GUIDE DE SURVIE POUR LA COLLECTE DE FONDS
OriginalAoût 2008
La levée de fonds est la deuxième partie la plus difficile du lancement d'une startup. La partie la plus difficile est de créer quelque chose que les gens veulent : la plupart des startups qui meurent, c'est parce qu'elles ne l'ont pas fait. Mais la deuxième cause de décès la plus importante est probablement la difficulté de lever des fonds. La levée de fonds est une tâche difficile.
L'une des raisons pour lesquelles cette situation est si brutale est simplement la brutalité des marchés. Les gens qui ont passé la majeure partie de leur vie dans des écoles ou dans de grandes entreprises n'ont peut-être pas été exposés à cela. Les professeurs et les patrons se sentent généralement responsables de vous ; si vous faites un effort courageux et échouez, ils vous accorderont une pause. Les marchés sont moins indulgents. Les clients ne se soucient pas de vos efforts, mais seulement de la résolution de leurs problèmes.
Les investisseurs évaluent les startups de la même manière que les clients évaluent les produits, et non de la même manière que les patrons évaluent les employés. Si vous faites un effort courageux et échouez, peut-être qu'ils investiront dans votre prochaine startup, mais pas dans celle-ci.
Mais lever des fonds auprès des investisseurs est plus difficile que vendre à des clients, car ils sont très peu nombreux. Rien ne vaut un marché efficace. Il est peu probable que plus de 10 personnes soient intéressées ; il est difficile de parler à plus de personnes. Le caractère aléatoire du comportement d'un investisseur peut donc avoir de réelles répercussions sur votre entreprise.
Problème numéro 3 : les investisseurs sont très aléatoires. Tous les investisseurs, y compris nous, sont, selon les normes ordinaires, incompétents. Nous devons constamment prendre des décisions sur des sujets que nous ne comprenons pas et, le plus souvent, nous nous trompons.
Et pourtant, les enjeux sont considérables. Les sommes investies par les différents types d'investisseurs varient de cinq mille dollars à cinquante millions de dollars, mais le montant semble généralement important quel que soit le type d'investisseur. Les décisions d'investissement sont des décisions importantes.
Cette combinaison (prendre des décisions importantes sur des sujets qu'ils ne comprennent pas) tend à rendre les investisseurs très nerveux. Les capital-risqueurs sont connus pour mener les fondateurs en bateau. Certains des plus peu scrupuleux le font délibérément. Mais même les investisseurs les mieux intentionnés peuvent se comporter d'une manière qui semblerait folle dans la vie de tous les jours. Un jour, ils sont pleins d'enthousiasme et semblent prêts à vous signer un chèque sur-le-champ ; le lendemain, ils ne vous rappellent plus. Ils ne jouent pas avec vous. Ils n'arrivent tout simplement pas à se décider.
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Comme si cela ne suffisait pas, ces nœuds extrêmement fluctuants sont tous liés entre eux. Les investisseurs en démarrage se connaissent tous et (même s'ils détestent l'admettre) le facteur le plus important dans leur opinion de vous est l'opinion des autres investisseurs.
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Parlons d'une recette pour un système instable. On obtient l'effet inverse de l'effet modérateur que produit généralement l'équilibre peur/avidité sur les marchés. Personne n'est intéressé par une startup qui est une « bonne affaire » parce que tout le monde la déteste.
L'inefficacité du marché, due au nombre réduit d'acteurs, est aggravée par le fait que ces derniers agissent de manière moins indépendante. Le résultat est un système qui ressemble à une sorte de créature marine primitive et multicellulaire, où l'on irrite une extrémité et l'ensemble se contracte violemment.
Y Combinator travaille à résoudre ce problème. Nous essayons d'augmenter le nombre d'investisseurs tout comme nous augmentons le nombre de startups. Nous espérons qu'à mesure que le nombre des deux augmentera, nous obtiendrons quelque chose qui ressemble davantage à un marché efficace. À mesure que t approche de l'infini, le Demo Day se rapproche d'une vente aux enchères.
Malheureusement, nous sommes encore très loin de l’infini. Que fait une startup aujourd’hui, dans le monde imparfait dans lequel nous vivons ? Le plus important est de ne pas se laisser abattre par la levée de fonds. Les startups vivent ou meurent grâce au moral. Si vous laissez la difficulté de lever des fonds détruire votre moral, cela deviendra une prophétie auto-réalisatrice.
