MODE FONDATEUR

Septembre 2024

Lors d'un événement organisé par YC la semaine dernière, Brian Chesky a donné une conférence dont tous les participants se souviendront. La plupart des fondateurs avec qui j'ai discuté par la suite ont déclaré que c'était la meilleure qu'ils aient jamais entendue. Ron Conway, pour la première fois de sa vie, a oublié de prendre des notes. Je ne vais pas essayer de la reproduire ici. Je souhaite plutôt parler d'une question qu'elle a soulevée.

Le thème de la conférence de Brian était que les idées reçues sur la façon de diriger les grandes entreprises sont erronées. À mesure que Airbnb grandissait, des personnes bien intentionnées lui ont conseillé de diriger l’entreprise d’une certaine manière pour qu’elle puisse se développer. Leur conseil pouvait se résumer de manière optimiste par « embaucher de bonnes personnes et leur donner la possibilité de faire leur travail ». Il a suivi ce conseil et les résultats ont été désastreux. Il a donc dû trouver une meilleure façon de faire par lui-même, ce qu’il a fait en partie en étudiant la façon dont Steve Jobs dirigeait Apple. Jusqu’à présent, cela semble fonctionner. La marge de trésorerie disponible d’Airbnb est désormais parmi les meilleures de la Silicon Valley.

Parmi les participants à cet événement, on comptait de nombreux fondateurs parmi les plus prospères que nous avons financés, et l'un après l'autre, ils ont déclaré que la même chose leur était arrivée. On leur avait donné les mêmes conseils sur la façon de gérer leur entreprise au fur et à mesure de sa croissance, mais au lieu de les aider, cela leur avait porté préjudice.

Pourquoi tout le monde disait-il à ces fondateurs la mauvaise chose ? C'était le grand mystère pour moi. Et après y avoir réfléchi un peu, j'ai compris la réponse : ce qu'on leur disait, c'était comment diriger une entreprise qu'ils n'avaient pas fondée, comment diriger une entreprise si vous n'êtes qu'un simple manager professionnel. Mais cette méthode est tellement moins efficace que les fondateurs la trouvent défectueuse. Il y a des choses que les fondateurs peuvent faire et que les managers ne peuvent pas faire, et ne pas les faire semble mal aux fondateurs, parce que c'est le cas.

En réalité, il existe deux manières différentes de diriger une entreprise : le mode fondateur et le mode manager. Jusqu'à présent, la plupart des gens, même dans la Silicon Valley, ont implicitement supposé que faire évoluer une start-up signifiait passer en mode manager. Mais nous pouvons déduire l'existence d'un autre mode à partir du désarroi des fondateurs qui l'ont essayé et du succès de leurs tentatives pour en sortir.

Il n'existe pas, à ma connaissance, de livre consacré spécifiquement au mode fondateur. Les écoles de commerce ne savent pas qu'il existe. Tout ce dont nous disposons jusqu'à présent, ce sont les expériences de fondateurs individuels qui l'ont découvert par eux-mêmes. Mais maintenant que nous savons ce que nous cherchons, nous pouvons le chercher. J'espère que dans quelques années, le mode fondateur sera aussi bien compris que le mode manager. Nous pouvons déjà deviner certaines des différences qui en découleront.

La façon dont les managers apprennent à diriger les entreprises ressemble à une conception modulaire dans le sens où vous traitez les sous-arbres de l'organigramme comme des boîtes noires. Vous dites à vos subordonnés directs ce qu'ils doivent faire, et c'est à eux de déterminer comment. Mais vous ne vous impliquez pas dans les détails de ce qu'ils font. Cela reviendrait à les microgérer, ce qui est une mauvaise chose.

Embauchez de bonnes personnes et laissez-leur la place de faire leur travail. C'est une belle idée, non ? Sauf que dans la pratique, à en juger par les rapports des fondateurs, cela signifie souvent : embauchez des imposteurs professionnels et laissez-les mener l'entreprise à sa perte.

