas acteur uniquement lorsqu’il a du succès.

La vraie question n'est pas quel taux de croissance fait d'une entreprise une startup, mais quel taux de croissance les startups à succès ont tendance à avoir. Pour les fondateurs, c'est plus qu'une question théorique, car elle équivaut à se demander s'ils sont sur la bonne voie.

La croissance d'une startup à succès se déroule généralement en trois phases :

Il y a une période initiale de croissance lente ou nulle pendant que la startup essaie de comprendre ce qu'elle fait.

Au fur et à mesure que la startup comprend comment créer quelque chose que beaucoup de gens veulent et comment atteindre ces personnes, il y a une période de croissance rapide.

Finalement, une startup à succès deviendra une grande entreprise. La croissance ralentira, en partie en raison de limites internes et en partie parce que l'entreprise commence à se heurter aux limites des marchés qu'elle dessert. [5]

Ensemble, ces trois phases produisent une courbe en S. La phase dont la croissance définit la startup est la deuxième, l'ascension. Sa longueur et sa pente déterminent la taille de l'entreprise.

La pente est le taux de croissance de l'entreprise. S'il y a un chiffre que chaque fondateur devrait toujours connaître, c'est le taux de croissance de l'entreprise. C'est la mesure d'une startup. Si vous ne connaissez pas ce chiffre, vous ne savez même pas si vous vous en sortez bien ou mal.

Lorsque je rencontre des fondateurs pour la première fois et que je leur demande quel est leur taux de croissance, ils me disent parfois « Nous obtenons environ cent nouveaux clients par mois ». Ce n'est pas un taux. Ce qui compte, ce n'est pas le nombre absolu de nouveaux clients, mais le ratio de nouveaux clients par rapport aux clients existants. Si vous obtenez réellement un nombre constant de nouveaux clients chaque mois, vous êtes en difficulté, car cela signifie que votre taux de croissance diminue.

Pendant Y Combinator, nous mesurons le taux de croissance par semaine, en partie parce qu'il y a si peu de temps avant la Journée de la démonstration, et en partie parce que les startups, au début, ont besoin d'un retour d'information fréquent de leurs utilisateurs pour peaufiner ce qu'elles font. [6]

Un bon taux de croissance pendant YC est de 5 à 7 % par semaine. Si vous pouvez atteindre 10 % par semaine, vous vous en sortez exceptionnellement bien. Si vous ne parvenez à gérer que 1 %, c'est un signe que vous n'avez pas encore compris ce que vous faites.

La meilleure chose à mesurer pour le taux de croissance est le chiffre d'affaires. Le deuxième meilleur, pour les startups qui ne facturent pas au départ, est le nombre d'utilisateurs actifs. C'est un bon proxy pour la croissance du chiffre d'affaires car chaque fois que la startup commence à essayer de gagner de l'argent, ses revenus seront probablement un multiple constant des utilisateurs actifs. [7]

Boussole

Nous conseillons généralement aux startups de choisir un taux de croissance qu'elles pensent pouvoir atteindre, puis d'essayer simplement de l'atteindre chaque semaine. Le mot clé ici est « juste ». Si elles décident de croître de 7 % par semaine et qu'elles atteignent ce chiffre, elles réussissent pour cette semaine. Il n'y a rien de plus à faire. Mais si elles ne l'atteignent pas, elles ont échoué dans la seule chose qui comptait, et devraient être alarmées en conséquence.

Les programmeurs reconnaîtront ce que nous faisons ici. Nous transformons le démarrage d'une startup en un problème d'optimisation. Et tous ceux qui ont essayé d'optimiser du code savent à quel point ce type de focalisation étroite peut être efficace. Optimiser du code signifie prendre un programme existant et le modifier pour qu'il utilise moins de quelque chose, généralement du temps ou de la mémoire. Vous n'avez pas besoin de penser à ce que le programme doit faire, il suffit de le rendre plus rapide. Pour la plupart des programmeurs, c'est un travail très satisfaisant. La focalisation étroite en fait une sorte de puzzle, et vous êtes généralement surpris de la rapidité avec laquelle vous pouvez le résoudre.