Bootstrapping (= Conseil)
Certains fondateurs potentiels se demandent peut-être à quoi bon faire appel à des investisseurs ? Si lever des fonds est si difficile, pourquoi le faire ?
La réponse est évidente : parce que vous avez besoin d'argent pour vivre. C'est une bonne idée en principe de financer votre startup avec ses propres revenus, mais vous ne pouvez pas créer de clients instantanés. Quoi que vous fassiez, vous devez en vendre une certaine quantité pour atteindre le seuil de rentabilité. Il faudra du temps pour augmenter vos ventes jusqu'à ce point, et il est difficile de prédire, avant d'essayer, combien de temps cela prendra.
Nous n'aurions pas pu lancer Viaweb par nos propres moyens. Nous demandions un prix assez élevé pour notre logiciel (environ 140 dollars par utilisateur et par mois), mais il a fallu au moins un an avant que nos revenus ne couvrent même nos faibles coûts. Nous n'avions pas assez d'économies pour vivre pendant un an.
Si l'on exclut les entreprises « bootstrappées » qui ont en fait été financées par leurs fondateurs grâce à leurs économies ou à un emploi de jour, les autres (a) ont eu beaucoup de chance, ce qui est difficile à faire à la demande, ou (b) ont commencé leur vie en tant que sociétés de conseil et se sont progressivement transformées en sociétés de produits.
Le conseil est la seule option sur laquelle vous pouvez compter. Mais le conseil est loin d’être gratuit. Ce n’est peut-être pas aussi douloureux que de lever des fonds auprès d’investisseurs, mais la douleur s’étale sur une période plus longue. Des années, probablement. Et pour de nombreux types de startups, ce retard peut être fatal. Si vous travaillez sur quelque chose de si inhabituel que personne d’autre n’y pensera probablement, vous pouvez prendre votre temps. Joshua Schachter a progressivement construit Delicious en parallèle tout en travaillant à Wall Street. Il s’en est tiré parce que personne d’autre n’a réalisé que c’était une bonne idée. Mais si vous construisiez quelque chose d’aussi évidemment nécessaire qu’un logiciel de boutique en ligne à peu près au même moment que Viaweb, et que vous y travailliez en parallèle tout en consacrant la majeure partie de votre temps à travailler pour des clients, vous n’étiez pas dans une bonne position.
Le bootstrapping semble être une bonne idée en principe, mais ce territoire apparemment verdoyant est l’un de ceux dont peu de startups sortent vivantes. Le simple fait que les startups bootstrapées soient généralement célèbres pour ce motif devrait déclencher des sonnettes d’alarme. Si cela fonctionnait si bien, ce serait la norme.
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Le démarrage d'une entreprise peut devenir plus facile, car il devient de moins en moins cher de la lancer. Mais je ne pense pas que nous atteindrons un jour le point où la plupart des startups pourront se passer de financements extérieurs. La technologie a tendance à devenir considérablement moins chère, mais pas les frais de subsistance.
En fin de compte, vous pouvez choisir votre douleur : soit la douleur brève et aiguë de la levée de fonds, soit la douleur chronique du conseil. Pour un montant total de douleur donné, la levée de fonds est le meilleur choix, car les nouvelles technologies sont généralement plus précieuses maintenant que plus tard.
Mais même si pour la plupart des startups, lever des fonds est un moindre mal, cela reste un mal assez grave, si grave qu'il peut facilement vous tuer. Non seulement dans le sens évident que si vous ne parvenez pas à lever des fonds, vous risquez de devoir fermer l'entreprise, mais aussi parce que le processus de levée de fonds lui-même peut vous tuer.
Pour y survivre, vous avez besoin d’un ensemble de techniques pour la plupart orthogonales à celles utilisées pour convaincre les investisseurs, tout comme les alpinistes doivent connaître des techniques de survie qui sont pour la plupart orthogonales à celles utilisées pour gravir et descendre physiquement les montagnes.
1. Ayez de faibles attentes.
La raison pour laquelle lever des fonds détruit le moral de tant de startups n'est pas simplement que c'est difficile, mais que c'est bien plus difficile que prévu. Ce qui vous tue, c'est la déception. Et plus vos attentes sont basses, plus il est difficile d'être déçu.
