STARTUP = CROISSANCE

Septembre 2012

Une startup est une entreprise conçue pour croître rapidement. Le fait d'être nouvellement fondée ne fait pas en soi d'une entreprise une startup. Il n'est pas non plus nécessaire qu'une startup travaille sur la technologie, lève des fonds de capital-risque ou ait un certain "exit". La seule chose essentielle est la croissance. Tout le reste que nous associons aux startups découle de la croissance.

Si vous voulez en lancer une, il est important de comprendre cela. Les startups sont tellement difficiles que vous ne pouvez pas être pointé sur le côté et espérer réussir. Vous devez savoir que c'est la croissance que vous recherchez. La bonne nouvelle est que si vous obtenez la croissance, tout le reste a tendance à se mettre en place. Ce qui signifie que vous pouvez utiliser la croissance comme une boussole pour prendre presque toutes les décisions auxquelles vous serez confronté.

Séquoias

Commençons par une distinction qui devrait être évidente mais qui est souvent négligée : toute entreprise nouvellement fondée n'est pas une startup. Des millions d'entreprises sont créées chaque année aux États-Unis. Seule une infime fraction sont des startups. La plupart sont des entreprises de services - restaurants, salons de coiffure, plombiers, etc. Ce ne sont pas des startups, sauf dans quelques cas inhabituels. Un salon de coiffure n'est pas conçu pour croître rapidement. Alors qu'un moteur de recherche, par exemple, l'est.

Quand je dis que les startups sont conçues pour croître rapidement, je le dis dans deux sens. En partie, je veux dire conçu dans le sens d'intentionnel, car la plupart des startups échouent. Mais je veux aussi dire que les startups sont différentes par nature, de la même manière qu'un semis de séquoia a une destinée différente d'un germe de haricot.

Cette différence est la raison pour laquelle il existe un mot distinct, "startup", pour désigner les entreprises conçues pour croître rapidement. Si toutes les entreprises étaient essentiellement similaires, mais que certaines, par chance ou grâce aux efforts de leurs fondateurs, finissaient par croître très rapidement, nous n'aurions pas besoin d'un mot séparé. Nous pourrions simplement parler d'entreprises super-performantes et moins performantes. Mais en fait, les startups ont un ADN différent des autres entreprises. Google n'est pas simplement un salon de coiffure dont les fondateurs ont eu beaucoup de chance et ont travaillé dur. Google était différent dès le début.

Pour croître rapidement, vous devez créer quelque chose que vous pouvez vendre à un grand marché. C'est la différence entre Google et un salon de coiffure. Un salon de coiffure n'est pas évolutif.

Pour qu'une entreprise puisse vraiment devenir très grande, elle doit (a) créer quelque chose que beaucoup de gens veulent, et (b) atteindre et servir tous ces gens. Les salons de coiffure se débrouillent bien dans le domaine (a). Presque tout le monde a besoin de se faire couper les cheveux. Le problème pour un salon de coiffure, comme pour tout établissement de vente au détail, est (b). Un salon de coiffure sert des clients en personne, et peu d'entre eux seront prêts à faire de longs trajets pour une coupe de cheveux. Et même s'ils le faisaient, le salon de coiffure ne pourrait pas les accueillir. [1]

Le développement de logiciels est un excellent moyen de résoudre le problème (b), mais vous pouvez quand même vous retrouver limité dans le domaine (a). Si vous écrivez un logiciel pour enseigner le tibétain à des locuteurs hongrois, vous pourrez atteindre la plupart des personnes qui le veulent, mais il n'y en aura pas beaucoup. En revanche, si vous créez un logiciel pour enseigner l'anglais à des locuteurs chinois, vous êtes dans le territoire des startups.

La plupart des entreprises sont fortement limitées dans (a) ou (b). La caractéristique distinctive des startups à succès est qu'elles ne le sont pas.

Idées

On pourrait penser qu'il serait toujours préférable de lancer une startup plutôt qu'une entreprise ordinaire. Si vous allez créer une entreprise, pourquoi ne pas créer le type avec le plus de potentiel ? Le hic est que c'est un marché (assez) efficace. Si vous écrivez un logiciel pour enseigner le tibétain aux Hongrois, vous n'aurez pas beaucoup de concurrence. Si vous écrivez un logiciel pour enseigner l'anglais aux Chinois, vous ferez face à une concurrence féroce, précisément parce que c'est un prix beaucoup plus important. [2]

Les contraintes qui limitent les entreprises ordinaires les protègent aussi. C'est le compromis. Si vous ouvrez un salon de coiffure, vous n'avez à faire concurrence qu'aux autres coiffeurs locaux. Si vous lancez un moteur de recherche, vous devez faire concurrence au monde entier.