Se concentrer sur l'atteinte d'un taux de croissance réduit le problème autrement déroutant et multiforme du démarrage d'une startup à un seul problème. Vous pouvez utiliser ce taux de croissance cible pour prendre toutes vos décisions à votre place ; tout ce qui vous permet d'obtenir la croissance dont vous avez besoin est ipso facto juste. Devriez-vous passer deux jours à une conférence ? Devriez-vous embaucher un autre programmeur ? Devriez-vous vous concentrer davantage sur le marketing ? Devriez-vous passer du temps à courtiser un gros client ? Devriez-vous ajouter la fonctionnalité x ? Tout ce qui vous permet d'atteindre votre taux de croissance cible. [8]

Se juger en fonction de la croissance hebdomadaire ne signifie pas que vous ne pouvez pas regarder plus d'une semaine à l'avance. Une fois que vous aurez connu la douleur de manquer votre objectif une semaine (c'était la seule chose qui comptait, et vous avez échoué), vous vous intéresserez à tout ce qui pourrait vous éviter une telle douleur à l'avenir. Vous serez donc prêt, par exemple, à embaucher un autre programmeur, qui ne contribuera pas à la croissance de cette semaine, mais qui, dans un mois, aura peut-être mis en œuvre une nouvelle fonctionnalité qui vous permettra d'obtenir plus d'utilisateurs. Mais seulement si (a) la distraction d'embaucher quelqu'un ne vous fera pas manquer vos chiffres à court terme, et (b) vous êtes suffisamment inquiet de savoir si vous pouvez continuer à atteindre vos chiffres sans embaucher de nouvelles personnes.

Ce n'est pas que vous ne pensiez pas à l'avenir, c'est juste que vous y pensiez pas plus que nécessaire.

En théorie, ce type d'ascension pourrait mettre une startup en difficulté. Elle pourrait finir par atteindre un maximum local. Mais en pratique, cela n'arrive jamais. Le fait de devoir atteindre un chiffre de croissance chaque semaine oblige les fondateurs à agir, et le fait d'agir plutôt que de ne pas agir est le bit haut du succès. Neuf fois sur dix, le fait de s'asseoir et de réfléchir à une stratégie n'est qu'une forme de procrastination. Alors que l'intuition des fondateurs quant à la colline à gravir est généralement meilleure qu'ils ne le pensent. De plus, les maxima dans l'espace des idées de startup ne sont pas pointus et isolés. La plupart des bonnes idées sont adjacentes à des idées encore meilleures.

Ce qui est fascinant dans l'optimisation de la croissance, c'est qu'elle peut en fait découvrir des idées de startup. Vous pouvez utiliser le besoin de croissance comme une forme de pression évolutive. Si vous commencez avec un plan initial et que vous le modifiez au besoin pour continuer à atteindre, disons, une croissance hebdomadaire de 10 %, vous pourriez vous retrouver avec une entreprise assez différente de celle que vous aviez l'intention de démarrer. Mais tout ce qui croît de manière constante à 10 % par semaine est presque certainement une meilleure idée que celle avec laquelle vous avez commencé.

Il y a un parallèle ici avec les petites entreprises. Tout comme la contrainte d'être situé dans un quartier particulier contribue à définir un bar, la contrainte de croître à un certain rythme peut contribuer à définir une startup.