Les fondateurs de startups ont tendance à être optimistes. Cela peut fonctionner dans le domaine technologique, au moins de temps en temps, mais ce n'est pas la bonne façon d'aborder la levée de fonds. Il vaut mieux partir du principe que les investisseurs vous décevront toujours. Les acquéreurs aussi, tant qu'on y est. Chez YC, l'un de nos mantras secondaires est « Les affaires échouent ». Quelle que soit l'affaire en cours, partez du principe qu'elle échouera. Le pouvoir prédictif de cette simple règle est étonnant.
Au fur et à mesure que l’affaire avance, on a tendance à croire qu’elle va se concrétiser et à en dépendre. Il faut résister à cette tentation. C’est ce qui nous tue. Les affaires n’ont pas de trajectoire comme la plupart des autres interactions humaines, où les plans communs se concrétisent de manière linéaire au fil du temps. Les affaires échouent souvent au dernier moment. Souvent, l’autre partie ne réfléchit pas vraiment à ce qu’elle veut jusqu’au dernier moment. Vous ne pouvez donc pas vous servir de vos intuitions quotidiennes sur les plans communs comme guide. Lorsqu’il s’agit d’affaires, vous devez les éteindre consciemment et devenir pathologiquement cynique.
C'est plus difficile à faire qu'il n'y paraît. Il est très flatteur de voir des investisseurs éminents s'intéresser à votre projet. Il est facile de commencer à croire que lever des fonds sera rapide et simple. Mais ce n'est presque jamais le cas.
2. Continuez à travailler sur votre startup.
Il semble évident de dire qu'il faut continuer à travailler sur sa startup tout en levant des fonds. En réalité, c'est difficile à faire. La plupart des startups n'y parviennent pas.
La levée de fonds a la mystérieuse capacité de monopoliser toute votre attention. Même si vous n'avez qu'une seule réunion par jour avec des investisseurs, cette seule réunion va vous prendre toute la journée. Elle vous coûte non seulement le temps de la réunion elle-même, mais aussi le temps de déplacement et de retour, le temps de préparation et de réflexion après coup.
La meilleure façon de survivre à la distraction que représente la rencontre avec les investisseurs est probablement de compartimenter l’entreprise : choisir un fondateur pour traiter avec les investisseurs tandis que les autres assurent la continuité de l’entreprise. Cette méthode fonctionne mieux lorsqu’une startup a 3 fondateurs que 2, et mieux encore lorsque le dirigeant de l’entreprise n’est pas également le développeur principal. Dans le meilleur des cas, l’entreprise continue d’avancer à une vitesse de moitié environ.
C'est pourtant le meilleur des cas. Le plus souvent, l'entreprise s'arrête pendant qu'elle lève des fonds. Et c'est dangereux pour de nombreuses raisons. Lever des fonds prend toujours plus de temps que prévu. Ce qui semble être une interruption de 2 semaines se transforme en une interruption de 4 mois. Cela peut être très démoralisant. Et pire encore, cela peut vous rendre moins attractif aux yeux des investisseurs. Ils veulent investir dans des entreprises dynamiques. Une entreprise qui n'a rien fait de nouveau en 4 mois ne semble pas dynamique, alors ils commencent à perdre tout intérêt. Les investisseurs s'en rendent rarement compte, mais une grande partie de ce à quoi ils réagissent lorsqu'ils perdent tout intérêt pour une startup est le dommage causé par leur propre indécision.
La solution : donnez la priorité à la startup. Organisez des réunions avec les investisseurs pendant les moments libres de votre planning de développement, plutôt que de faire du développement pendant les moments libres entre les réunions avec les investisseurs. Si vous faites en sorte que l’entreprise continue à progresser (en lançant de nouvelles fonctionnalités, en augmentant le trafic, en concluant des affaires, en faisant parler de vous), ces réunions avec les investisseurs ont plus de chances d’être productives. Non seulement parce que votre startup semblera plus vivante, mais aussi parce que ce sera meilleur pour votre propre moral, ce qui est l’une des principales façons dont les investisseurs vous jugent.