La chose la plus importante que les contraintes d'une entreprise normale la protègent n'est cependant pas la concurrence, mais la difficulté de trouver de nouvelles idées. Si vous ouvrez un bar dans un quartier particulier, en plus de limiter votre potentiel et de vous protéger de la concurrence, cette contrainte géographique vous aide aussi à définir votre entreprise. Bar + quartier est une idée suffisante pour une petite entreprise. Il en va de même pour les entreprises limitées dans le domaine (a). Votre créneau vous protège et vous définit.

Alors que si vous voulez lancer une startup, vous allez probablement devoir penser à quelque chose d'assez nouveau. Une startup doit créer quelque chose qu'elle peut livrer à un grand marché, et les idées de ce type sont tellement précieuses que toutes les plus évidentes sont déjà prises.

Cet espace d'idées a été tellement passé au peigne fin que les startups doivent généralement travailler sur quelque chose que tout le monde a négligé. J'allais écrire qu'il faut faire un effort conscient pour trouver des idées que tout le monde d'autre a négligées. Mais ce n'est pas ainsi que la plupart des startups à succès démarrent. Généralement, les startups à succès se produisent parce que les fondateurs sont suffisamment différents des autres pour que des idées que peu d'autres peuvent voir leur semblent évidentes. Peut-être qu'ensuite, ils prennent du recul et remarquent qu'ils ont trouvé une idée dans l'angle mort de tout le monde, et à partir de là, font un effort délibéré pour y rester. [3] Mais au moment où les startups à succès démarrent, une grande partie de l'innovation est inconsciente.

Ce qui différencie les fondateurs à succès, c'est qu'ils peuvent voir des problèmes différents. C'est une combinaison particulièrement bonne d'être à la fois bon en technologie et de faire face à des problèmes qui peuvent être résolus par elle, car la technologie évolue si rapidement que des idées autrefois mauvaises deviennent souvent bonnes sans que personne ne s'en rende compte. Le problème de Steve Wozniak était qu'il voulait son propre ordinateur. C'était un problème inhabituel à avoir en 1975. Mais le changement technologique allait bientôt faire de ce problème un bien plus commun. Parce qu'il ne voulait pas seulement un ordinateur, mais savait aussi les construire, Wozniak a pu s'en faire un. Et le problème qu'il a résolu pour lui-même est devenu celui qu'Apple a résolu pour des millions de personnes dans les années à venir. Mais au moment où il était évident pour les gens ordinaires que c'était un gros marché, Apple était déjà établie.

Google a des origines similaires. Larry Page et Sergey Brin voulaient explorer le web. Mais contrairement à la plupart des gens, ils avaient l'expertise technique à la fois pour remarquer que les moteurs de recherche existants n'étaient pas aussi bons qu'ils pouvaient l'être, et pour savoir comment les améliorer. Au cours des années suivantes, leur problème est devenu le problème de tous, car le web a pris une telle ampleur que vous n'aviez pas besoin d'être un expert en recherche pointilleux pour remarquer que les anciens algorithmes n'étaient pas suffisants. Mais comme cela s'est produit avec Apple, au moment où tout le monde s'est rendu compte à quel point la recherche était importante, Google s'était déjà imposé.

C'est l'un des liens entre les idées de démarrage et la technologie. Les changements rapides dans un domaine révèlent de gros problèmes solubles dans d'autres domaines. Parfois, les changements sont des progrès, et ce qu'ils changent est la solubilité. C'était le type de changement qui a donné naissance à Apple ; les progrès de la technologie des puces ont finalement permis à Steve Wozniak de concevoir un ordinateur qu'il pouvait se permettre. Mais dans le cas de Google, le changement le plus important a été la croissance du web. Ce qui a changé là-bas n'était pas la solubilité mais la taille.

L'autre lien entre les startups et la technologie est que les startups créent de nouvelles façons de faire les choses, et les nouvelles façons de faire les choses sont, dans le sens plus large du terme, une nouvelle technologie. Lorsqu'une startup commence avec une idée révélée par un changement technologique et crée un produit composé de technologie au sens plus étroit (ce qu'on appelait autrefois la "haute technologie"), il est facile de confondre les deux. Mais les deux connexions sont distinctes et en principe, on pourrait démarrer une startup qui ne serait ni entraînée par un changement technologique, ni dont le produit consisterait en une technologie, sauf dans un sens plus large. [4]

Taux

À quelle vitesse une entreprise doit-elle croître pour être considérée comme une startup ? Il n'y a pas de réponse précise à cela. "Startup" est un pôle, pas un seuil. Le fait de la démarrer n'est d'abord qu'une déclaration de ses ambitions. Vous vous engagez non seulement à démarrer une entreprise, mais à en démarrer une à croissance rapide, et vous vous engagez donc à chercher l'une des rares idées de ce type. Mais au début, vous n'avez que cet engagement. Démarrer une startup ressemble à être un acteur à cet égard. "Acteur" est aussi un pôle plutôt qu'un seuil. Au début de sa carrière, un acteur est un serveur qui passe des auditions. Obtenir du travail en fait un acteur à succès, mais il ne devient pas seulement acteur quand il réussit.

