MODE FONDATEUR

Septembre 2024

Lors d'un événement YC la semaine dernière, Brian Chesky a donné une conférence que tous ceux qui étaient présents se souviendront. La plupart des fondateurs avec qui j'ai parlé après ont dit que c'était la meilleure qu'ils aient jamais entendue. Ron Conway, pour la première fois de sa vie, a oublié de prendre des notes. Je ne vais pas essayer de la reproduire ici. Au lieu de cela, je veux parler d'une question qu'elle a soulevée.

Le thème de la conférence de Brian était que la sagesse conventionnelle sur la façon de diriger des entreprises plus grandes est erronée. À mesure qu'Airbnb grandissait, des personnes bien intentionnées lui ont conseillé qu'il devait diriger l'entreprise d'une certaine manière pour qu'elle puisse se développer. Leur conseil pouvait être résumé de manière optimiste par "embauchez de bonnes personnes et laissez-les faire leur travail." Il a suivi ce conseil et les résultats ont été désastreux. Il a donc dû trouver un meilleur moyen par lui-même, ce qu'il a fait en partie en étudiant comment Steve Jobs dirigeait Apple. Jusqu'à présent, cela semble fonctionner. La marge de flux de trésorerie libre d'Airbnb est maintenant parmi les meilleures de la Silicon Valley.

Le public de cet événement comprenait beaucoup des fondateurs les plus réussis que nous avons financés, et l'un après l'autre, ils ont dit que la même chose leur était arrivée. On leur avait donné le même conseil sur la façon de diriger leurs entreprises à mesure qu'elles grandissaient, mais au lieu d'aider leurs entreprises, cela les avait endommagées.

Pourquoi tout le monde disait-il aux fondateurs la mauvaise chose ? C'était le grand mystère pour moi. Et après y avoir réfléchi un peu, j'ai trouvé la réponse : ce qu'on leur disait, c'était comment diriger une entreprise que vous n'aviez pas fondée — comment diriger une entreprise si vous n'êtes qu'un gestionnaire professionnel. Mais cette méthode est tellement moins efficace que pour les fondateurs, cela semble cassé. Il y a des choses que les fondateurs peuvent faire que les gestionnaires ne peuvent pas, et ne pas les faire semble faux pour les fondateurs, parce que c'est le cas.

En effet, il y a deux façons différentes de diriger une entreprise : le mode fondateur et le mode gestionnaire. Jusqu'à présent, la plupart des gens, même dans la Silicon Valley, ont implicitement supposé que faire évoluer une startup signifiait passer en mode gestionnaire. Mais nous pouvons inférer l'existence d'un autre mode à partir de l'angoisse des fondateurs qui ont essayé, et du succès de leurs tentatives d'échapper à cela.

Il n'y a, autant que je sache, pas de livres spécifiquement sur le mode fondateur. Les écoles de commerce ne savent pas qu'il existe. Tout ce que nous avons jusqu'à présent, ce sont les expériences de fondateurs individuels qui ont essayé de le comprendre par eux-mêmes. Mais maintenant que nous savons ce que nous cherchons, nous pouvons le rechercher. J'espère que dans quelques années, le mode fondateur sera aussi bien compris que le mode gestionnaire. Nous pouvons déjà deviner certaines des façons dont il va différer.

La façon dont les gestionnaires sont formés pour diriger des entreprises semble être comme le design modulaire dans le sens où vous traitez les sous-arbres de l'organigramme comme des boîtes noires. Vous dites à vos rapports directs quoi faire, et c'est à eux de comprendre comment. Mais vous ne vous impliquez pas dans les détails de ce qu'ils font. Ce serait du micro-management, ce qui est mauvais.

Embauchez de bonnes personnes et laissez-les faire leur travail. Cela semble génial quand c'est décrit de cette façon, n'est-ce pas ? Sauf qu'en pratique, à en juger par le rapport de fondateur après fondateur, ce que cela signifie souvent, c'est : embauchez des imposteurs professionnels et laissez-les conduire l'entreprise à la faillite.