3. Soyez conservateur.
À mesure que la situation se dégrade, la stratégie optimale devient plus conservatrice. Quand les choses vont bien, on peut prendre des risques ; quand les choses vont mal, on préfère jouer la carte de la sécurité.
Je vous conseille d'aborder la collecte de fonds comme si tout allait toujours mal. La raison est qu'entre votre capacité à vous leurrer et la nature extrêmement instable du système auquel vous faites face, les choses sont probablement déjà bien pires qu'elles ne le paraissent ou pourraient facilement devenir bien pires.
Ce que je dis à la plupart des startups que nous finançons, c'est que si quelqu'un de sérieux vous propose un financement à des conditions raisonnables, acceptez-le. Certaines startups ont ignoré ce conseil et s'en sont tirées sans problème. Certaines ont ignoré une bonne offre dans l'espoir d'en obtenir une meilleure, et y sont parvenues. Mais si j'étais dans la même situation, je donnerais à nouveau le même conseil. Qui sait combien de balles il y avait dans le pistolet avec lequel elles jouaient à la roulette russe ?
Corollaire : si un investisseur semble intéressé, ne le laissez pas tranquille. Vous ne pouvez pas supposer qu'une personne intéressée par l'investissement le restera. En fait, vous ne pouvez même pas savoir ( et elle ne peut même pas savoir) si elle est vraiment intéressée tant que vous n'avez pas essayé de convertir cet intérêt en argent. Donc, si vous avez un prospect intéressant, fermez-le maintenant ou abandonnez-le. Et à moins que vous n'ayez déjà suffisamment de financement, cela se réduit à : fermez-le maintenant.
Les startups ne réussissent pas en obtenant de bons financements, mais en créant de bons produits. Finissez donc de lever des fonds et remettez-vous au travail.
4. Soyez flexible.
Il y a deux questions que posent les capital-risqueurs auxquelles vous ne devriez pas répondre : « À qui d'autre parlez-vous ? » et « Combien essayez-vous de lever ? »
Les capital-risqueurs ne s'attendent pas à ce que vous répondiez à la première question. Ils la posent juste au cas où.
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Ils semblent s'attendre à une réponse à la deuxième question. Mais je ne pense pas que vous devriez simplement leur donner un chiffre. Non pas pour jouer avec eux, mais parce que vous ne devriez pas avoir un montant fixe à collecter.
La coutume selon laquelle une start-up a besoin d’un montant fixe de financement est une tradition obsolète qui remonte à l’époque où les start-ups étaient plus chères. Une entreprise qui avait besoin de construire une usine ou d’embaucher 50 personnes devait évidemment réunir un certain montant minimum. Mais peu de start-ups technologiques sont dans cette situation aujourd’hui.
Nous conseillons aux startups d'expliquer aux investisseurs qu'il existe plusieurs voies différentes qu'ils peuvent emprunter en fonction du montant qu'ils ont levé. 50 000 $ suffiraient à payer la nourriture et le loyer des fondateurs pendant un an. Quelques centaines de milliers de dollars leur permettraient d'obtenir des bureaux et d'embaucher des gens intelligents qu'ils connaissent de l'école. Quelques millions leur permettraient de vraiment faire exploser le record. Le message (et pas seulement le message, mais le fait) devrait être : nous allons réussir quoi qu'il arrive. Lever plus d'argent nous permet simplement d'aller plus vite.
Si vous levez un tour de table auprès d'un business angel, la taille du tour peut même changer à la volée. En fait, il est tout aussi judicieux de faire un petit tour au départ, puis de l'élargir au besoin, plutôt que d'essayer de lever un gros tour et de risquer de perdre les investisseurs que vous avez déjà si vous ne parvenez pas à lever le montant total. Vous pouvez même vouloir faire une « clôture progressive », où le tour n'a pas de taille prédéterminée, mais à la place, vous vendez des actions aux investisseurs une par une au fur et à mesure qu'ils disent oui. Cela permet de sortir des impasses, car vous pouvez commencer dès que le premier est prêt à acheter.
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5. Soyez indépendant.
