MODE FONDATEUR

Septembre 2024

Lors d'un événement YC la semaine dernière, Brian Chesky a donné une conférence que tous ceux qui étaient présents n'oublieront pas. La plupart des fondateurs avec qui j'ai parlé par la suite ont dit que c'était la meilleure qu'ils aient jamais entendue. Ron Conway, pour la première fois de sa vie, a oublié de prendre des notes. Je ne vais pas essayer de la reproduire ici. Je veux plutôt parler d'une question qu'elle a soulevée.

Le thème de la conférence de Brian était que la sagesse conventionnelle sur la façon de diriger les grandes entreprises est erronée. Au fur et à mesure qu'Airbnb grandissait, des personnes bien intentionnées lui ont conseillé de diriger l'entreprise d'une certaine manière pour qu'elle puisse évoluer. Leurs conseils pouvaient être résumés de manière optimiste par "embauchez de bonnes personnes et donnez-leur de l'espace pour faire leur travail". Il a suivi ces conseils et les résultats ont été désastreux. Il a donc dû trouver une meilleure façon de faire les choses par lui-même, ce qu'il a fait en partie en étudiant la façon dont Steve Jobs dirigeait Apple. Jusqu'à présent, cela semble fonctionner. La marge de flux de trésorerie libre d'Airbnb est maintenant parmi les meilleures de la Silicon Valley.

Le public de cet événement comprenait un grand nombre des fondateurs les plus prospères que nous ayons financés, et l'un après l'autre a déclaré que la même chose leur était arrivée. On leur avait donné les mêmes conseils sur la façon de diriger leurs entreprises au fur et à mesure qu'elles grandissaient, mais au lieu d'aider leurs entreprises, cela les avait endommagées.

Pourquoi tout le monde disait-il à ces fondateurs la mauvaise chose ? C'était le grand mystère pour moi. Et après y avoir réfléchi un peu, j'ai trouvé la réponse : ce qu'on leur disait, c'était comment diriger une entreprise que l'on n'avait pas fondée - comment diriger une entreprise si l'on est simplement un gestionnaire professionnel. Mais ce mode opératoire est tellement moins efficace que les fondateurs le trouvent cassé. Il y a des choses que les fondateurs peuvent faire que les gestionnaires ne peuvent pas faire, et ne pas les faire semble faux aux fondateurs, parce que c'est le cas.

En effet, il existe deux façons différentes de diriger une entreprise : le mode fondateur et le mode gestionnaire. Jusqu'à présent, la plupart des gens, même dans la Silicon Valley, ont implicitement supposé que l'expansion d'une startup impliquait un passage au mode gestionnaire. Mais nous pouvons déduire l'existence d'un autre mode du désarroi des fondateurs qui l'ont essayé et du succès de leurs tentatives pour s'en échapper.

Il n'existe, à ma connaissance, aucun livre spécifiquement sur le mode fondateur. Les écoles de commerce ne savent pas qu'il existe. Tout ce que nous avons pour l'instant, ce sont les expériences de fondateurs individuels qui l'ont découvert par eux-mêmes. Mais maintenant que nous savons ce que nous recherchons, nous pouvons le chercher. J'espère que dans quelques années, le mode fondateur sera aussi bien compris que le mode gestionnaire. Nous pouvons déjà deviner certaines des façons dont il sera différent.

La façon dont les gestionnaires sont formés pour diriger les entreprises semble ressembler à la conception modulaire en ce sens que vous traitez les sous-arbres de l'organigramme comme des boîtes noires. Vous dites à vos subordonnés directs ce qu'il faut faire, et c'est à eux de trouver comment le faire. Mais vous ne vous mêlez pas des détails de ce qu'ils font. Ce serait de la microgestion, ce qui est mauvais.

Embauchez de bonnes personnes et donnez-leur de l'espace pour faire leur travail. Cela semble génial quand on le décrit de cette façon, n'est-ce pas ? Sauf qu'en pratique, à en juger par le rapport de fondateur après fondateur, cela signifie souvent : embauchez des imposteurs professionnels et laissez-les conduire l'entreprise vers le fond.