Un thème que j'ai remarqué à la fois dans la conférence de Brian et en parlant aux fondateurs par la suite était l'idée d'être manipulé. Les fondateurs ont l'impression d'être manipulés des deux côtés — par les personnes leur disant qu'ils doivent diriger leurs entreprises comme des gestionnaires, et par les personnes travaillant pour eux quand ils le font. En général, lorsque tout le monde autour de vous n'est pas d'accord avec vous, votre hypothèse par défaut devrait être que vous vous trompez. Mais c'est l'une des rares exceptions. Les VC qui n'ont pas été fondateurs eux-mêmes ne savent pas comment les fondateurs devraient diriger les entreprises, et les cadres de niveau C, en tant que classe, incluent certains des menteurs les plus habiles au monde. [1]

Quoi qu'il en soit, le mode fondateur consiste à briser le principe selon lequel le PDG doit interagir avec l'entreprise uniquement par l'intermédiaire de ses rapports directs. Les réunions "skip-level" deviendront la norme au lieu d'une pratique si inhabituelle qu'il y a un nom pour cela. Et une fois que vous abandonnez cette contrainte, il y a un nombre énorme de permutations à choisir.

Par exemple, Steve Jobs avait l'habitude d'organiser une retraite annuelle pour ce qu'il considérait comme les 100 personnes les plus importantes chez Apple, et ce n'étaient pas les 100 personnes les plus hautes dans l'organigramme. Pouvez-vous imaginer la force de volonté qu'il faudrait pour faire cela dans une entreprise moyenne ? Et pourtant, imaginez à quel point une telle chose pourrait être utile. Cela pourrait faire qu'une grande entreprise ressemble à une startup. Steve n'aurait probablement pas continué à avoir ces retraites si elles ne fonctionnaient pas. Mais je n'ai jamais entendu parler d'une autre entreprise faisant cela. Alors est-ce une bonne idée, ou une mauvaise ? Nous ne savons toujours pas. C'est à quel point nous savons peu de choses sur le mode fondateur. [2]

Évidemment, les fondateurs ne peuvent pas continuer à diriger une entreprise de 2000 personnes de la manière dont ils l'ont dirigée lorsqu'elle en avait 20. Il va falloir un certain degré de délégation. Où se situent les frontières de l'autonomie, et à quel point elles sont nettes, variera probablement d'une entreprise à l'autre. Elles varieront même de temps en temps au sein de la même entreprise, à mesure que les gestionnaires gagneront la confiance. Ainsi, le mode fondateur sera plus compliqué que le mode gestionnaire. Mais il fonctionnera aussi mieux. Nous le savons déjà grâce aux exemples de fondateurs individuels cherchant leur chemin vers cela.

En effet, une autre prédiction que je ferai sur le mode fondateur est qu'une fois que nous aurons compris ce que c'est, nous découvrirons qu'un certain nombre de fondateurs individuels étaient déjà presque arrivés là — sauf qu'en faisant ce qu'ils ont fait, ils étaient considérés par beaucoup comme excentriques ou pire. [3]

Il est curieusement encourageant de penser que nous savons encore si peu de choses sur le mode fondateur. Regardez ce que les fondateurs ont déjà accompli, et pourtant ils ont réalisé cela contre un vent contraire de mauvais conseils. Imaginez ce qu'ils feront une fois que nous pourrons leur dire comment diriger leurs entreprises comme Steve Jobs au lieu de John Sculley.

Notes

[1] La façon plus diplomatique de formuler cette déclaration serait de dire que les cadres expérimentés de niveau C sont souvent très habiles à gérer vers le haut. Et je ne pense pas que quiconque ayant connaissance de ce monde contredirait cela.

[2] Si la pratique d'avoir de telles retraites devenait si répandue que même les entreprises matures dominées par la politique commençaient à le faire, nous pourrions quantifier la sénescence des entreprises par la profondeur moyenne dans l'organigramme de ceux qui étaient invités.

[3] J'ai aussi une autre prédiction moins optimiste : dès que le concept de mode fondateur sera établi, les gens commenceront à l'utiliser à mauvais escient. Les fondateurs qui ne peuvent pas déléguer même des choses qu'ils devraient utiliseront le mode fondateur comme excuse. Ou des gestionnaires qui ne sont pas des fondateurs décideront qu'ils devraient essayer d'agir comme des fondateurs. Cela peut même fonctionner, dans une certaine mesure, mais les résultats seront désordonnés quand cela ne fonctionnera pas ; l'approche modulaire limite au moins les dégâts qu'un mauvais PDG peut causer.

Merci à Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar et Garry Tan pour avoir lu des brouillons de ceci.