Une start-up dont les fondateurs ont une vingtaine d'années peut avoir des dépenses si faibles qu'elle peut être rentable avec seulement 2 000 $ par mois. C'est négligeable en termes de revenus d'entreprise, mais l'effet sur votre moral et votre position de négociation est tout sauf négligeable. Chez YC, nous utilisons l'expression « ramen rentable » pour décrire la situation dans laquelle vous gagnez juste assez pour payer vos frais de subsistance. Une fois que vous êtes rentable, tout change. Vous aurez peut-être encore besoin d'investissements pour réussir, mais vous n'en avez pas besoin ce mois-ci.
Vous ne pouvez pas prévoir, lorsque vous démarrez une start-up, combien de temps il vous faudra pour devenir rentable. Mais si vous vous trouvez dans une situation où un peu plus d'efforts consacrés aux ventes vous permettraient de franchir le seuil de rentabilité des ramen, faites-le.
Les investisseurs aiment quand vous êtes rentable. Cela montre que vous avez pensé à gagner de l'argent, au lieu de vous contenter de travailler sur des problèmes techniques amusants ; cela montre que vous avez la discipline nécessaire pour maintenir vos dépenses au plus bas ; mais surtout, cela signifie que vous n'en avez pas besoin.
Rien n'est plus apprécié des investisseurs qu'une startup qui semble avoir de grandes chances de réussir même sans eux. Les investisseurs aiment pouvoir aider une startup, mais ils n'aiment pas les startups qui s'effondreraient sans cette aide.
Chez YC, nous passons beaucoup de temps à essayer de prédire les performances des startups que nous avons financées, car nous essayons d'apprendre à choisir les gagnants. Nous avons maintenant observé les trajectoires de tant de startups que nous sommes de mieux en mieux capables de les prédire. Et lorsque nous parlons de startups qui, selon nous, ont de grandes chances de réussir, nous nous retrouvons à dire des choses comme « Oh, ces gars-là peuvent se débrouiller seuls. Ils s'en sortiront bien. » Pas « ces gars-là sont vraiment intelligents » ou « ces gars-là travaillent sur une idée géniale. »
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Lorsque nous prédisons de bons résultats pour les startups, les qualités qui ressortent dans les arguments en faveur de ces prévisions sont la ténacité, l'adaptabilité et la détermination. Ce qui signifie que, dans la mesure où nous avons raison, ce sont les qualités dont vous avez besoin pour gagner.
Les investisseurs le savent, du moins inconsciemment. S'ils aiment que vous n'ayez pas besoin d'eux, ce n'est pas simplement parce qu'ils aiment ce qu'ils ne peuvent pas avoir, mais parce que c'est cette qualité qui fait le succès des fondateurs.
Sam Altman a tout ce qu'il faut. Vous pourriez le parachuter sur une île pleine de cannibales et revenir dans cinq ans et il en serait le roi. Si vous êtes Sam Altman, vous n'avez pas besoin d'être rentable pour faire comprendre aux investisseurs que vous réussirez avec ou sans eux. (Il ne l'était pas, et il l'a fait.) Tout le monde n'a pas la capacité de conclure des affaires de Sam. Moi non plus. Mais si ce n'est pas le cas, vous pouvez laisser les chiffres parler pour vous.
6. Ne prenez pas le rejet personnellement.
Être rejeté par des investisseurs peut vous faire douter de vous-même. Après tout, ils ont plus d'expérience que vous. S'ils pensent que votre startup est nulle, n'ont-ils pas probablement raison ?
Peut-être, peut-être pas. La meilleure façon de gérer le rejet est de faire preuve de précision. Vous ne devez pas simplement ignorer le rejet. Cela peut signifier quelque chose. Mais vous ne devez pas non plus vous laisser automatiquement démoraliser.
Pour comprendre ce que signifie un rejet, il faut d’abord comprendre à quel point il est fréquent. Statistiquement, le VC moyen est une machine à rejet. David Hornik, associé chez August, m’a dit :
Pour ma part, j'ai reçu et lu entre 500 et 800 plans, participé à 50 à 100 réunions initiales d'une heure, rencontré une vingtaine d'entreprises qui m'ont intéressé, et une ou deux entreprises qui m'ont intéressé et m'ont permis de faire un travail considérable, et conclu 1 ou 2 affaires en un an. Les chances sont donc contre vous. Vous pouvez être un grand entrepreneur, travailler sur des projets intéressants, etc., mais il est toujours incroyablement improbable que vous obteniez un financement.
