MODE FONDATEUR

Septembre 2024

Lors d'un événement YC la semaine dernière, Brian Chesky a donné une conférence que tous ceux qui y étaient présents s'en souviendront. La plupart des fondateurs avec lesquels j'ai parlé par la suite ont dit que c'était la meilleure qu'ils aient jamais entendue. Ron Conway, pour la première fois de sa vie, a oublié de prendre des notes. Je ne vais pas essayer de la reproduire ici. Je veux plutôt parler d'une question qu'elle a soulevée.

Le thème de l'intervention de Brian était que la sagesse conventionnelle sur la façon de diriger les grandes entreprises est erronée. Alors qu'Airbnb grandissait, des gens bien intentionnés lui ont conseillé de diriger l'entreprise d'une certaine manière pour qu'elle puisse se développer. Leur conseil pourrait être résumé de manière optimiste par "embaucher de bonnes personnes et leur laisser la liberté de faire leur travail". Il a suivi ce conseil et les résultats ont été désastreux. Il a donc dû trouver une meilleure façon par lui-même, ce qu'il a fait en partie en étudiant la façon dont Steve Jobs dirigeait Apple. Jusqu'à présent, cela semble fonctionner. La marge de flux de trésorerie disponible d'Airbnb est maintenant parmi les meilleures de la Silicon Valley.

L'audience de cet événement comprenait beaucoup des fondateurs les plus réussis que nous ayons financés, et l'un après l'autre, ils ont dit que la même chose leur était arrivée. On leur avait donné les mêmes conseils sur la façon de diriger leurs entreprises à mesure qu'elles grandissaient, mais au lieu d'aider leurs entreprises, cela les avait endommagées.

Pourquoi tout le monde donnait-il à ces fondateurs le mauvais conseil ? C'était le grand mystère pour moi. Et après y avoir réfléchi un peu, j'ai compris la réponse : ce qu'on leur disait, c'était comment diriger une entreprise qu'on n'a pas fondée - comment diriger une entreprise si on n'est qu'un gestionnaire professionnel. Mais ce mode de fonctionnement est tellement moins efficace que pour les fondateurs, cela leur semble cassé. Il y a des choses que les fondateurs peuvent faire que les gestionnaires ne peuvent pas, et ne pas le faire leur semble faux, car c'est le cas.

En effet, il existe deux façons différentes de diriger une entreprise : le mode fondateur et le mode gestionnaire. Jusqu'à présent, la plupart des gens, même dans la Silicon Valley, ont implicitement supposé que faire passer une startup à l'échelle supérieure signifiait passer au mode gestionnaire. Mais nous pouvons déduire l'existence d'un autre mode à partir du désarroi des fondateurs qui l'ont essayé, et du succès de leurs tentatives pour s'en échapper.

Il n'existe à ma connaissance aucun livre spécifiquement sur le mode fondateur. Les écoles de commerce ne savent pas qu'il existe. Tout ce que nous avons jusqu'à présent, ce sont les expériences de fondateurs individuels qui l'ont découvert par eux-mêmes. Mais maintenant que nous savons ce que nous cherchons, nous pouvons le rechercher. J'espère que dans quelques années, le mode fondateur sera aussi bien compris que le mode gestionnaire. Nous pouvons déjà deviner certaines des façons dont il sera différent.

La façon dont on enseigne aux gestionnaires de diriger les entreprises semble être comme la conception modulaire, dans le sens où l'on traite les sous-arbres de l'organigramme comme des boîtes noires. Vous dites à vos subordonnés directs ce qu'ils doivent faire, et c'est à eux de trouver comment le faire. Mais vous ne vous impliquez pas dans les détails de ce qu'ils font. Ce serait du micromanagement, ce qui est mauvais.

Embaucher de bonnes personnes et leur laisser la liberté de faire leur travail. Cela semble formidable quand on le décrit ainsi, n'est-ce pas ? Sauf qu'en pratique, d'après le rapport de fondateur après fondateur, ce que cela signifie souvent, c'est : embaucher des faiseurs professionnels et les laisser conduire l'entreprise dans le mur.