Vous ferez généralement mieux de suivre cette contrainte où qu'elle vous mène plutôt que d'être influencé par une vision initiale, tout comme un scientifique fait mieux de suivre la vérité où qu'elle le mène plutôt que d'être influencé par ce qu'il souhaiterait que soit le cas. Lorsque Richard Feynman a dit que l'imagination de la nature était plus grande que l'imagination de l'homme, il voulait dire que si vous continuez à suivre la vérité, vous découvrirez des choses plus cool que vous n'auriez jamais pu imaginer. Pour les startups, la croissance est une contrainte qui ressemble beaucoup à la vérité. Chaque startup à succès est au moins en partie un produit de l'imagination de la croissance. [9]

Valeur

Il est difficile de trouver quelque chose qui croît de manière constante de plusieurs pour cent par semaine, mais si vous le trouvez, vous avez peut-être trouvé quelque chose de surprenant et de précieux. Si nous projetons vers l'avenir, nous voyons pourquoi.

hebdomadaire	annuel
1 %	1,7x
2 %	2,8x
5 %	12,6x
7 %	33,7x
10 %	142,0x

Une entreprise qui croît de 1 % par semaine croîtra de 1,7x par an, tandis qu'une entreprise qui croît de 5 % par semaine croîtra de 12,6x. Une entreprise qui réalise 1 000 $ par mois (un chiffre typique au début de YC) et qui croît de 1 % par semaine réalisera, 4 ans plus tard, 7 900 $ par mois, ce qui est moins qu'un bon programmeur ne gagne en salaire dans la Silicon Valley. Une startup qui croît de 5 % par semaine réalisera, dans 4 ans, 25 millions de dollars par mois. [10]

Nos ancêtres ont rarement dû faire face à des cas de croissance exponentielle, car notre intuition n'est pas un guide en la matière. Ce qui arrive aux startups à croissance rapide a tendance à surprendre même les fondateurs.

De petites variations du taux de croissance produisent des résultats qualitativement différents. C'est pourquoi il existe un mot distinct pour les startups, et pourquoi les startups font des choses que les entreprises ordinaires ne font pas, comme lever des fonds et être rachetées. Et, bizarrement, c'est aussi pourquoi elles échouent si souvent.

Considérant la valeur qu'une startup réussie peut atteindre, toute personne familière avec le concept de valeur attendue serait surprise si le taux d'échec n'était pas élevé. Si une startup réussie pouvait rapporter 100 millions de dollars à un fondateur, alors même si la probabilité de réussite n'était que de 1 %, la valeur attendue de la création d'une startup serait de 1 million de dollars. Et la probabilité qu'un groupe de fondateurs suffisamment intelligents et déterminés réussissent à cette échelle pourrait être bien supérieure à 1 %. Pour les bonnes personnes — par exemple, le jeune Bill Gates — la probabilité pourrait atteindre 20 % ou même 50 %. Il n'est donc pas surprenant que tant de personnes veuillent tenter leur chance. Sur un marché efficient, le nombre de startups qui échouent devrait être proportionnel à l'ampleur des réussites. Et comme ces dernières sont immenses, les premières devraient l'être aussi. [11]

Cela signifie qu'à un moment donné, la grande majorité des startups travailleront sur quelque chose qui n'ira jamais nulle part, tout en glorifiant leurs efforts voués à l'échec avec le titre grandiose de « startup ».

Cela ne me dérange pas. Il en va de même pour d'autres professions à forte intensité bêta, comme être acteur ou romancier. Je m'y suis habitué depuis longtemps. Mais cela semble déranger beaucoup de gens, en particulier ceux qui ont créé des entreprises ordinaires. Beaucoup sont agacés par le fait que ces soi-disant startups reçoivent toute l'attention, alors que très peu d'entre elles finiront par aboutir à quelque chose.

S'ils prenaient du recul et regardaient l'ensemble de la situation, ils seraient peut-être moins indignés. L'erreur qu'ils font est que, en se basant sur des preuves anecdotiques, ils jugent implicitement par la médiane plutôt que par la moyenne. Si vous jugez par la startup médiane, tout le concept de startup semble être une fraude. Vous devez inventer une bulle pour expliquer pourquoi les fondateurs veulent les créer ou pourquoi les investisseurs veulent les financer. Mais c'est une erreur d'utiliser la médiane dans un domaine avec autant de variations. Si vous regardez le résultat moyen plutôt que la médiane, vous pouvez comprendre pourquoi les investisseurs les aiment et pourquoi, s'ils ne sont pas des gens moyens, c'est un choix rationnel pour les fondateurs de les créer.