C'est moins vrai pour les business angels, mais les VCs rejettent pratiquement tout le monde. La structure de leur activité fait qu'un partenaire ne fait au maximum que 2 nouveaux investissements par an, quel que soit le nombre de bonnes startups qui l'approchent.
En plus des probabilités très faibles, l'investisseur moyen est, comme je l'ai mentionné, un très mauvais juge des startups. Il est plus difficile de juger les startups que la plupart des autres choses, car les bonnes idées de startup ont tendance à sembler mauvaises. Une bonne idée de startup doit non seulement être bonne, mais aussi novatrice. Et pour être à la fois bonne et novatrice, une idée doit probablement paraître mauvaise à la plupart des gens, sinon quelqu'un l'aurait déjà mise en œuvre et elle ne serait pas novatrice.
C'est pourquoi il est plus difficile de juger les startups que la plupart des autres domaines. Il faut être un intellectuel anticonformiste pour être un bon investisseur dans les startups. C'est un problème pour les capital-risqueurs, dont la plupart ne sont pas particulièrement imaginatifs. Les capital-risqueurs sont principalement des financiers, pas des gens qui créent des choses.
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Les business angels sont plus doués pour apprécier les idées nouvelles, car la plupart d’entre eux sont eux-mêmes des fondateurs.
Ainsi, lorsque vous recevez un refus, utilisez les données qui y figurent et non celles qui ne le sont pas. Si un investisseur vous donne des raisons précises pour ne pas investir, examinez votre startup et demandez-lui s'il a raison. S'il s'agit de vrais problèmes, corrigez-les. Mais ne vous contentez pas de le croire sur parole. Vous êtes censé être l'expert du domaine ; c'est à vous de décider.
Même si un refus ne vous dit rien sur votre startup, il suggère que votre pitch pourrait être amélioré. Déterminez ce qui ne fonctionne pas et changez-le. Ne pensez pas simplement que « les investisseurs sont stupides ». Ils le sont souvent, mais déterminez précisément où vous les perdez.
Ne laissez pas les refus s'accumuler comme un tas déprimant et indifférencié. Triez-les et analysez-les, et au lieu de penser « personne ne nous aime », vous saurez précisément quelle est l'ampleur du problème et comment y remédier.
7. Être capable de rétrograder vers le conseil (si approprié).
Le conseil, comme je l'ai mentionné, est une façon dangereuse de financer une start-up. Mais c'est mieux que de mourir. C'est un peu comme la respiration anaérobie : ce n'est pas la solution optimale à long terme, mais cela peut vous sauver d'une menace immédiate. Si vous avez du mal à lever des fonds auprès des investisseurs, vous pourriez vous orienter vers le conseil.
Cela fonctionne mieux pour certaines startups que pour d'autres. Cela n'aurait pas été une solution naturelle pour Google, par exemple, mais si votre entreprise créait un logiciel pour créer des sites Web, vous pourriez passer assez gracieusement au conseil en créant des sites pour des clients avec ce logiciel.
Si vous faites attention à ne pas vous laisser entraîner en permanence dans le conseil, cela peut même présenter des avantages. Vous comprendrez bien vos utilisateurs si vous utilisez le logiciel pour eux. De plus, en tant que société de conseil, vous pourrez peut-être attirer des utilisateurs de renom qui utilisent votre logiciel, ce que vous n'auriez pas pu faire si vous étiez une société de produits.
Au départ, chez Viaweb, nous avons été contraints de fonctionner comme une société de conseil, car nous avions tellement besoin d'utilisateurs que nous proposions de créer des sites marchands pour eux s'ils s'inscrivaient. Mais nous n'avons jamais facturé ce travail, car nous ne voulions pas qu'ils commencent à nous traiter comme de véritables consultants et à nous appeler chaque fois qu'ils voulaient modifier quelque chose sur leur site. Nous savions que nous devions rester une entreprise de produits, car seule cette activité peut évoluer.
8. Évitez les investisseurs inexpérimentés.
Même si les investisseurs novices ne semblent pas menaçants, ils peuvent être très dangereux, car ils sont très nerveux. Surtout en proportion du montant qu'ils investissent. Lever 20 000 $ auprès d'un investisseur providentiel novice peut demander autant de travail que lever 2 millions de dollars auprès d'un fonds de capital-risque.