Un thème que j'ai remarqué à la fois dans l'intervention de Brian et dans mes conversations avec les fondateurs par la suite était l'idée d'être manipulé. Les fondateurs ont l'impression d'être manipulés des deux côtés - par les gens qui leur disent qu'ils doivent diriger leurs entreprises comme des gestionnaires, et par les gens qui travaillent pour eux quand ils le font. Habituellement, quand tout le monde autour de vous n'est pas d'accord avec vous, votre hypothèse par défaut devrait être que vous vous trompez. Mais c'est l'une des rares exceptions. Les investisseurs qui n'ont pas été eux-mêmes fondateurs ne savent pas comment les fondateurs devraient diriger leurs entreprises, et les cadres dirigeants, en tant que classe, comptent parmi les menteurs les plus habiles au monde. [1]

Quoi que soit le mode fondateur, il est assez clair qu'il va rompre le principe selon lequel le PDG ne doit s'engager avec l'entreprise que via ses subordonnés directs. Les réunions "saut de niveau" deviendront la norme au lieu d'une pratique tellement inhabituelle qu'il y a un nom pour ça. Et une fois que vous abandonnez cette contrainte, il y a un nombre énorme de permutations à choisir.

Par exemple, Steve Jobs avait l'habitude d'organiser une retraite annuelle pour ce qu'il considérait comme les 100 personnes les plus importantes d'Apple, et ce n'étaient pas les 100 personnes les plus haut placées dans l'organigramme. Pouvez-vous imaginer la force de volonté que cela prendrait pour faire cela dans une entreprise moyenne ? Et pourtant, imaginez à quel point une telle chose pourrait être utile. Cela pourrait faire d'une grande entreprise une startup. Steve ne continuerait probablement pas à organiser ces retraites si elles ne fonctionnaient pas. Mais je n'ai jamais entendu parler d'une autre entreprise qui le fasse. Donc est-ce une bonne idée ou une mauvaise ? Nous ne le savons toujours pas. C'est à quel point nous connaissons peu le mode fondateur. [2]

De toute évidence, les fondateurs ne peuvent pas continuer à diriger une entreprise de 2 000 personnes de la même manière qu'ils l'ont fait quand elle en avait 20. Il va falloir une certaine délégation. Où se situeront les frontières de l'autonomie, et à quel point elles seront nettes, variera probablement d'une entreprise à l'autre. Elles varieront même au fil du temps au sein de la même entreprise, à mesure que les gestionnaires gagneront la confiance. Donc le mode fondateur sera plus complexe que le mode gestionnaire. Mais il fonctionnera aussi mieux. Nous le savons déjà à partir des exemples de fondateurs individuels qui tâtonnent pour y arriver.

En effet, une autre prédiction que je ferai sur le mode fondateur est que, une fois que nous aurons compris ce que c'est, nous constaterons qu'un certain nombre de fondateurs individuels y étaient déjà la plupart du temps - sauf que, en faisant ce qu'ils faisaient, ils étaient considérés par beaucoup comme excentriques ou pire. [3]

Curieusement, c'est une pensée encourageante que nous connaissions encore si peu le mode fondateur. Regardez ce que les fondateurs ont déjà accompli, et pourtant ils l'ont fait contre un vent contraire de mauvais conseils. Imaginez ce qu'ils feront une fois que nous pourrons leur dire comment diriger leurs entreprises comme Steve Jobs plutôt que comme John Sculley.

Notes

[1] La façon plus diplomatique de formuler cette déclaration serait de dire que les cadres dirigeants expérimentés sont souvent très doués pour gérer vers le haut. Et je ne pense pas que quiconque ayant des connaissances de ce monde le contesterait.

[2] Si la pratique d'organiser de telles retraites devenait si répandue que même les entreprises matures dominées par la politique se mettaient à le faire, nous pourrions quantifier le vieillissement des entreprises en fonction de la profondeur moyenne dans l'organigramme des personnes invitées.

[3] J'ai aussi une autre prédiction moins optimiste : dès que le concept de mode fondateur sera établi, les gens commenceront à l'utiliser à mauvais escient. Les fondateurs qui ne sont pas capables de déléguer même les choses qu'ils devraient déléguer utiliseront le mode fondateur comme excuse. Ou les gestionnaires qui ne sont pas fondateurs décideront qu'ils devraient essayer d'agir comme des fondateurs. Cela pourrait même fonctionner, dans une certaine mesure, mais les résultats seront désordonnés quand cela ne fonctionnera pas ; l'approche modulaire limite au moins les dégâts qu'un mauvais PDG peut faire.

Merci à Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar et Garry Tan d'avoir lu des versions préliminaires de ce texte.