Donc la vraie question n'est pas quel taux de croissance fait d'une entreprise une startup, mais quel taux de croissance les startups à succès ont tendance à avoir. Pour les fondateurs, c'est plus qu'une question théorique, car c'est équivalent à se demander s'ils sont sur la bonne voie.

La croissance d'une startup à succès a généralement trois phases :

Il y a une période initiale de croissance lente ou nulle pendant que la startup essaie de découvrir ce qu'elle fait.

Lorsque la startup découvre comment fabriquer quelque chose que beaucoup de gens veulent et comment atteindre ces personnes, il y a une période de croissance rapide.

Finalement, une startup à succès va se développer en une grande entreprise. La croissance ralentira, en partie à cause des limites internes et en partie parce que l'entreprise commence à se heurter aux limites des marchés qu'elle dessert. [5]

Ensemble, ces trois phases produisent une courbe en S. La phase dont la croissance définit la startup est la deuxième, l'ascension. Sa longueur et sa pente déterminent la taille que prendra l'entreprise.

La pente est le taux de croissance de l'entreprise. S'il y a un chiffre que chaque fondateur devrait toujours connaître, c'est le taux de croissance de l'entreprise. C'est la mesure d'une startup. Si vous ne connaissez pas ce chiffre, vous ne savez même pas si vous vous en sortez bien ou mal.

Lorsque je rencontre des fondateurs pour la première fois et que je leur demande quel est leur taux de croissance, parfois ils me disent "nous obtenons environ une centaine de nouveaux clients par mois". Ce n'est pas un taux. Ce qui compte, ce n'est pas le nombre absolu de nouveaux clients, mais le rapport entre les nouveaux clients et les clients existants. Si vous obtenez constamment le même nombre de nouveaux clients chaque mois, vous êtes dans le pétrin, car cela signifie que votre taux de croissance diminue.

Pendant Y Combinator, nous mesurons le taux de croissance par semaine, en partie parce qu'il y a si peu de temps avant le Demo Day, et en partie parce que les startups ont besoin de commentaires fréquents de leurs utilisateurs pour peaufiner ce qu'elles font. [6]

Un bon taux de croissance pendant YC est de 5 à 7% par semaine. Si vous pouvez atteindre 10% par semaine, vous vous en sortez exceptionnellement bien. Si vous ne pouvez gérer que 1%, c'est le signe que vous n'avez pas encore découvert ce que vous faites.

La meilleure chose à mesurer est le taux de croissance du chiffre d'affaires. La suivante, pour les startups qui ne facturent pas initialement, est le nombre d'utilisateurs actifs. C'est un bon indicateur de la croissance du chiffre d'affaires car dès que la startup commencera à essayer de gagner de l'argent, ses revenus seront probablement un multiple constant du nombre d'utilisateurs actifs. [7]

Boussole

Nous conseillons généralement aux startups de choisir un taux de croissance qu'elles pensent pouvoir atteindre, puis d'essayer simplement de l'atteindre chaque semaine. Le mot clé ici est "simplement". S'ils décident de croître de 7% par semaine et qu'ils atteignent ce chiffre, ils ont réussi pour cette semaine. Il n'y a rien d'autre à faire. Mais s'ils n'y arrivent pas, ils ont échoué dans la seule chose qui comptait, et devraient être correspondamment alarmés.

Les programmeurs reconnaîtront ce que nous faisons ici. Nous transformons le démarrage d'une startup en un problème d'optimisation. Et quiconque a essayé d'optimiser du code sait à quel point ce type de focus étroit peut être efficace. Optimiser le code signifie prendre un programme existant et le modifier pour qu'il utilise moins de quelque chose, généralement du temps ou de la mémoire. Vous n'avez pas à réfléchir à ce que le programme devrait faire, juste à le rendre plus rapide. Pour la plupart des programmeurs, c'est un travail très satisfaisant. Le focus étroit en fait une sorte de puzzle, et vous êtes généralement surpris de la rapidité avec laquelle vous pouvez le résoudre.