Leurs avocats sont généralement inexpérimentés eux aussi. Mais si les investisseurs peuvent admettre qu'ils ne savent pas ce qu'ils font, leurs avocats ne le peuvent pas. Une start-up de YC a négocié les conditions d'un petit tour de table avec un business angel, pour finalement recevoir un accord de 70 pages de la part de son avocat. Et comme l'avocat n'a jamais pu admettre, devant son client, qu'il avait fait une erreur, il a dû insister pour conserver toutes les conditions draconiennes du contrat, de sorte que l'accord a échoué.
Bien sûr, il faut bien que quelqu'un prenne l'argent des investisseurs novices, sinon il n'y aurait jamais d'investisseurs expérimentés. Mais si vous le faites, soit (a) dirigez le processus vous-même, y compris en fournissant les documents , soit (b) utilisez-les uniquement pour compléter un tour de table plus important dirigé par quelqu'un d'autre.
9. Sachez où vous en êtes.
Le plus dangereux chez les investisseurs, c’est leur indécision. Le pire scénario est celui d’un refus prolongé, celui qui survient après des mois de réunions. Les refus des investisseurs sont comme des défauts de conception : inévitables, mais beaucoup moins coûteux si vous les découvrez tôt.
Ainsi, lorsque vous discutez avec des investisseurs, soyez constamment à l'affût de signes indiquant où vous vous situez. Quelle est la probabilité qu'ils vous proposent une offre ? De quoi doivent-ils être convaincus en premier lieu ? Vous ne devez pas nécessairement toujours poser ces questions directement (cela pourrait devenir ennuyeux), mais vous devez toujours recueillir des données à leur sujet.
Les investisseurs ont tendance à ne pas s'engager, sauf si vous les y incitez. Il est dans leur intérêt de recueillir le maximum d'informations tout en prenant le minimum de décisions. La meilleure façon de les forcer à agir est, bien sûr, de faire appel à des investisseurs concurrents. Mais vous pouvez aussi exercer une certaine pression en concentrant la discussion : en leur posant les questions spécifiques auxquelles ils doivent répondre pour se décider, puis en y répondant. Si vous parvenez à surmonter plusieurs obstacles et qu'ils continuent à en soulever de nouveaux, partez du principe qu'ils finiront par abandonner.
Il faut faire preuve de discipline lorsque l'on recueille des données sur les intentions des investisseurs, sinon leur désir de vous tromper se combinera à votre propre désir d'être trompé pour produire des impressions complètement inexactes.
Utilisez les données pour pondérer votre stratégie. Vous parlerez probablement à plusieurs investisseurs. Concentrez-vous sur ceux qui sont les plus susceptibles de dire oui. La valeur d'un investisseur potentiel est une combinaison de la qualité qu'il aurait s'il disait oui et de la probabilité qu'il le dise. Accordez le plus d'importance au deuxième facteur. En partie parce que la qualité la plus importante chez un investisseur est simplement d'investir. Mais aussi parce que, comme je l'ai mentionné, le facteur le plus important dans l'opinion des investisseurs sur vous est l'opinion des autres investisseurs sur vous. Si vous parlez à plusieurs investisseurs et que vous parvenez à convaincre l'un d'entre eux de dire oui, cela rendra les autres beaucoup plus intéressés. Vous ne sacrifiez donc pas les investisseurs tièdes si vous vous concentrez sur les investisseurs chauds ; convaincre les investisseurs chauds est le meilleur moyen de convaincre les investisseurs tièdes.
Avenir
J'espère que les choses ne seront pas toujours aussi compliquées. J'espère qu'à mesure que les startups deviendront moins chères et que le nombre d'investisseurs augmentera, lever des fonds deviendra, sinon facile, du moins simple.
En attendant, la complexité du processus de financement offre une opportunité de taille. La plupart des investisseurs n'ont aucune idée de leur dangerosité. Ils seraient surpris d'apprendre que lever des fonds auprès d'eux est une menace pour la survie d'une entreprise. Ils pensent simplement qu'ils ont besoin d'un peu plus d'informations pour se décider. Ils ne comprennent pas qu'il y a 10 autres investisseurs qui veulent également un peu plus d'informations, et que le fait de discuter avec eux peut paralyser une start-up pendant des mois.