Un thème que j'ai remarqué dans la conférence de Brian et lors de mes discussions avec les fondateurs par la suite est l'idée d'être manipulés. Les fondateurs ont l'impression d'être manipulés des deux côtés : par ceux qui leur disent qu'ils doivent diriger leur entreprise comme des managers, et par ceux qui travaillent pour eux lorsqu'ils le font. En général, lorsque tout le monde autour de vous n'est pas d'accord avec vous, vous devriez supposer par défaut que vous avez tort. Mais c'est l'une des rares exceptions. Les capital-risqueurs qui n'ont pas été eux-mêmes fondateurs ne savent pas comment les fondateurs doivent diriger les entreprises, et les cadres dirigeants, en tant que catégorie, comptent parmi les menteurs les plus habiles au monde. [ 1 ]

Quelle que soit la manière dont le fondateur fonctionne, il est assez clair qu'il va briser le principe selon lequel le PDG ne doit interagir avec l'entreprise que par l'intermédiaire de ses subordonnés directs. Les réunions « à plusieurs niveaux » deviendront la norme au lieu d'une pratique si inhabituelle qu'elle a un nom. Et une fois que vous aurez abandonné cette contrainte, vous aurez un très grand nombre de possibilités parmi lesquelles choisir.

Par exemple, Steve Jobs organisait une retraite annuelle pour ceux qu'il considérait comme les 100 personnes les plus importantes d'Apple, et il ne s'agissait pas des 100 personnes les plus haut placées dans l'organigramme. Pouvez-vous imaginer la force de volonté qu'il faudrait pour faire cela dans une entreprise moyenne ? Et pourtant, imaginez à quel point une telle chose pourrait être utile. Cela pourrait donner à une grande entreprise l'impression d'être une start-up. Steve n'aurait probablement pas continué à organiser ces retraites si elles n'avaient pas fonctionné. Mais je n'ai jamais entendu parler d'une autre entreprise qui fasse cela. Alors est-ce une bonne ou une mauvaise idée ? Nous ne le savons toujours pas. C'est à ce point que nous en savons peu sur le mode fondateur. [ 2 ]

Il est évident que les fondateurs ne peuvent pas continuer à diriger une entreprise de 2000 personnes comme ils la dirigeaient lorsqu'elle en comptait 20. Il faudra déléguer un certain nombre de tâches. Les limites de l'autonomie et leur degré de précision varieront probablement d'une entreprise à l'autre. Elles varieront même de temps à autre au sein d'une même entreprise, à mesure que les dirigeants gagnent en confiance. Le mode fondateur sera donc plus compliqué que le mode manager. Mais il fonctionnera aussi mieux. Nous le savons déjà grâce aux exemples de fondateurs individuels qui y parviennent à tâtons.

En fait, une autre prédiction que je ferai à propos du mode fondateur est qu'une fois que nous aurons compris de quoi il s'agit, nous découvrirons qu'un certain nombre de fondateurs individuels étaient déjà en grande partie sur ce chemin - sauf qu'en faisant ce qu'ils ont fait, ils étaient considérés par beaucoup comme excentriques ou pire. [ 3 ]

Il est assez curieux de constater que nous en savons encore si peu sur le mode fondateur. Regardez ce que les fondateurs ont déjà accompli, et pourtant ils y sont parvenus malgré les mauvais conseils. Imaginez ce qu'ils feront une fois que nous pourrons leur dire comment diriger leur entreprise comme Steve Jobs plutôt que John Sculley.

Remarques

[ 1 ] La façon la plus diplomatique de formuler cette affirmation serait de dire que les cadres dirigeants expérimentés sont souvent très doués pour gérer les dirigeants. Et je ne pense pas que quiconque connaissant ce monde puisse le contester.

[ 2 ] Si la pratique de telles retraites devenait si répandue que même les entreprises matures dominées par la politique commençaient à le faire, nous pourrions quantifier la sénescence des entreprises par la profondeur moyenne de l’organigramme des personnes invitées.

[ 3 ] J'ai aussi une autre prédiction moins optimiste : dès que le concept de mode fondateur sera établi, les gens commenceront à en faire un usage abusif. Les fondateurs qui ne sont pas capables de déléguer même les choses qu'ils devraient utiliseront le mode fondateur comme excuse. Ou bien les managers qui ne sont pas des fondateurs décideront qu'ils devraient essayer d'agir comme des fondateurs. Cela peut même fonctionner, dans une certaine mesure, mais les résultats seront désastreux si ce n'est pas le cas ; l'approche modulaire limite au moins les dégâts qu'un mauvais PDG peut causer.

Merci à Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar et Garry Tan pour avoir lu les brouillons de cet article.