Se concentrer sur l'atteinte d'un taux de croissance réduit le problème autrement déconcertant du démarrage d'une startup à un seul problème. Vous pouvez utiliser ce taux de croissance cible pour prendre toutes vos décisions ; tout ce qui vous permet d'atteindre la croissance dont vous avez besoin est ipso facto correct. Devriez-vous passer deux jours à une conférence ? Devriez-vous embaucher un autre programmeur ? Devriez-vous vous concentrer davantage sur le marketing ? Devriez-vous consacrer du temps à courtiser un gros client ? Devriez-vous ajouter une fonctionnalité x ? Tout ce qui vous permet d'atteindre votre taux de croissance cible. [8]

Se juger sur la croissance hebdomadaire ne signifie pas que vous ne pouvez regarder qu'une semaine à l'avance. Une fois que vous avez ressenti la douleur de ne pas atteindre votre objectif une semaine (c'était la seule chose qui comptait, et vous avez échoué), vous vous intéressez à tout ce qui pourrait vous épargner une telle douleur à l'avenir. Donc vous serez prêt, par exemple, à embaucher un autre programmeur, qui ne contribuera pas à la croissance de cette semaine mais qui, peut-être dans un mois, aura mis en œuvre une nouvelle fonctionnalité qui vous fera gagner plus d'utilisateurs. Mais seulement si (a) la distraction de l'embauche de quelqu'un ne vous fera pas manquer vos chiffres à court terme, et (b) vous êtes suffisamment inquiet de savoir si vous pourrez continuer à atteindre vos chiffres sans embaucher quelqu'un de nouveau.

Ce n'est pas que vous ne pensez pas à l'avenir, c'est juste que vous n'y pensez pas plus que nécessaire.

En théorie, ce type d'escalade pourrait mettre une startup dans l'embarras. Ils pourraient finir sur un maximum local. Mais en pratique, cela n'arrive jamais. Devoir atteindre un chiffre de croissance chaque semaine oblige les fondateurs à agir, et agir contre ne pas agir est le bit de poids de la réussite. Neuf fois sur dix, rester assis à faire des stratégies n'est qu'une forme de procrastination. Alors que les intuitions des fondateurs sur la colline à escalader sont généralement meilleures qu'ils ne le réalisent. De plus, les maxima dans l'espace des idées de startup ne sont pas pointus et isolés. La plupart des idées assez bonnes sont adjacentes à des idées encore meilleures.

La chose fascinante à propos de l'optimisation pour la croissance est qu'elle peut en fait découvrir des idées de startup. Vous pouvez utiliser le besoin de croissance comme une forme de pression évolutive. Si vous commencez avec un plan initial et que vous le modifiez au fur et à mesure pour continuer à atteindre, disons, une croissance hebdomadaire de 10%, vous pourriez finir par avoir une entreprise assez différente de celle que vous aviez l'intention de démarrer. Mais tout ce qui croît de manière constante à 10% par semaine est presque certainement une meilleure idée que celle avec laquelle vous avez commencé.

Il y a un parallèle ici avec les petites entreprises. Tout comme la contrainte d'être situé dans un quartier particulier aide à définir un bar, la contrainte de croître à un certain rythme peut aider à définir une startup.

Vous ferez généralement mieux de suivre cette contrainte où qu'elle vous mène plutôt que d'être influencé par une vision initiale, tout comme un scientifique est mieux inspiré de suivre la vérité où qu'elle le mène plutôt que d'être influencé par ce qu'il souhaiterait être le cas. Quand Richard Feynman a dit que l'imagination de la nature était plus grande que l'imagination de l'homme, il voulait dire que si vous continuez simplement à suivre la vérité, vous découvrirez des choses plus cool que ce que vous auriez pu inventer. Pour les startups, la croissance est une contrainte tout comme la vérité. Chaque startup à succès est au moins en partie un produit de l'imagination de la croissance. [9]

Valeur

Il est difficile de trouver quelque chose qui croît de manière constante à plusieurs pour cent par semaine, mais si vous le faites, vous avez peut-être trouvé quelque chose de remarquablement précieux. Si nous projetons dans l'avenir, nous voyons pourquoi.

hebdomadaire	annuel
1%	1,7x
2%	2,8x
5%	12,6x
7%	33,7x
10%	142,0x

Une entreprise qui croît à 1% par semaine va croître de 1,7x par an, alors qu'une entreprise qui croît à 5% par semaine va croître de 12,6x. Une entreprise qui gagne 1000 $ par mois (un chiffre typique au début de YC) et qui croît à 1% par semaine gagnera 7900 $ par mois 4 ans plus tard, ce qui est moins que ce qu'un bon programmeur gagne en salaire dans la Silicon Valley. Une startup qui croît à 5% par semaine gagnera 25 millions de dollars par mois en 4 ans. [10]

Nos ancêtres ont rarement dû rencontrer des cas de croissance exponentielle, car nos intuitions ne sont pas un guide ici. Ce qui arrive aux startups à croissance rapide a tendance à surprendre même les fondateurs.