Transactions

Pourquoi les investisseurs aiment-ils tant les startups ? Pourquoi sont-ils si impatients d'investir dans des applications de partage de photos, plutôt que dans des entreprises solides qui rapportent de l'argent ? Pas seulement pour la raison évidente.

Le test de tout investissement est le ratio rendement/risque. Les startups réussissent ce test parce que, bien qu'elles soient épouvantablement risquées, les rendements sont si élevés lorsqu'elles réussissent. Mais ce n'est pas la seule raison pour laquelle les investisseurs aiment les startups. Une entreprise ordinaire à croissance plus lente pourrait avoir un ratio rendement/risque tout aussi bon, si les deux étaient plus bas. Alors pourquoi les VC ne s'intéressent-ils qu'aux entreprises à forte croissance ? La raison est qu'ils sont payés en récupérant leur capital, idéalement après l'introduction en bourse de la startup, ou à défaut lorsqu'elle est acquise.

L'autre moyen d'obtenir des rendements sur un investissement est sous forme de dividendes. Pourquoi n'y a-t-il pas une industrie VC parallèle qui investit dans des entreprises ordinaires en échange d'un pourcentage de leurs bénéfices ? Parce qu'il est trop facile pour les personnes qui contrôlent une société privée de canaliser ses revenus vers elles-mêmes (par exemple, en achetant des composants surévalués à un fournisseur qu'elles contrôlent) tout en faisant croire que la société réalise peu de bénéfices. Toute personne qui investirait dans des sociétés privées en échange de dividendes devrait examiner attentivement leurs livres.

La raison pour laquelle les VC aiment investir dans les startups n'est pas simplement le rendement, mais aussi parce que ces investissements sont si faciles à superviser. Les fondateurs ne peuvent pas s'enrichir sans enrichir également les investisseurs. [12]

Pourquoi les fondateurs veulent-ils prendre l'argent des VC ? La croissance, encore une fois. La contrainte entre les bonnes idées et la croissance fonctionne dans les deux sens. Ce n'est pas simplement que vous avez besoin d'une idée évolutive pour grandir. Si vous avez une telle idée et que vous ne grandissez pas assez vite, vos concurrents le feront. Grandir trop lentement est particulièrement dangereux dans une entreprise qui présente des effets de réseau, ce que les meilleures startups ont généralement à un certain degré.

Presque toutes les entreprises ont besoin d'un certain financement pour démarrer. Mais les startups lèvent souvent des fonds même lorsqu'elles sont ou pourraient être rentables. Il peut sembler insensé de vendre des actions d'une entreprise rentable pour moins que vous pensez qu'elle vaudra plus tard, mais ce n'est pas plus insensé que d'acheter une assurance. C'est fondamentalement ainsi que les startups les plus prospères considèrent la levée de fonds. Elles pourraient faire croître l'entreprise avec ses propres revenus, mais l'argent supplémentaire et l'aide fournis par les VC leur permettront de croître encore plus rapidement. La levée de fonds vous permet de choisir votre taux de croissance.

L'argent pour croître plus rapidement est toujours à la disposition des startups les plus prospères, parce que les VC ont plus besoin d'elles qu'elles n'ont besoin des VC. Une startup rentable pourrait, si elle le voulait, se contenter de croître avec ses propres revenus. Grandir plus lentement pourrait être légèrement dangereux, mais il y a de fortes chances que cela ne la tue pas. Alors que les VC doivent investir dans des startups, et en particulier dans les startups les plus prospères, sinon ils seront en faillite. Ce qui signifie que toute startup suffisamment prometteuse se verra proposer de l'argent à des conditions qu'elle serait folle de refuser. Et pourtant, en raison de l'ampleur des réussites dans le secteur des startups, les VC peuvent toujours faire de l'argent grâce à ces investissements. Vous seriez fou de croire que votre entreprise allait devenir aussi précieuse qu'un taux de croissance élevé peut la rendre, mais certains le font.