Un thème que j'ai remarqué à la fois dans la conférence de Brian et en parlant aux fondateurs par la suite était l'idée d'être victime de gazlighting. Les fondateurs ont l'impression d'être victimes de gazlighting des deux côtés - par les personnes qui leur disent qu'ils doivent diriger leurs entreprises comme des gestionnaires, et par les personnes qui travaillent pour eux lorsqu'ils le font. Habituellement, lorsque tout le monde autour de vous est en désaccord avec vous, votre hypothèse par défaut devrait être que vous vous trompez. Mais c'est l'une des rares exceptions. Les VC qui n'ont pas été eux-mêmes des fondateurs ne savent pas comment les fondateurs devraient diriger les entreprises, et les dirigeants de niveau C, en tant que classe, comprennent certains des menteurs les plus habiles au monde. [1]

Quoi qu'il en soit du mode fondateur, il est assez clair qu'il va briser le principe selon lequel le PDG ne doit interagir avec l'entreprise que par l'intermédiaire de ses subordonnés directs. Les réunions "de niveau inférieur" deviendront la norme au lieu d'une pratique si inhabituelle qu'il y a un nom pour elle. Et une fois que vous abandonnez cette contrainte, il y a un nombre énorme de permutations parmi lesquelles choisir.

Par exemple, Steve Jobs organisait une retraite annuelle pour ce qu'il considérait comme les 100 personnes les plus importantes chez Apple, et ce n'étaient pas les 100 personnes les plus haut placées sur l'organigramme. Pouvez-vous imaginer la force de volonté qu'il faudrait pour faire cela dans une entreprise moyenne ? Et pourtant, imaginez à quel point une telle chose pourrait être utile. Cela pourrait faire en sorte qu'une grande entreprise se sente comme une startup. Steve n'aurait probablement pas continué à organiser ces retraites si elles n'avaient pas fonctionné. Mais je n'ai jamais entendu parler d'une autre entreprise qui le faisait. Alors, est-ce une bonne idée ou une mauvaise idée ? Nous ne le savons toujours pas. C'est à quel point nous en savons peu sur le mode fondateur. [2]

Il est évident que les fondateurs ne peuvent pas continuer à diriger une entreprise de 2 000 personnes de la même manière qu'ils la dirigeaient lorsqu'elle en comptait 20. Il va falloir déléguer un certain nombre de tâches. Les frontières de l'autonomie finiront par se situer où, et à quel point elles seront nettes, varieront probablement d'une entreprise à l'autre. Elles varieront même de temps en temps au sein de la même entreprise, au fur et à mesure que les gestionnaires gagnent la confiance. Le mode fondateur sera donc plus complexe que le mode gestionnaire. Mais il fonctionnera aussi mieux. Nous le savons déjà par les exemples de fondateurs individuels qui se sont frayé un chemin vers lui.

En effet, une autre prédiction que je ferai au sujet du mode fondateur est que, une fois que nous aurons compris ce qu'il est, nous constaterons qu'un certain nombre de fondateurs individuels étaient déjà sur la bonne voie - sauf que ce qu'ils faisaient était considéré par beaucoup comme excentrique, voire pire. [3]

Curieusement, c'est une pensée encourageante que nous en sachions encore si peu sur le mode fondateur. Regardez ce que les fondateurs ont déjà accompli, et pourtant ils l'ont fait contre vents et marées de mauvais conseils. Imaginez ce qu'ils feront une fois que nous pourrons leur dire comment diriger leurs entreprises comme Steve Jobs au lieu de John Sculley.

Notes

[1] La façon la plus diplomatique de formuler cette affirmation serait de dire que les dirigeants expérimentés de niveau C sont souvent très habiles à gérer leurs supérieurs. Et je ne pense pas que quiconque connaissant ce monde contesterait cela.

[2] Si la pratique de ces retraites devenait si répandue que même les entreprises matures dominées par la politique commençaient à le faire, nous pourrions quantifier la sénescence des entreprises par la profondeur moyenne sur l'organigramme des personnes invitées.

[3] J'ai également une autre prédiction moins optimiste : dès que le concept de mode fondateur sera établi, les gens commenceront à l'utiliser à mauvais escient. Les fondateurs qui sont incapables de déléguer même les choses qu'ils devraient déléguer utiliseront le mode fondateur comme excuse. Ou les gestionnaires qui ne sont pas des fondateurs décideront qu'ils devraient essayer d'agir comme des fondateurs. Cela peut même fonctionner, dans une certaine mesure, mais les résultats seront désordonnés lorsque ce ne sera pas le cas ; l'approche modulaire limite au moins les dommages qu'un mauvais PDG peut causer.

Merci à Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar et Garry Tan pour avoir lu les brouillons de ce document.