De petites variations du taux de croissance produisent des résultats qualitativement différents. C'est pourquoi il y a un mot distinct pour les startups, et pourquoi les startups font des choses que les entreprises ordinaires ne font pas, comme lever des fonds et se faire racheter. Et, étrangement, c'est aussi pourquoi elles échouent si fréquemment.

Compte tenu de la valeur qu'une startup à succès peut acquérir, toute personne familière avec le concept de valeur attendue serait surprise si le taux d'échec n'était pas élevé. Si une startup à succès pouvait rapporter 100 millions de dollars à un fondateur, alors même si la probabilité de réussite n'était que de 1%, la valeur attendue de son lancement serait de 1 million de dollars. Et la probabilité qu'un groupe de fondateurs suffisamment intelligents et déterminés réussissent à cette échelle pourrait être significativement supérieure à 1%. Pour les personnes appropriées - par exemple le jeune Bill Gates - la probabilité pourrait être de 20% ou même de 50%. Il n'est donc pas surprenant que tant de gens veuillent tenter leur chance. Dans un marché efficace, le nombre de startups en échec devrait être proportionnel à l'ampleur des réussites. Et puisque ces dernières sont énormes, les premières devraient l'être aussi. [11]

Cela signifie qu'à tout moment, la grande majorité des startups travaillent sur quelque chose qui n'ira jamais nulle part, et pourtant elles glorifient leurs efforts voués à l'échec avec le titre grandiose de "startup".

Cela ne me dérange pas. C'est la même chose avec d'autres professions à haut risque, comme être acteur ou romancier. Je m'y suis depuis longtemps habitué. Mais cela semble déranger beaucoup de gens, en particulier ceux qui ont démarré des entreprises ordinaires. Beaucoup sont agacés que ces soi-disant startups attirent toute l'attention, alors qu'à peine l'une d'entre elles ne deviendra quelque chose.

S'ils prenaient du recul et regardaient l'ensemble du tableau, ils seraient peut-être moins indignés. L'erreur qu'ils commettent est que, en se basant sur des preuves anecdotiques, ils jugent implicitement selon la médiane plutôt que selon la moyenne. Si vous jugez sur la base de la startup médiane, le concept même de startup semble être une fraude. Vous devez inventer une bulle pour expliquer pourquoi les fondateurs veulent les démarrer ou pourquoi les investisseurs veulent les financer. Mais c'est une erreur d'utiliser la médiane dans un domaine avec autant de variations. Si vous regardez le résultat moyen plutôt que la médiane, vous pouvez comprendre pourquoi les investisseurs les aiment, et pourquoi, s'ils ne sont pas des gens médianes, c'est un choix rationnel pour les fondateurs de les démarrer.

Accords

Pourquoi les investisseurs aiment-ils tant les startups ? Pourquoi sont-ils si impatients d'investir dans des applications de partage de photos, plutôt que dans des entreprises solides et rentables ? Pas seulement pour la raison évidente.

Le test de tout investissement est le rapport entre le rendement et le risque. Les startups passent ce test car bien qu'elles soient terriblement risquées, les rendements lorsqu'elles réussissent sont si élevés. Mais ce n'est pas la seule raison pour laquelle les investisseurs aiment les startups. Une entreprise ordinaire à croissance plus lente pourrait avoir un aussi bon rapport entre rendement et risque, si les deux étaient plus faibles. Alors pourquoi les VC ne s'intéressent-ils qu'aux entreprises à forte croissance ? La raison est qu'ils sont payés en récupérant leur capital, idéalement après l'introduction en bourse de la startup, ou à défaut lorsqu'elle est rachetée.

L'autre moyen d'obtenir des rendements d'un investissement est sous forme de dividendes. Pourquoi n'y a-t-il pas d'industrie parallèle du capital-risque qui investit dans des entreprises ordinaires en échange d'un pourcentage de leurs bénéfices ? Parce qu'il est trop facile pour les personnes qui contrôlent une entreprise privée de détourner ses revenus à leur profit (par exemple en achetant des composants surévalués à un fournisseur qu'ils contrôlent) tout en donnant l'impression que l'entreprise fait peu de bénéfices. Quiconque investirait dans des entreprises privées en échange de dividendes devrait suivre de près leurs livres de comptes.