Presque toutes les startups qui réussissent recevront également des offres d'acquisition. Pourquoi ? Qu'est-ce qui fait que d'autres entreprises veulent les acheter ? [13]

Fondamentalement la même chose qui fait que tout le monde veut les actions des startups qui réussissent : une entreprise à croissance rapide est précieuse. C'est une bonne chose qu'eBay ait racheté Paypal, par exemple, car Paypal représente aujourd'hui 43 % de ses ventes et probablement plus de sa croissance.

Mais les acquéreurs ont une raison supplémentaire de vouloir des startups. Une entreprise à croissance rapide n'est pas seulement précieuse, mais dangereuse. Si elle continue de s'étendre, elle pourrait s'étendre sur le territoire de l'acquéreur. La plupart des acquisitions de produits ont une certaine composante de peur. Même si un acquéreur n'est pas menacé par la startup elle-même, il peut être alarmé à l'idée de ce qu'un concurrent pourrait faire avec elle. Et comme les startups sont en ce sens doublement précieuses pour les acquéreurs, ces derniers paieront souvent plus qu'un investisseur ordinaire. [14]

Comprendre

La combinaison de fondateurs, d'investisseurs et d'acquéreurs forme un écosystème naturel. Il fonctionne si bien que ceux qui ne le comprennent pas sont amenés à inventer des théories du complot pour expliquer à quel point les choses se passent parfois bien. Tout comme nos ancêtres l'ont fait pour expliquer le fonctionnement apparemment trop bien organisé du monde naturel. Mais il n'y a pas de cabale secrète qui fait que tout fonctionne.

Si vous partez de l'hypothèse erronée qu'Instagram était sans valeur, vous devez inventer un patron secret pour forcer Mark Zuckerberg à l'acheter. Pour quiconque connaît Mark Zuckerberg, c'est la réduction à l'absurde de l'hypothèse initiale. La raison pour laquelle il a acheté Instagram, c'est qu'il était précieux et dangereux, et ce qui le rendait ainsi, c'était la croissance.

Si vous voulez comprendre les startups, comprenez la croissance. La croissance est le moteur de tout dans ce monde. La croissance est la raison pour laquelle les startups travaillent généralement sur la technologie — parce que les idées pour des entreprises à croissance rapide sont si rares que la meilleure façon d'en trouver de nouvelles est de découvrir celles qui sont récemment devenues viables grâce au changement, et la technologie est la meilleure source de changement rapide. La croissance est la raison pour laquelle c'est un choix rationnel économiquement pour tant de fondateurs d'essayer de créer une startup : la croissance rend les entreprises prospères si précieuses que la valeur attendue est élevée même si le risque est trop important. La croissance est la raison pour laquelle les VC veulent investir dans des startups : non seulement parce que les rendements sont élevés, mais aussi parce que générer des rendements à partir de plus-values est plus facile à gérer que générer des rendements à partir de dividendes. La croissance explique pourquoi les startups les plus prospères prennent de l'argent des VC même si elles n'en ont pas besoin : cela leur permet de choisir leur taux de croissance. Et la croissance explique pourquoi les startups qui réussissent se voient presque toujours proposer des offres d'acquisition. Pour les acquéreurs, une entreprise à croissance rapide n'est pas seulement précieuse, mais aussi dangereuse.

Ce n'est pas seulement que si vous voulez réussir dans un domaine donné, vous devez comprendre les forces qui le guident. Comprendre la croissance, c'est ce que constitue le démarrage d'une startup. Ce que vous faites réellement (et à la consternation de certains observateurs, tout ce que vous faites réellement) lorsque vous démarrez une startup, c'est vous engager à résoudre un type de problème plus difficile que celui des entreprises ordinaires. Vous vous engagez à rechercher l'une des rares idées qui génère une croissance rapide. Parce que ces idées sont si précieuses, il est difficile d'en trouver une. La startup est l'incarnation de vos découvertes jusqu'à présent. Démarrer une startup ressemble donc beaucoup à décider de devenir un chercheur scientifique : vous ne vous engagez pas à résoudre un problème spécifique ; vous ne savez pas avec certitude quels problèmes sont solubles ; mais vous vous engagez à essayer de découvrir quelque chose que personne ne savait auparavant. Un fondateur de startup est en effet un chercheur économique. La plupart ne découvrent rien de remarquable, mais certains découvrent la relativité.