Les investisseurs ne comprennent pas le coût de leurs transactions et ne se rendent pas compte de la marge de manœuvre dont dispose un concurrent potentiel pour les concurrencer. Je sais par expérience que les investisseurs peuvent prendre une décision beaucoup plus rapidement, car nous avons réduit notre temps à 20 minutes (5 minutes de lecture d'une candidature, 10 minutes d'entretien et 5 minutes de discussion). Si vous investissez plus d'argent, vous voudrez bien sûr prendre plus de temps. Mais si nous pouvons décider en 20 minutes, cela devrait-il prendre plus de quelques jours à quelqu'un ?
Ce genre d'opportunités ne reste pas inexploitée éternellement, même dans un secteur aussi conservateur que celui du capital-risque. Soit les investisseurs existants commenceront à se décider plus rapidement, soit de nouveaux investisseurs émergeront et prendront leur décision.
En attendant, les fondateurs doivent considérer la levée de fonds comme un processus dangereux. Heureusement, je peux remédier au plus grand danger ici. Le plus grand danger est la surprise. Les startups sous-estiment la difficulté de lever des fonds : elles franchissent toutes les étapes initiales sans difficulté, mais lorsqu'elles se lancent dans la levée de fonds, elles trouvent cela étonnamment difficile, se démoralisent et abandonnent. Je vous le dis donc à l'avance : lever des fonds est difficile.
Remarques
[ 1 ] Lorsque les investisseurs n'arrivent pas à se décider, ils décrivent parfois la situation comme si elle était une propriété de la start-up. « Vous êtes trop tôt pour nous », disent-ils parfois. Mais qui d'entre eux, s'il était ramené dans une machine à remonter le temps à l'époque de la création de Google, ne proposerait pas d'investir à la valorisation choisie par les fondateurs ? Une heure n'est pas trop tôt si la start-up est la bonne. Ce que « vous êtes trop tôt » signifie en réalité, c'est « nous ne pouvons pas encore savoir si vous réussirez ».
[ 2 ] Les investisseurs s'influencent mutuellement, directement et indirectement. Ils s'influencent mutuellement directement par le biais du « buzz » qui entoure une start-up en pleine ébullition. Mais ils s'influencent également indirectement par le biais des fondateurs. Lorsqu'un grand nombre d'investisseurs s'intéressent à vous, cela augmente votre confiance d'une manière qui vous rend beaucoup plus attrayant aux yeux des investisseurs.
Aucun VC n'admettra qu'il est influencé par le buzz. Certains ne le sont vraiment pas. Mais rares sont ceux qui peuvent dire qu'ils ne sont pas influencés par la confiance.
[ 3 ] Un VC qui a lu cet essai a écrit :
« Nous essayons d'éviter les entreprises qui ont commencé par le conseil. Cela crée de très mauvais comportements/instincts qui sont difficiles à effacer de la culture d'une entreprise. »
[ 4 ] La meilleure façon de répondre à la première question est de dire qu'il serait inapproprié de citer des noms, tout en sous-entendant que vous parlez à un groupe d'autres capital-risqueurs qui sont tous sur le point de vous fournir des feuilles de conditions. Si vous êtes le genre de personne qui sait comment faire cela, allez-y. Sinon, n'essayez même pas. Rien n'agace plus les capital-risqueurs que les tentatives maladroites de les manipuler.
[ 5 ] L'inconvénient d'élargir un tour de table à la volée est que la valorisation est fixée au départ, donc si vous obtenez un regain d'intérêt soudain, vous devrez peut-être choisir entre refuser certains investisseurs ou vendre plus de parts de l'entreprise que prévu. C'est toutefois un bon problème à avoir.
[ 6 ] Je ne dirais pas que l'intelligence n'a pas d'importance dans les startups. Nous ne comparons que les startups YC, qui ont déjà dépassé un certain seuil.
[ 7 ] Mais ce n'est pas le cas de tous. Bien que la plupart des capital-risqueurs soient des hommes de main dans l'âme, les plus performants ne le sont pas. Curieusement, les meilleurs capital-risqueurs sont ceux qui ressemblent le moins à des capital-risqueurs.
Merci à Trevor Blackwell, David Hornik, Jessica Livingston, Robert Morris et Fred Wilson pour avoir lu les brouillons de cet ouvrage.