La raison pour laquelle les VC aiment à investir dans les startups n'est pas seulement les rendements, mais aussi parce que ces investissements sont si faciles à superviser. Les fondateurs ne peuvent pas s'enrichir sans aussi enrichir les investisseurs. [12]

Pourquoi les fondateurs veulent-ils prendre l'argent des VC ? La croissance, encore. La contrainte entre les bonnes idées et la croissance fonctionne dans les deux sens. Ce n'est pas seulement que vous avez besoin d'une idée évolutive pour croître. Si vous avez une telle idée et que vous ne croissez pas assez rapidement, les concurrents vous rattraperont. Croître trop lentement est particulièrement dangereux dans une entreprise avec des effets de réseau, ce que les meilleures startups ont généralement à un certain degré.

Presque toutes les entreprises ont besoin d'un certain financement pour démarrer. Mais les startups lèvent souvent des fonds même lorsqu'elles sont ou pourraient être rentables. Il peut sembler insensé de vendre des actions dans une entreprise rentable pour moins que ce que vous pensez qu'elles vaudront plus tard, mais ce n'est pas plus insensé que d'acheter une assurance. Fondamentalement, c'est ainsi que les startups les plus réussies considèrent la levée de fonds. Elles pourraient faire croître l'entreprise avec leurs propres revenus, mais l'argent et l'aide supplémentaires fournis par les VC leur permettront de croître encore plus rapidement. Lever des fonds vous permet de choisir votre taux de croissance.

L'argent pour une croissance plus rapide est toujours à la disposition des startups les plus réussies, car les VC ont plus besoin d'elles qu'elles n'ont besoin des VC. Une startup rentable pourrait, si elle le voulait, simplement croître avec ses propres revenus. Croître plus lentement pourrait être légèrement dangereux, mais il est probable que cela ne les tuerait pas. Alors que les VC ont besoin d'investir dans des startups, et en particulier dans les plus réussies, sous peine d'être hors course. Ce qui signifie que toute startup suffisamment prometteuse se verra offrir de l'argent à des conditions qu'elle serait folle de refuser. Et pourtant, à cause de l'ampleur des succès dans l'entreprise de démarrage, les VC peuvent encore gagner de l'argent avec de tels investissements. Vous devriez être fou de croire que votre entreprise allait devenir aussi précieuse que ce qu'un taux de croissance élevé peut en faire, mais certains le croient.

Pratiquement chaque startup à succès recevra aussi des offres d'acquisition. Pourquoi ? Qu'est-ce qui fait que d'autres entreprises veulent les acheter ? [13]

Fondamentalement, la même chose qui fait que tout le monde d'autre veut les actions des startups à succès : une entreprise à croissance rapide a de la valeur. C'est une bonne chose que eBay ait acheté Paypal, par exemple, car Paypal est maintenant responsable de 43% de leurs ventes et probablement plus de leur croissance.

Mais les acquéreurs ont une raison supplémentaire de vouloir les startups. Une entreprise à croissance rapide n'est pas seulement précieuse, mais dangereuse. Si elle continue à se développer, elle pourrait empiéter sur le territoire de l'acquéreur. La plupart des acquisitions de produits ont une part de peur. Même si un acquéreur n'est pas menacé par la startup elle-même, il peut être alarmé à l'idée de ce qu'un concurrent pourrait en faire. Et parce que les startups sont en ce sens doublement précieuses pour les acquéreurs, ces derniers paieront souvent plus qu'un investisseur ordinaire ne le ferait. [14]

Comprendre

La combinaison de fondateurs, d'investisseurs et d'acquéreurs forme un écosystème naturel. Il fonctionne si bien que ceux qui ne le comprennent pas sont poussés à inventer des théories du complot pour expliquer à quel point les choses se déroulent parfois de manière harmonieuse. Tout comme nos ancêtres l'ont fait pour expliquer le fonctionnement apparemment trop ordonné du monde naturel. Mais il n'y a pas de cabale secrète qui fait tout fonctionner.

Si vous partez de l'hypothèse erronée qu'Instagram n'avait aucune valeur, vous devez inventer un patron secret pour forcer Mark Zuckerberg à l'acheter. Pour quiconque connaît Mark Zuckerberg, c'est la réduction à l'absurde de l'hypothèse initiale. La raison pour laquelle il a acheté Instagram, c'est qu'elle avait de la valeur et était dangereuse, et ce qui la rendait ainsi était la croissance.