Notes

[1] Strictement parlant, ce n'est pas un grand nombre de clients dont vous avez besoin, mais un grand marché, c'est-à-dire un produit élevé du nombre de clients multiplié par le prix qu'ils paieront. Mais il est dangereux d'avoir trop peu de clients, même s'ils paient beaucoup, car le pouvoir que les clients individuels ont sur vous pourrait vous transformer en un cabinet de conseil de facto. Quel que soit le marché dans lequel vous vous trouvez, vous ferez généralement mieux de vous tromper du côté de la fabrication du type de produit le plus large pour ce marché.

[2] Une année à Startup School, David Heinemeier Hansson a encouragé les programmeurs qui voulaient créer des entreprises à utiliser un restaurant comme modèle. Ce qu'il voulait dire, je crois, c'est qu'il est bien de démarrer des entreprises de logiciels contraintes en (a) de la même manière qu'un restaurant est contraint en (b). Je suis d'accord. La plupart des gens ne devraient pas essayer de démarrer des startups.

[3] Ce genre de recul est l'une des choses sur lesquelles nous nous concentrons chez Y Combinator. Il est courant que les fondateurs aient découvert quelque chose intuitivement sans comprendre toutes ses implications. C'est probablement vrai pour les plus grandes découvertes dans tous les domaines.

[4] Je me suis trompé dans "Comment faire fortune" quand j'ai dit qu'une startup était une petite entreprise qui s'attaque à un problème technique difficile. C'est la recette la plus courante, mais pas la seule.

[5] En principe, les entreprises ne sont pas limitées par la taille des marchés qu'elles desservent, car elles pourraient simplement s'étendre à de nouveaux marchés. Mais il semble y avoir des limites à la capacité des grandes entreprises à le faire. Ce qui signifie que le ralentissement qui survient lorsqu'on se heurte aux limites de ses marchés n'est en fin de compte qu'une autre façon dont les limites internes s'expriment.

Il se peut que certaines de ces limites puissent être surmontées en modifiant la forme de l'organisation, en particulier en la fragmentant.

[6] Ceci est, évidemment, uniquement pour les startups qui ont déjà été lancées ou qui peuvent être lancées pendant YC. Une startup qui construit une nouvelle base de données ne le fera probablement pas. D'un autre côté, lancer quelque chose de petit et ensuite utiliser le taux de croissance comme pression évolutive est une technique si précieuse que toute entreprise qui pourrait démarrer de cette façon devrait probablement le faire.

[7] Si la startup emprunte la voie de Facebook/Twitter et construit quelque chose qu'elle espère être très populaire mais dont elle n'a pas encore de plan défini pour gagner de l'argent, le taux de croissance doit être plus élevé, même si c'est un indicateur de la croissance des revenus, parce que ces entreprises ont besoin d'un grand nombre d'utilisateurs pour réussir.

Méfiez-vous également du cas limite où quelque chose se répand rapidement mais le taux de désabonnement est également élevé, de sorte que vous avez une bonne croissance nette jusqu'à ce que vous épuisiez tous les utilisateurs potentiels, auquel point cela s'arrête soudainement.

[8] Au sein de YC, lorsque nous disons qu'il est ipso facto juste de faire tout ce qui vous procure de la croissance, il est implicite que cela exclut les astuces telles que l'achat d'utilisateurs pour plus que leur valeur à vie, le comptage des utilisateurs comme actifs lorsqu'ils ne le sont pas vraiment, le saignement des invitations à un rythme régulièrement croissant pour fabriquer une courbe de croissance parfaite, etc. Même si vous pouviez tromper les investisseurs avec de telles astuces, vous finiriez par vous faire du mal, car vous êtes en train de perturber votre propre boussole.

[9] C'est pourquoi c'est une erreur si dangereuse de croire que les startups à succès ne sont que l'incarnation d'une idée initiale brillante. Ce que vous recherchez initialement, ce n'est pas tant une grande idée qu'une idée qui pourrait évoluer vers une grande idée. Le danger, c'est que les idées prometteuses ne sont pas simplement des versions floues de grandes idées. Elles sont souvent différentes en nature, car les premiers utilisateurs sur lesquels vous faites évoluer l'idée ont des besoins différents du reste du marché. Par exemple, l'idée qui évolue vers Facebook n'est pas simplement un sous-ensemble de Facebook ; l'idée qui évolue vers Facebook est un site pour les étudiants de Harvard.

[10] Que se passerait-il si une entreprise grandissait à 1,7x par an pendant très longtemps ? Ne pourrait-elle pas grossir autant que toute startup à succès ? En principe, oui, bien sûr. Si notre entreprise hypothétique réalisant 1 000 $ par mois grandissait de 1 % par semaine pendant 19 ans, elle deviendrait aussi grosse qu'une entreprise grandissant de 5 % par semaine pendant 4 ans. Mais si de telles trajectoires peuvent être courantes dans, disons, le développement immobilier, on ne les voit pas beaucoup dans le secteur technologique. Dans le secteur technologique, les entreprises qui se développent lentement ont tendance à ne pas devenir aussi grosses.

[11] Tout calcul de la valeur attendue varie d'une personne à l'autre en fonction de sa fonction d'utilité pour l'argent. C'est-à-dire que le premier million vaut plus pour la plupart des gens que les millions suivants. Combien de plus dépend de la personne. Pour les fondateurs qui sont plus jeunes ou plus ambitieux, la fonction d'utilité est plus plate. Ce qui explique probablement en partie pourquoi les fondateurs des startups les plus prospères de tous ont tendance à être jeunes.

[12] Plus précisément, c'est le cas des plus grands gagnants, qui sont ceux d'où proviennent tous les rendements. Un fondateur de startup pourrait tirer le même tour de s'enrichir aux dépens de l'entreprise en lui vendant des composants surévalués. Mais cela ne vaudrait pas la peine que les fondateurs de Google le fassent. Seuls les fondateurs de startups en difficulté seraient tentés, mais ce sont de toute façon des pertes d'argent du point de vue des sociétés de capital-risque.

[13] Les acquisitions se divisent en deux catégories : celles où l'acquéreur veut l'entreprise et celles où l'acquéreur veut simplement les employés. Ce dernier type est parfois appelé acquisition RH. Bien que nominalement des acquisitions et parfois à une échelle qui a un effet significatif sur le calcul de la valeur attendue pour les fondateurs potentiels, les acquisitions RH sont considérées par les acquéreurs comme plus proches des primes d'embauche.

[14] J'ai un jour expliqué cela à des fondateurs qui venaient d'arriver de Russie. Ils trouvaient nouveau qu'en menaçant une entreprise, elle vous paierait une prime. « En Russie, ils vous tuent tout simplement », ont-ils dit, et ils ne plaisantaient qu'à moitié. Sur le plan économique, le fait que les entreprises établies ne puissent pas simplement éliminer les nouveaux concurrents est peut-être l'un des aspects les plus précieux de l'état de droit. Et ainsi, dans la mesure où nous voyons les entreprises en place supprimer les concurrents par le biais de réglementations ou de litiges en matière de brevets, nous devrions nous inquiéter, non pas parce que c'est un écart par rapport à l'état de droit en soi, mais par rapport à ce que l'état de droit vise.

Merci à Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Harj Taggar pour avoir lu les brouillons de ce document.