Si vous voulez comprendre les startups, comprenez la croissance. La croissance est ce qui fait tout dans ce monde. C'est la croissance qui explique pourquoi les startups travaillent généralement sur la technologie - parce que les idées d'entreprises à forte croissance sont si rares que le meilleur moyen d'en trouver de nouvelles est de découvrir celles récemment rendues viables par le changement, et la technologie est la meilleure source de changement rapide. C'est la croissance qui explique pourquoi c'est un choix économique rationnel pour de nombreux fondateurs d'essayer de créer une startup : la croissance rend les entreprises à succès tellement précieuses que la valeur attendue est élevée même si le risque l'est aussi. C'est la croissance qui explique pourquoi les VC veulent investir dans les startups : non seulement parce que les rendements sont élevés, mais aussi parce que générer des rendements à partir des plus-values est plus facile à gérer que de générer des rendements à partir de dividendes. La croissance explique pourquoi les startups les plus réussies prennent l'argent des VC même si elles n'en ont pas besoin : cela leur permet de choisir leur taux de croissance. Et la croissance explique pourquoi les startups à succès reçoivent presque invariablement des offres d'acquisition. Pour les acquéreurs, une entreprise à croissance rapide n'est pas seulement précieuse, mais aussi dangereuse.

Ce n'est pas seulement que si vous voulez réussir dans un certain domaine, vous devez comprendre les forces qui le régissent. Comprendre la croissance est ce que consiste à démarrer une startup. Ce que vous faites vraiment (et à la consternation de certains observateurs, tout ce que vous faites vraiment) lorsque vous démarrez une startup, c'est de vous engager à résoudre un type de problème plus difficile que les entreprises ordinaires. Vous vous engagez à chercher l'une des rares idées qui génèrent une croissance rapide. Parce que ces idées sont si précieuses, en trouver une est difficile. La startup est l'incarnation de vos découvertes jusqu'à présent. Démarrer une startup est donc très similaire à décider d'être un chercheur scientifique : vous ne vous engagez pas à résoudre un problème spécifique ; vous ne savez pas avec certitude quels problèmes sont solubles ; mais vous vous engagez à essayer de découvrir quelque chose que personne ne savait auparavant. Un fondateur de startup est en effet un chercheur économique. La plupart ne découvrent rien de remarquable, mais certains découvrent la relativité.

Notes

[1] À strictement parler, ce n'est pas beaucoup de clients dont vous avez besoin, mais un grand marché, c'est-à-dire un produit élevé du nombre de clients multiplié par ce qu'ils paieront. Mais il est dangereux d'avoir trop peu de clients, même s'ils paient beaucoup, car le pouvoir que les clients individuels ont sur vous pourrait vous transformer en une société de conseil de facto. Donc quel que soit le marché dans lequel vous vous trouvez, vous ferez généralement mieux de pencher du côté de la création du type de produit le plus large possible pour celui-ci.

[2] Une année à Startup School, David Heinemeier Hansson a encouragé les programmeurs qui voulaient créer des entreprises à utiliser un restaurant comme modèle. Ce qu'il voulait dire, je crois, c'est qu'il est bien de démarrer des sociétés de logiciels limitées en (a) de la même manière qu'un restaurant est limité en (b). Je suis d'accord. La plupart des gens ne devraient pas essayer de démarrer des startups.

[3] Ce genre de recul est l'une des choses sur lesquelles nous nous concentrons chez Y Combinator. Il est courant que les fondateurs aient découvert quelque chose intuitivement sans en comprendre toutes les implications. C'est probablement vrai des plus grandes découvertes dans n'importe quel domaine.

[4] Je me suis trompé dans "How to Make Wealth" quand j'ai dit qu'une startup était une petite entreprise qui s'attaque à un problème technique difficile. C'est la recette la plus courante mais pas la seule.

[5] En principe, les entreprises ne sont pas limitées par la taille des marchés qu'elles desservent, car elles pourraient simplement s'étendre sur de nouveaux marchés. Mais il semble y avoir des limites à la capacité des grandes entreprises à le faire. Ce qui signifie que le ralentissement qui vient de se heurter aux limites de ses marchés n'est finalement qu'une autre façon dont les limites internes s'expriment.

Il se peut que certaines de ces limites puissent être surmontées en modifiant la forme de l'organisation - en particulier en la fragmentant.

[6] Ceci n'est, évidemment, que pour les startups qui ont déjà été lancées ou qui peuvent être lancées pendant YC. Une startup construisant une nouvelle base de données ne le fera probablement pas. D'un autre côté, lancer quelque chose de petit puis utiliser le taux de croissance comme pression évolutive est une technique tellement précieuse que toute entreprise qui pourrait démarrer de cette manière le devrait probablement.

[7] Si la startup suit la voie de Facebook/Twitter et construit quelque chose qu'elle espère très populaire mais dont elle n'a pas encore de plan définitif pour gagner de l'argent, le taux de croissance doit être plus élevé, même s'il est un proxy pour la croissance des revenus, car ces entreprises ont besoin d'un très grand nombre d'utilisateurs pour réussir.

Méfiez-vous aussi du cas limite où quelque chose se répand rapidement mais le taux d'attrition est également élevé, de sorte que vous avez une bonne croissance nette jusqu'à ce que vous ayez épuisé tous les utilisateurs potentiels, moment où cela s'arrête soudainement.

[8] Au sein de YC, lorsque nous disons qu'il est ipso facto juste de faire tout ce qui vous fait gagner en croissance, il est implicite que cela exclut les stratagèmes comme acheter des utilisateurs pour plus que leur valeur à vie, compter les utilisateurs comme actifs alors qu'ils ne le sont pas vraiment, faire fuiter des invitations à un rythme régulièrement croissant pour fabriquer une courbe de croissance parfaite, etc. Même si vous étiez en mesure de tromper les investisseurs avec de tels stratagèmes, vous vous nuiriez à long terme, car vous fausseriez votre propre boussole.

[9] C'est pourquoi c'est une erreur si dangereuse de croire que les startups à succès ne sont que l'incarnation d'une brillante idée initiale. Ce que vous recherchez initialement n'est pas tant une grande idée qu'une idée qui pourrait évoluer en une grande idée. Le danger est que les idées prometteuses ne sont pas seulement des versions floues de grandes idées. Elles sont souvent différentes en nature, car les premiers utilisateurs sur lesquels vous faites évoluer l'idée ont des besoins différents du reste du marché. Par exemple, l'idée qui évolue vers Facebook n'est pas simplement un sous-ensemble de Facebook ; l'idée qui évolue vers Facebook est un site pour les étudiants de premier cycle de Harvard.

[10] Et si une entreprise croissait à 1,7 fois par an pendant très longtemps ? Ne pourrait-elle pas devenir aussi grande que n'importe quelle startup à succès ? En principe, oui, bien sûr. Si notre entreprise hypothétique qui gagne 1000 $ par mois grandissait de 1 % par semaine pendant 19 ans, elle deviendrait aussi grande qu'une entreprise qui croît de 5 % par semaine pendant 4 ans. Mais si de telles trajectoires peuvent être courantes dans, disons, le développement immobilier, on ne les voit pas beaucoup dans le secteur de la technologie. Dans la technologie, les entreprises qui croissent lentement ont tendance à ne pas devenir aussi grandes.

[11] Tout calcul de valeur attendue varie d'une personne à l'autre selon leur fonction d'utilité de l'argent. C'est-à-dire que le premier million a plus de valeur pour la plupart des gens que les millions suivants. À quel point dépend de la personne. Pour les fondateurs plus jeunes ou plus ambitieux, la fonction d'utilité est plus plate. Ce qui est probablement une partie de la raison pour laquelle les fondateurs des startups les plus réussies de tous les temps ont tendance à être relativement jeunes.

[12] Plus précisément, c'est le cas dans les plus grands gagnants, qui est d'où proviennent tous les rendements. Un fondateur de startup pourrait faire le même tour de passe-passe d'enrichir lui-même aux dépens de l'entreprise en leur vendant des composants surévalués. Mais ça ne vaudrait pas la peine pour les fondateurs de Google de le faire. Seuls les fondateurs de startups en échec seraient même tentés, mais ce sont des écritures pour les VC de toute façon.

[13] Les acquisitions se divisent en deux catégories : celles où l'acquéreur veut l'entreprise, et celles où l'acquéreur veut juste les employés. Ce dernier type est parfois appelé une acquisition de ressources humaines. Bien que nominalement des acquisitions et parfois à une échelle qui a un effet significatif sur le calcul de la valeur attendue pour les fondateurs potentiels, les acquisitions de ressources humaines sont considérées par les acquéreurs comme plus proches de primes d'embauche.

[14] J'ai une fois expliqué cela à des fondateurs qui venaient récemment de Russie. Ils ont trouvé novateur que si vous menaciez une entreprise, elle paierait une prime pour vous. "En Russie, ils vous tuent juste", ont-ils dit, et ils ne plaisantaient qu'à moitié. Économiquement, le fait que les entreprises établies ne puissent pas simplement éliminer de nouveaux concurrents peut être l'un des aspects les plus précieux de l'État de droit. Et donc dans la mesure où nous voyons les entreprises dominantes supprimer les concurrents par le biais de réglementations ou de poursuites pour violation de brevet, nous devrions nous inquiéter, non pas parce que c'est un écart par rapport à l'État de droit en soi, mais par rapport à ce que l'État de droit vise.

Merci à Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Harj Taggar d'avoir lu les brouillons de ce texte.